Somogyi Néplap, 1980. október (36. évfolyam, 230-256. szám)

1980-10-24 / 250. szám

A vállalati belső mechanizmus tartalékai Okok,okozatok az érdekek tükrében (Hozzászólás „A munka­padtól a vezérigazgatóig” című sorozathoz.) A „munkapadtól a vezér­igazgatóig” című cikksorozat az alapvető okozatot abban jelölte meg, hogy a váUala-. iti önállóság növekedésével együtt a vállalaton belül fölerősödött a miinrient sza­bályozni igyekvő irányítás. Az okokat azombon nem vizsgálta. Mielőtt ezt meg- tennénk, célszerű áttekinte­ni az állami iparvállalatok­nál végbement, centralizá­ciós folyamatot. Amíg 1960—1965 (között évente át­lagosan 106-tal, addig 1965— 79 között már csak tíz vál­lalattal csökkent az állami iparvállalatok száma. 1979- ben viszont a 702 ipari vál­lalat közűd 230 tröszti irá­nyítás kenetében dolgozott (1965-ös adat nincs a tröszti irányításról!). E számok is­meretében két szakaszra bontható a centnaKzációs fo­lyamat: az elsőre az önálló vámoltatok számának csök­kentése a jellemző, a máso­dikra viszont a trösetösítés. Az első szakasz a direkt irányítás korszakára esik, és — úgy érzem — joggal föltételezhető: ezt a folya­matot elsődlegesen az indí­totta ed, hogy az ágazati minisztériumok nem tudták a direkt módszerrel irányí­taná a sóik kis és közepes vállalatot. Ha csaik a válla­lati belső mechanizmus tar­talékainak kiaknázása ellen ható tényezőket keressük, könnyen hamis (következte­tésre jutunk. Célszerű a vizsgálatot kiterjeszteni a vállalati tartalékok kiakná­zását gátló tényezők teljes körű feltárására. Ez ugyan­ná® magába foglalja a belső mechanizmus tartalékait is. A vizsgálatot az új me­chanizmus bevezetésétől napjainkig itartó idősziakra keH kiterjeszteni. Mi . volt az induló állapot? (Egy profan szólással élve: „Ha megfizetem, akkor sem tud úszni.") A majdnem 20 éves direkt irányítási rend­szer a maga korában, törté­nelmi szükségszerűség volt, de gátja lett a további fej­lődésnek. Ezért szűnt meg. Hatásait azonban nem lehe­tett egyik napról a másikra megszüntetni. A direkt irányítási rend­szerben, minimális volt a vállalatok önállósága: a dön­tési jogkör, ezzel együtt a felelősség is, jelentős mér­tékben a minisztériumoké volt. A vállalatok nem vol­taik érdekeltek a hatékony­ság fokozásában. A válla­lati centralizációs folyamat úgy ment végbe, hogy a kis- és középvállalatoknál meg jó, hagyományos veze­tési módszereket alkalmaz­tak a nagy vállalatoknál i& A vezetéstudomány nem volt azon a szántén, hogy előre jelezte volna az eb­ben rejlő bukta tokait: azt, hogy nagy szervezetek veze­tésére alkalmatlanok a hagyományos módszerek. Nagyrészt arról folyt a vi­ta, hogy tudomány-e a ve­zetés és a szervezés, A kor­szerű szervezési és vezeté­si módszerek ismerete na­gyon szűk körre korlátozó­dott. Ebben az „ómechaniz­musban” már a nagyvállalati szervezetek is kialakultak. Amikor jött a gazdaságirá­nyítás reformja, a vállalati önállóság, érdekeltség — és ezzel együtt a felelősség is — megnőtt. Az új mecha­nizmus „jött, látott és győ­zött”. De hogyan érte ez a vál­lalatokat, elsősorban a válla­latvezetést? (A szólás módo­sul: „Ha megtanulsz úszni, megfizetlek.’’) A feladatot párt- és kormányhatároza­tok rögzítették. A cél a nye­reség (lett, amit a szabályo­zórendszer jelölt ki. A ho­gyan, kivel, mivel, mennyi­ért stto. (kérdésekre a vállala­toknak kellett válaszolni. E rendszer egyik pillére lett a bázis szemlélet, ami nem engedett stagnálást : a vállalatoknak fejlődniük