Magyar Vízgazdálkodás, 1988 (28. évfolyam, 1-8. szám)
1988 / 3. szám
A SZERVEZET KIALAKÍTÁSÁNÁL FIGYELEMBE VEENDŐ ALTALANOS IRÁNYELVEK A szervezeti felépítés dinamikája A szervezéselmélet és a szervezési gyakorlat hosszú éveken keresztül túlbecsülte a szervezeti felépítés (struktúra) jelentőségét. E struktúra meghatározásánál és megváltoztatásánál (az átszervezések során) nem a szervezetfejlesztés volt az elsődleges szempont. Korábban többnyire olyan adminisztratív módon és módszerekkel megvalósított átszervezésekről volt szó, amelyek nem mélyreható elemzésekre és meggondolásokra épültek, hanem az egyes szerveken kívülálló egyes fórumok olyan utasításszerű, tehát kötelező jellegű beavatkozásaira támaszkodtak, amelyeket nemegyszer egyes irányítási csúcsszervek szubjektív nézetei is motiváltak. A szervezeti struktúrában többnyire a szervezet statikus elemét látták, és ennek folytán elhanyagolták a vezetésnek, mint folyamatnak megszervezését. Pedig a szervezeti felépítés (struktúra) jelzi a kommunikációs rendszert, az információs utakat, illetve csatornákat, meghatározza a szervezet mint organizmus egyes összetevőinek kapcsolatait egymással, továbbá meghatározza azokat a helyeket is, amelyeknek hatáskörébe a döntés tartozik. Abban az esetben, ha az irányított rendszerben rövid időközökben hirtelen változások következnek be, ezekre a változásokra azonnal, rendkívüli intézkedések foganatosításával kell reagálnunk, mégpedig anélkül, hogy megváltoztatnánk a szervezeti felépítést. Abban az esetben viszont, ha láthatólag hosszantartó változásokkal állunk szemben, az eddigi szervezeti felépítés olyan célszerűtlen kényszerzubbonnyá válik, amelyet meg kell változtatni. A szervezeti struktúrát soha nem szabad mereven értelmeznünk és nem mindig szabad szigorúan megkövetelnünk egyes elvek vagy szabályok betartását. Ilyen rugalmasan kezelendő szabály többek között a szolgálati út betartásának elve is. Ha mindig szem előtt tartanánk ezt az elvet, eljárásunk lelassítaná és esetleg meg is zavarná az információáramlást, bár az információs csatornáknak általában a szólgálati út mentén kell haladniuk. így azután megtörténhet, mégpedig a szolgálati út elvével látszólag ellentmondásban, hogy olyan gyakorlat alakul ki, amely szerint egyes szervezeti, vagyis információs csatornák bizonyos kulcsfontosságú tevékenység helyéről vagy bizonyos információ-gyűjtőhelyről a magasabb szintű tevékenységi helyet, vagy a magasabb szintű információs részleget a hagyományos, közvetítő láncszemek megkerülésével, helyesebben kihagyásával fogják elérni. A szervezeti struktúra felépítésének szabályai és elvei Valamely szervezeti struktúra felépítése során szem előtt kell tartanunk, hogy — egyes féladatok ellátása célszerűen specializált legyen; —• célszerűen kell alkalmaznunk a funkció, ill. a technológia szerinti szervezés elvét; — csökkenteni kell az irányításban a vertikális szintek számát; — nem szabad túldimenzionálni az igazgatási apparátus horizontális tagoltságát. Korlátozni kell az ún. „tükörrészlegek'’ vagy munkakörök kialakítását az irányítás különböző szintjein (vagyis nem engedjük érvényesülni azt az elgondolást, amely szerint minden magasabb szintű részlegnek vagy munkakörnek meglegyen a maga tükörképe", partnere az alacsonyabb irányítási szinteken); — optimálisan kell megoldanunk a legfontosabb munkaterületek decentralizálásának, illetve centralizálásának kérdéseit; — pontosan és félreérthetetlenül kell meghatároznunk az egyes részlegek hatáskörét, mégpedig a) vertikálisan (a vezetés különböző szintjein elhelyezkedő ugyanazon részlegek között), vagyis a felsőbb szinteken kell végbemenniük a perspektivikusabb munkáknak, viszont az alsóbb szinteken kell végezni az operatív tevékenységeket, b) horizontálisan (a vezetés ugyanazon szintjén elhelyezkedő különböző