Hardi Tamás et al. (szerk.): Magyar-szlovák agglomeráció Pozsony környékén (Győr-Somorja, 2010)
Somlyódyné Pfeil Edit: Lehetőségek a szuburbán önkormányzatok intézményesített együttműködésére
156 Somlyódyné Pfeil Edit operacionalizálandók a célok. így fontos, hogy a résztvevők számára értelmezhető és egyedi célok kerüljenek meghatározásra. 2) Második lépésben a partnerek beazonosítása történik meg, vagyis meg kell találni azokat a társadalmi partnereket, amelyeknek a célokra a legnagyobb befolyásuk van. Két partneri kör között lehet különbséget tenni: a stratégiai és a taktikai partnerek között. A stratégiai körbe tartoznak a befolyással bíró partnerek, míg a taktikaiak a politikai vezető pozíciót betöltők közül kerülhetnek ki. 3) Végül közös jövőkép hiányában nem beszélhetünk hálózatról, mivel a jövőkép az, amitől a szereplők partnereknek érzik magukat. A jövőképhez rendelten megjelenik a nyereségek és veszteségek kiegyenlítése, így mindenki látja a helyét és szerepét a kooperációban. 4) Ha valamennyi együttműködő számára világos a jövőre vonatkozó vízió, megkezdődhet a szervezeti struktúra kialakítása. A szervezeti kapacitás egyébként az adott hálózat legjelentősebb kormányzási eszközének tekinthető, ezért lényeges, hogy a szervezeten belül létrejövő munkamegosztás mögött az egyes partnerek számára meghatározott célok és funkciók álljanak. 5) A hálózati irányítás megteremtése úgyszintén újszerű metódust igényel, mégpedig menedzsment-eszközöket, amelyek különböznek mind a hagyományos közigazgatási, mind pedig a magángazdaságban alkalmazott menedzsmentétől. 6) Tagadhatatlanul szükség van egy folyamatos értékelési eljárás beépítésére, amit a kiinduló helyzetben rögzített egyértelmű célok tesznek lehetővé, és amelyet a hálózat irányítási rendszerének részeként kell kezelni. Értelemszerűen az értékelés eredménye elvezethet a jövőkép és a szervezeti felépítés módosításához egyaránt, ez a módszer teremti meg a visszacsatolás feltételét (Longo 2006). Amint arról szó volt már, a hálózat flexibilis, de ez nem zárja ki, hogy bizonyos szervezeti kereteket birtokoljon, hiszen a célokat meg is kell valósítania, s az elképzelhetetlen megfelelő munkamegosztás kialakítása nélkül. A hálózat akkor hatékony, ha a tevékenysége átlátható, és ahhoz kapcsolódóan erőteljes információcsere működik a partnerek között. Szervezeti megjelenését- egyfelől egy döntéshozó grémium- másfelől a megvalósítást végző menedzsmentszervezet szolgáltatja- s szüksége van a képviseletet ellátó magas rangú politikusra- végül célszerű munkabizottságokat működtetnie a partnerek és szakértők részvételével (Franzke 2009). A hálózat feladatait alapjaiban három fő csoportba lehet sorolni:- tervezés, finanszírozás, értékelés (egységes irányítás)- a közszolgáltatások megszervezése, biztosítása és koordinációja- menedzsment típusú és igazgatási feladatok (magát a hálózat fenntartását, valamint az állampolgárokat, illetve a fogyasztókat érintően). Valamely hálózat működtetésével kapcsolatos tapasztalataik birtokában az önkormányzatok eltöprenghetnek azon, melyek lehetnek az optimális intézményes szervezeti formák, melyek segíthetik a közös feladatmegoldást. Határon átnyúló jelleggel, a szlovák és a magyar önkormányzatokat egyaránt átfogó egyetlen szervezetként jelenleg az ún. Európai Területi Együttműködési Csoportosulás (a továbbiakban EGTC) jöhet számításba, melyre a vonatkozó normát az Európai Parlament és Tanács 2006-ban együttesen fogadta el (1082/2006/EK rendelet). Az új jogintézmény működéséről az Európai Bizottságnak 2011 augusztusáig jelentést kell