kellett. Ehhez elvileg hárem utat választhattak. Az egyik a létszám- és eszközfejlesz­tés volt, a másik a belső tartalékok föltárása és fel- használása, a harmadik pe­dig az első két módszer pár­huzamos alkalmazása. Első pillantásra, az első út a legnehezebb: ehhez ugyan­is jelentős nyereségre volt szükség. A gyakorlatban —, sokszor a tényleges nyereség hiányában is — ezt az, utat választották a legtöbben. Ezt lehetővé tette az, hogy az új 'mechanizmussal együtt új árrendszert nem vezettek be : gyakorlatilag veszteséges vállalatok is nyereséget ké­pezhettek a dotáció révén. Esetenként a helyi, sőt ága­zati érdekek jobban, érvé­nyesültek a szabály oaórencí- szennéL A második és a harmadik Út feltételezte a korszerű vezetési és szervezési mód­szerek ismeretét és a válla­latok fogadókészségét. A második út választásánál el­lenható tényezőként jelent meg, hogy gyakorlati tapasz­talat hiányában nem lehe­tett garantálni a várt. ered­ményt, és nagyon sok sze­mélyi problémával is együtt járt. Az akkor- alkalmazott árrendszer a szabályozó­rendszer nivelláló hatása nem kényszerítette a tarta­lékok feltárására a vállala­tokat. Így a vállalatok zöme az első utat választotta. Azok döntöttek a második út mellett, akik nem tudtak beruházni, létszámot növel­ni, de fejlődni akartak. A nyereséges és az előrelátó vállalatok a harmadik utat választották. A gazdasági reformot kö­vető pár éven belül a vál­lalatok rájöttek hogy az új szabályozórendszer" nem enged túlzott fejlődést: meg­elégedhettek a létszámnöve­lés és beruházások, által biz­tosított fejlődési ütemmel. A tartalékfeltárás fáradságos munkája ellen szólt az is, hogy a jó és rossz vállala­tok átlagbére között alig volt különbség. (A fenti szó­lás ismét módosult: „Ha jól megtanulsz úszni, egy kicsit többet fizetek neked, mint a rossz úszónak.’’) A vállalati vezetés — egyéb módszer hiányában. — nemcsak a döntést és a fe­lelősséget vette át, hanem a direkt irányítás elemeit .is; ez — a felelősség továbbhá­rítása érdekében — szükség­szerűen a részletekbe menő szabályozás volt. Az intenzív fejlesztés kor­látái a kooperációs nehézsé­gek. a jelentős fejlesztéshez szükséges saját pénzügyi le­hetőségek hiánya vezetett, a centralizáció második sza­kaszához, a trösztösítéshez. Ez önmagában nem rossz, ha egybeesik a népgazdasági érdekékkel, és a korszerű vezetési- szervezési mód­szereket figyelembe véve alakítják ki a nagy szerve­zeteket. Ma már egyértelmű : a tirösztösítés gyakran nem szolgálta a népgazdaság ér­dekeit. A profiltisztítás .trösztökön belül oda veze­tett. hogy valóságos szük­ségleteket kielégítő termé­kek gyártása szűnt meg. Az V. ötéves terv közepé­re megszűnt a létszám növe­lésetek lehetősége az álla­mi iparban, Az idén — és várhatóan az egész VI, öt­éves tervben — sok válla­latnál a fejlesztéshez szük­séges pénz oly mértékben csökken, hogy ez az összeg nem biztosítja a fejlődéshez (esetenként a szinten mara­dáshoz) szükséges növeke­dést. A vállalatoknak tehát föl kell tárni és kiaknázni tartalékaikat a jelenlegi ár-, illetve szabályozórendszer keretei között. Gyakran, hangoztatják mostanában azt a — megíté­lésem szerint téves — nézetet, hógy bajiban lesznek azok a vállalatok, amelyek eddig is éltek a tartalékfeltárásban, es -felélésben rejlő lehető­ségekkel. Ez azonban csak akkor lenne igaz, ha ezek­nél a vállalatoknál változat­lan maradna minden. Ez pedig kizárt dolog. Egyetlen termékváltozás már renge­teg belső tartalék feltárását indítja el. A nehezebb ' gazdasági körülmények ellenére épp ezek a vállalatok fejlődnek jobban, mert rendelkeznek a forintban nem mérhető „tartaiékfeltá’ró gondolkodá­si mód” kípierithetetlen for­rásával. Lehetne természetesen ke­resni még ok-okozati össze­függéseket. Föl lehetne so­rolni a szabályozórendszer hiányosságain túl a szakkép­zett létszám hiányát a kör­nyezeti hatásokat is, de ennek legföljebb csak ak­kor van értelme, ha vá­laszt akarunk kapni belőle a „hogyan tovább ?”