Hardi Tamás et al. (szerk.): Magyar-szlovák agglomeráció Pozsony környékén (Győr-Somorja, 2010)
Csizmadia Zoltán: Hálózatosodás mint lehetőség
152 Csizmadia Zoltán Térjünk rá a gyakorlati tapasztalatokra az együttműködési hálózat kialakítása területén. Négy nagyobb témakör mentén foglalhatók össze a tanulságok. 1. Előkészítő háttérmunka: alapvető tapasztalat volt, hogy az előkészítő munkát nem szabad összemosni a hálózatfejlesztés szakaszaival, minél alaposabb és átfogóbb megalapozó fázisra van szükség annak érdekében, hogy a hat fejlesztési lépcső megvalósítása gördülékenyebb legyen. A megfelelő sorrend a következő lehet: problémafeltárás, területbehatárolás (földrajzi és tartalmi), potenciális szereplők beazonosítása és kiválogatása, alapos cél- és prioritásanalízis. Ezek a tevékenységek a lehetséges partnerek bevonásával és egy külső szakértő szervezet segítségével végezhetők el a leghatékonyabban, még a hatlépéses fejlesztési menetrend előtt. 2. Egy a kollektív cselekvési logikából fakadó problémát is meg kell oldani. Egy hálózat kialakítása, majd működtetése folyamatosan felveti azokat a kérdéseket, amelyeket a társadalomtudomány a kollektív cselekvés problémájának nevez (Olson 1997; Elster 1995). Tipikus játékelméleti dilemmát okozó cselekvési stratégia lehet a potyautas mentalitás, a „balekszerep” elkerülése, az „önvédő óvatosság” alkalmazása. Az ilyen kollektív cselekvési gátakat külső ösztönzők, belső szabályok, kölcsönösen vállalt kötelezettségek révén lehet csak feloldani, kiiktatni vagy minimálisra csökkenteni. Ehhez viszont a konkrét egyéni és hálózati szintű eredmények, következmények minél korábbi beazonosítása, körülhatárolása, világos bemutatása és tudatosítása, folyamatos szem előtt tartása és frissítése szükséges. 3. Függetlenül a szépen csengő horizontális, partnerségi, kooperatív cselekvési formától alapvetően fontos egy leendő hálózatalkotó aktív szereplő jelenléte a kezdetektől fogva. Nem külső szereplőről beszélünk, egy bábáskodó mentorról, tanácsadóról, hanem a későbbi tevékenységekben is érdekelt és ezért motivált partnerszervezetre. Ennek hiányában nagyon nehéz továbblépni a tettek mezejére, elakadhat a folyamat a célok és prioritások szintjén, mert onnan kezdődően már a kooperációs költségek (nem biztos, hogy közvetlen anyagi költségek, inkább szabad idő, energia, kapcsolati tőke használata stb.) ténylegesen megjelennek és növekednek. 4. Végezetül fontos része volt a hálózatfejlesztési folyamat során nyert tapasztalatoknak az anyagi tényezőkkel összefüggő problémák felbukkanása. Új kötelezettségek felvállalása soha sem könnyű. Megfelelő finanszírozási háttér nélkül nem lesz működőképes a hálózat (belső és külső ráfordítások kalkulációja és felosztása). Saját áldozatot is követelő, mindenkit érintő és méltányosan elfogadott arányú ráfordításra szükség van a komolyan vételéhez. Összességében elmondható, hogy mindezek ellenére a hálózatfejlesztési munka sikeres volt, sok gyakorlati tapasztalattal gazdagította a projektben részt vevő szervezeteket, és sikerült megalapozni egy olyan kapcsolathálózati magnak (hat önkormányzat) a későbbi együttműködési rendszerét, amelyben a szereplők egyre tisztábban látják a közös céljaikat, a lehetséges szerepeiket, megismerték a hálózati jellegű szerveződési megoldások alapvető tulajdonságait és egyre nagyobb várakozásokkal tekintenek a jövőbeli együttműködési projektek kidolgozására. Felhasznált irodalom Castells, M. 2005. A hálózati társadalom kialakulása. Az információ kora. Gazdaság, társadalom és kultúra. I. köt. Budapest, Gondolat-Infonia. Csizmadia, Z. 2009. Együttműködés és újítóképesség. Budapest, Napvilág Kiadó.
