Drucker, Peter F.: Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban (Budapest, 1993)
1. RÉSZ. INNOVÁCIÓ A GYAKORLATBAN - Harmadik fejezet - A váratlan mint innovációs forrás
így aztán a Ford elment és szétnézett kicsit, s létrehozta a második zseniális találmányt, amely az amerikai társadalomban történt azóta, hogy Alfred P. Sloan a húszas években Amerika piacainak társadalmi-gazdasági felosztását „alsó”, „alsó közép”, „felső közép” és „felső” csoportokkal határozta meg, s ennek alapján megalkotta a General Motors Companyt. A Ford emberei ugyanis azt találták, hogy a fenti kategóriák gyorsan változnak - illetőleg egy másik felosztás is létjogosultságot nyert -, s egy teljesen új sorrend alakul ki, melyet talán „életstílus szerinti felosztásnak” lehetne nevezni. Az eredmény - nem sokkal az Edsel bukása után - a Ford Thunderbird megjelenése volt, amelynek hatalmas sikeréhez csak az idősebb Henry Ford által tervezett 1908-as T Modellé volt fogható. A Thunderbird végre visszaadta a Ford reputációját, s már nem a GM fiatal testvérének, illetve utánzójának tartották. Ennek ellenére mind a mai napig nem tudjuk, mi okozta a változást, ami nyilvánvalóan jóval azelőtt történt, hogy azok a jelenségek, melyekkel magyarázni szokták - a demográfiai súlypont áthelyeződése a tinédzserekre a népesedési hullám következtében, a felsőoktatás robbanásszerű terjedése, a szexuális erkölcsök változása -, feltűntek volna. Azt sem tudjuk pontosan, mit is kellene érteni az „életsíluson”. Az értelmezését megkísérlő minden eddigi próbálkozás csődöt mondott. Csak annyit tudunk, hogy valami történt. Ez azonban elég ahhoz, hogy a váratlant, legyen az siker vagy akár kudarc, lehetőséggé változtassuk, hatékony, tudatos újítási lehetőséggé. III. A váratlan sikert és váratlan kudarcot eddig egyetlen üzleten vagy iparágon belül előforduló jelenségként elemeztük. Legalább ugyanennyire fontosak, sőt néha még fontosabbak is azok a külső események, melyek meg sem jelennek azokban az információkban és számokban, melyeknek segítségével a vezetés az intézmény munkáját irányítja. Néhány példával bemutatom, miként lehet a tipikus, váratlan külső eseményeket sikeres innovációs lehetőségként kiaknázni. Az első példa az IBM-ről és a személyi számítógépekről szól. Akármennyire vitatkoztak is egymással az IBM vezetői és mérnökei számos kérdésben, egy dologban látszólag tökéletes egyetértés uralkodott közöttük egészen a hetvenes évek közepéig: a jövő azoké a nagy központi 61