-ra. Tényként kell elfogadni a jelenlegi vállalati centrali­zációt a szervezettséget és a népgazdaság helyzetét. A fejlődés egyik jelentős lehetősége a vállalati belső mechanizmus tartalékainak föltárása. A szervezés- és a vezetéstudomány miiyen „vázlatos receptet” javasol­hat e feladat megoldásához? — A vállalata helyzet (az eredmények, erőforrások, érdekek) es a követelmé­nyek, valamint a személyi és tárgyi feltételekben mu­tatkozó hiányok és a fej­lesztési igények . egybeveté­se alapján ki kell dolgozni a vállalati stratégiát. • — A vezetők munkájának megszervezése nélkül nincs sok remény a végrehajtó munka szervezettségére sem. — Létre kell hozni a jól szervezett, egységes koncep­ció alapján, azonos módsze­rek szerint dolgozó a fel­adatait és tevékenységeit összehangoló vezetési háló­zatot. — Biztosítani kell a komp­lex tervnek és a végrehajtó folyamatnak az eltéréseken alapuló vezetést lehetővé te­vő szervezettséget. — Szükség van az ellen­őrzésre és beszámoltatás fo­lyamatos, szabályozott rend­szerének kialakítására is. Hi­szen a profán szólás újra módosult: Ha nem tanulunk meg úszni, elmerülünk ... Heim Miklós a SAÉV szervezési osztályvezetője Ezzel az írással a cikksoro­zatra érkezett hozzászólások közlését befejezzük. A vita azonban nem ért (nem is ér­het) véget: Folytatni a vállala­tokon belül kell - arról, hogy miként lehet és kell a változó feltételekhez igazítani a belső mechanizmust. A Központi Bi­zottság október 16-i ülésén az iporirányitás fejlesztésének alapelveiröl szólva hangsúlyoz­ta: „Az iparirányítás fejleszté­sének szerves része a vállalati szervezet, valamint a trösztök és a nagyvállalatok belső irá­nyítási és érdekeltségi rendsze­rének korszerűsítése. Ez folya­matos feladót, és azt a célt szolgálja, hogy elősegítse a vállalótok eredményesebb mű­ködését, versenyképességének javulását, a változó feltételek­hez való alkalmazkodást.” Hunka és elismerés A végzett munkát nálunk anyagilag és erkölcsileg is elismerik. Egyaránt áll ez az alapfeladatok ellátására és a többletmunkára. Kivé­tel az önként vállalt társa­dalmi tevékenység : azt anyagi ellenszolgáltatás igé­nye nélkül végzik egyének vagy közösségek. Itt kizáró­lag az erkölcsi elismerésnek van szerepe, beleértve a tiszteletdijat is, hiszen ez aranytalanul elenyésző el­lenértéke a végzett munká­nak. Kitüntetésekkel, jutal­makkal a kiemelkedő, az át­lagosnál jobb vagy több munkát ismerik el, legalább is az' esetek döntő többségé­ben. A kivétel nem jellem­ző, de előfordul... Néhány évvel ezelőtt tör­tént. Amikor benyitottam a vállalati főmérnök irodájá­ba, mindjárt észrevettem, hogy rosszkor érkeztem: egy vita kellős közepébe csöp­pentem, s látható volt, hogy az indulatokat csak arra az időre fojtják magukba a résztvevők, addig, amíg idegen van jelen. A titkár­ságon varakoztam hát, s mint minden lényeges do­logról, a röpgyűlés okáról is tudtak felvilágosítást adni. Bővebben később a főmér­nök tájékoztatott. Előző nap