részlegek között), c) a hatáskör tisztasága szempontjából (vagyis ne kapcsoljunk össze túlságosan különböző jellegű feladatokat egy-egy részlegben), valamint d) statisztikai és terminológiai szempontból is; — helyesen kell alárendelnünk az egyes részlegeket a magasabb szintű vezetési láncszemnek; — a részlegen belül érvényesüljön a célszerű munkamegosztás (nevezetesen, hogy az egyes tevékenységek elvégzésével a dolgozókat úgy bízzuk-e meg, hogy figyelembe vesszük a munka bonyolultságát, megerőltető voltát, felelősségteljességét, valamint az egyes dolgozók szakképzettségét); — az alárendelt munkakörök (munkahelyek) számát állapítsuk meg racio-A szabályok azok az eszközök, amelyek segítségével úgy programozzák a beosztottak döntéshozatali tevékenységét, hogy fölöslegessé válik minden egyes döntés jóváhagyása a felettes által. A szabályok tehát időmegtakarítást jelentenek a felettes számára. Beosztottainak szokványos ügyekben nem kell kikérniük véleményét, hiszen a szabályok jó előre meghatározzák a döntési elveket. A döntések tehát gyorsabban és alsóbb szinten hozhatók meg. Egyöntetűségre való törekvés. A szabályok, különösen nagy szervezetekben, arra szolgálnak, hogy a részlegek magatartását összehangolják az egész szervezet szükségleteivel. Csökkentik annak lehetőségét, hogy a döntéshonálisan, illetve optimálisan (vizsgáljuk meg, hogy a rendszeresített munkakörök — munkahelyek — száma az egyes részlegekben olyan-e, hogy a vezető irányítani tudja az azokat betöltő dolgozókat) ; — tartsuk be a vezetés egységes vonalát (vagyis az elgondolásokat, illetve koncepciókat az irányelvek és rendelkezések, az utasítások és az öszszes egyéb információk torzításmentesen és a lehető leggyorsabban juttassák el fentről a legalsóbb szintekre); — a szervezeti egységek teljesítményeit (mind mennyiségileg, mind pedig minőségi szempontból) mérni tudjuk pontosan kidolgozott kritériumok rendszerének segítségével; — a dolgozókban fenn kell tartanunk és meg kell szilárdítanunk azt az érzést, hogy a végső eredmény az ő közreműködésükkel jön létre. A szervezet struktúrájának optimalizálása A szervezeti struktúrának arányban kell állnia a szóban forgó szervezeti egység nagyságával, hatáskörével és feladatainak nagyságával, valamint bonyolultságával. Érvényes ez mind a vezetési szintek, mind pedig a szakrészlegek számára és nagyságára, amelyeknek nem szabad nagyobbaknak lenniük annál, ahogyan azt a komplexitás és a rugalmasság szempontja megkívánja. Valamely szervezet optimális felépítésének (struktúrájának) kialakítása során figyelemmel kell lennünk a vonatkozó vezetési szabályoknak, különösen a munkamegosztás szabályának tiszteletben tartására, a centralizáció és decentralizáció kiegyensúlyozottságára, a vezetés ún. optimális hatósugarára (vagyis arra, hogy egyegy vezetőnek megfelelő számú beosztottja legyen). A kisebb részlegek túlságos specializálása sok vonatkozásban hátrányos, pl. megsokasodnak és bonyolultabbakká válnak a kölcsönös kapcsolatok, mert hiszen ezeknek a kapcsolatoknak a száma mértani haladványnak megfelelően növekszik. zatalban ne a szervezet céljai, hanem az egyéni szempontok érvényesüljenek. Az egyéni függés csökkentése. A szabályok személytelenek, ami megkönnyíti a beosztottaknak az engedelmességet, a főnöknek pedig hatalma helyes értelemben vett gyakorlását. A szabályok védik a beosztottat is főnöke esetleges önkényeskedésével szemben. Hasznosak, mert meghatározzák a dolgozók kötelességeit és felelősségük határát. Lehetővé teszik, hogy a beosztottak előre felmérhessék egyes cselekedeteik következményeit, ez pedig lényeges az egyéni biztonság szempontjából. A jól átgondolt szabályok megvonják a határokat, amelyek között a munkatársak önállóan cselekedhetnek. A SZABÁLYOK SZEREPE A SZERVEZETEK EREDMÉNYES MŰKÖDÉSE SZEMPONTJÁBÓL 9