jutalmalcat adtak át, mond­ta, s a lista összeállításánál nem voltak elég körültekin­tőek. Mindenkitől javaslatot kértek, akitől kell, az egyik üzemrésztől azonban a bi­zalmi épp tanfolyamon, a helyettese táppénzen volt, s ott csak az üzemvezetőt kérdezték meg. Ebből nem lett volna baj — ha a ve­zető azoknak a nevét dik­tálja be, akik az elismerés­re valóban rászolgálták. De nem ezt tette. Tucatnyi olyan dolgozót javasolt, aki — pufit később kiderült — a baráti körébe tartozik: akivel rendre kivételez, és ezek példát nem a jó, ha­nem a rossz munkában ad­tak. gyakran megsértve a munkahelyi fegyelmet is. Érthető, hogy a jutalmazást MAI kommentárunk nagy fölzúdulás követte, majdhogy jin botrányba fulladt az ünnepi rendez­vény. Ezért ültek össze másnap — kiköszörülni a csorbát, ,levonni a tanulsá­got ... Mindez eszembe jutott a közelmúltban, amikor az egyik budapesti nagyvállalat somogyi gyáregységében jár­tam, és együtt találtam mindazokat, akik a közelgő, november 7-t ünnepségen átadandó jutalmak elosztá­sában illetékesek. Fontolgat­ták, melyik üzemrészből, műszakból kit javasoljanak igazgatói dicséretre, üzem­vezetői elismerésre. Az egyikkel ezerkétszáz, a má­sikkal három-négyszáz fo­rint jár, tehát emiatt is in­dokolt a mérlegelés. Nevek hangzottak el — innen is, onnan is —, és a gyáregy­ségvezető szaporán írta, egyi­ket a másik után. Aztán tö­röltették az egyik nevet, a másikat is, es újabbak ke­rültek papírra. — Bizonyta­lanok — jegyezte meg a gyáregységvezetö, s bere­kesztette a megbeszélést. Annyira nem sürgős. hogy elkapkodjuk, és felelőtlenül összeállítsuk a névsort; men­jenek vissza a munkahe­lyükre, nézzék meg jól, ki ér deines a jutalomra és ki nem, két nap múlva jöjje­nek újra ide. akkor döntünk véglegesen. Hiszen nem cse­kélység az, amiről szó van... Bizony nem. A könnyel­mű döntés ugyanis nemcsak a vezetők lejáratásának ve­szélyét hordja magában,, hanem a jutalmazás lénye­gének semmibevételét, a va­lóban elismerésre — megkü­lönböztetett elismerésre — érdemes munka, a dolgozók lebecsülését is. Jobb megke­rülni ezt az »utcát-, sem­mint bemenni! Még ha az út így több időbe telik is. H. F. Hitelek és javaslatok A tanácsok bankja Új rlsődloges-ola.flepárló berendezést helyeztek üzembe az több ezer kilométeres távvezetékeken a Szovjetunió távoli arany« feldolgozására ukrajnai Llszfesánszkban, a vidékéiről erkezo »fekete Az OTP-ről többnyire a betétkönyvünk, az eppen törlesztendő kölcsön vagy a lakásvásárlás jut eszünkbe. Ez talán így is van rendjén, hiszen a takarékpénztár el­sősorban lakossági szolgálta­tásokat végez. Azt már ke­vesebben tudják, hogy ki­lenc éve az Országos Taka­rékpénztár nemcsak a Ja­kosság. hanem a tanácsok bankja is. 1971-ben jelent meg a kormánvnak a bank- rendszer fejlesztéséről szóló rendelet«, melyben a taka­rékpénztárakat bízták meg a tanácsok pénzeinek kezelé­sével. Hogy ez mit jelent, arról Bencze Józseffel, az OTP megyei igazgatójával, illetve Tüsér Pállal, a me­gyei igazgatóság osztályve­zetőjével beszélgettünk. — Biztosítanunk kell a tanácsi gazdálkodáshoz szük­séges bankszolgáltatásokat — .mondta Tüsér Pál —. a pénzek kezelését és a hite­lezést. ugyanakkor pénzügyi tanácsokat adunk, illetve.ak- tuális, napi információt kül­dünk a tanácsoknak anyagi helyzetükről, hogy segíthes­sük munkájukat. Ez persze a dologinak csupán egyik ol­dala. A másik feladatunk, hogy végrehajtsuk a fel­sőbb szervek tanácsi pénz- gazdálkodással kapcsolatos hatáirózatait, a gondok fel­tárásával, .elemzésével ja­vaslatokat adunk a gazdál­kodás javításához. Somogy megyében a tanácsoknak évente egymilliárd forint áll rendelkezésükre a fej­lesztéshez, ugyanakkor majdnem kétmilliárd forint az. amelyet önmaguk, illetve intézményeiknek fenntartá­sára fordíthatnak. Több mint hároonimilliárd forintról van sző. Hogy mennyire jelentős összeg kezelésében veszünk részt, mi sem bizonyítja jobban, mint az, hogy ez a hárotnmilJiárd forint a me­gyei takarékbetét-állomány nyolcvan Hzára-iákánaúr fotel meg. Csupán Kaposváron és a járásban napi 1200 tételt kell feldolgoznunk, hiszen hozzánk érkeznek a külön­böző adóbefizetési csekkek, számlák is. Bencze Józseftől kérde­zem: — A tanácsi munkát mi­ként befolyásolhatja az OTP a pénz kezelésével? — A tanácsi munka a ta­nács feladata, s ezt a tör­vény szerint mindenkinek tiszteletben kell tartania. A hitelekkel azonban segíthet­jük ezt a munkát... — Miért van szükségük hitelekre a tanácsoknak, és milyen hiteleket kaphatnak? — Vegyünk egy kézenfek­vő példát: a tanácsok ter­veik elkészítésénél számí­tásba veszik az évi bevételt. Ez az összeg azonban csak az év végére áll rendelke­zésükre. de a feladataik miatt mér korábban szüksé­gük lenne rá. A Balaton partján levő tanácsok esete tipikus: a szezonra május 31-ig föl kell készülniük. Hogy dolgozhassanak, pénz­re van szükségük. Ilyenkor az OTP úgynevezett gazdál­kodási előleget ad, azaz hi­telezi azt az összeget, amely a tanácsoknál az év végén jelentkezik bevételként. Ugyanígy egy évre szóló hi­telt adunk a beruházások­hoz is. — A tanácsok csak egy évre kérnék hitelt vágyván lehetőségük arra is, hogy a jobb gazdálkodás érdekeben hosszabb lejáratú kölcsönt vegyenek föl? — Igen. de csak a kor­mány által meghatározott célok elérésére. így többek között a kommunális léte­sítmények. a szennyvíztisz­títók, vezetékek, a vízháló­zat, a lakások és óvodák, li­ierte a bölcsődék építéséhez Mint minden bank, az OTP is él azzal a jogával, hogr ellenőrizze: mire hasz­nálták a kapott hiteleket miként gazdálkodnak a ren­delkezésükre bocsátott ősz- szegekkel. Bizony, nem egy­szer előfordult hogy a ta­karékpénztár föl bontotta a tanácsokkal kötött szerző­dést megvonta a kölcsönt mert azt nem a rendelteté­sének megfelelően használ­ták föl. Es az sem ritka: egy-egy tanács annyira meg­gondolatlanul gazdálkodik, hogy a szó szoros értelmé­ben eladósodik. Miként le­hetséges ez? A választ Tü­sér Páltól kaptuk meg : — Az eladósodáshoz ve­zethet a beruházások -a!a- tervezése«, a kivitelezések idejének elhúzódása és a pénzügyi források rossz becslése is. Sajnos, vannak olyan tanácsi szervek, bár ez egyre ritkább, ahol a beruházások alá terve zése tudatos. Pedig ezek a való­ságos helyzetet megmásító tervek csak bonyolultabbá teszik a, munkát. — Mi történik az eladó­sodott tanácsokkal? — A felelősöket megke­ressük a megyei tanács il­letékeseivel, és elkerülhe­tetlenül felelősségre vonjuk őket... Maholnap tíz esztendeje, hogy a tanácsok bankja az OTP. A kezdet nehézségei mindinkább eltűnnek. Kö­szönhető ez az OTP és a megyei tanács pénzügyi, il­letve tervosztálya között ki­alakult jó kapcsolatnak. A tervek előkészítését végző munkabizottságokban, a ta­nácsokban ott vannak a ta­karékpénztárak munkatár­sai is. hogy segíthessék a gazdasági munkát. A taná­csok bankja — nem túlzás ez — kiállta a próbát. N. J. SOMOGYI NÉPLAP

Next

/
  • Elrendezés
  • Igazítás
  • Forgatás
Oldalképek
Tartalom