Iparjogvédelmi és Szerzői Jogi Szemle, 2002 (107. évfolyam, 1-6. szám)
2002 / 4. szám - Könyv- és folyóiratszemle
94 Könyv- cs folyóiratszemle alapú cégek megkülönböztető jellemzője, hogy eszköztáruk kiemelkedően fontos elemét alkotja a külső erőforrások bevonásához szükséges kapcsolati rendszerük, az abban rejlő lehetőségek módszeres kiaknázása, és stratégiájuk egyik középponti eleme az erre támaszkodó optimálás. Az ismeretség alapú cég tevékenységszervezési koncepciója szorosan kapcsolódik egy másik, nemrég előtérbe került szervezési elvhez, amelyet gyakorta eredeti angol elnevezésével, outsourcingként említünk. Ennek rendeltetése, hogy külső partnerekkel létrehozott együttműködésekre támaszkodó, célszerű munkamegosztások révén segítse optimálni a cég erőforrásainak kiaknázását. Lényege abban összegezhető, hogy a cég feladatainak megfelelően megválasztott részét külső partnerekhez helyezik ki, azok végzik el a feladat megvalósításához szükséges tevékenységeket, majd az eredményt visszavezetik a cég tevékenységébe, és így szabadítanak fel bizonyos saját erőforrásokat egyes tevékenységek végzése alól, hogy azokat másra koncentrálhassák. Maga az alapelv, amelyre az ismeretség alapú cég tevékenységének szervezése épül, és annak bizonyos megvalósítási módozatai ősrégiek: bármilyen feladatot kell a cégnek ellátnia, bármilyen problémát megoldania, nem törekszünk arra, hogy mindent magunk végezzünk el, viszont mindig tudjuk, kit érdemes bevonni, ki lehet a leginkább alkalmas közreműködő partner. Ezt lehet jól, jobban és felsőfokon művelni - persze lehet rosszul is, de az nem érdemel szót. Amiről viszont itt Harryson ír, az valóban új és nagyon is figyelemre méltó: hogyan lehet ennek a feladatkezelési módnak a nagyon tudatos alkalmazását hathatós eszközévé tenni annak, hogy a lehető leghatékonyabban használjuk ki a cég erőforrásait. Mondanivalóját pedig különösen figyelemreméltóvá teszi, hogy a gyakorlati alkalmazás bemutatásaként annak műhelytitkait és hathatós fogásait tárja elénk, hogyan lehet ezt mesterfokon megvalósitani a cégek innovációs fejlesztő munkájában, hogyan emelhető abban stratégiává, módszeresen épített és kiaknázott, meghatározó jelentőségű erőforrássá az outsourcing lehetőségeit biztosító szakmai kapcsolatok építése, kezelése és kiaknázása; hogyan növelhető ezzel egy cégnek az innovációs munkában elért eredményessége és teljesítőképessége. És külön kiemelést érdemel, hogy ez a koncepció és stratégia ugyanúgy alkalmas arra is, hogy a felhasználásával a cég egyes belső szervezeti egységeinek erőforrás-kihasználását optimálják, azaz cégen belül alakítsanak ki ilyen rendeltetésű együttműködéseket. A tudás és az innováció „tudni, kihez forduljunk” alapú menedzselésének ismertetésével Harryson új megközelítési lehetőségeket és módokat kínál ahhoz, hogy hogyan lehet a cég sikeres a tudásalapú gazdaságban, és hogyan oldhatja fel azokat az ellentmondásokat, amelyek egyrészt a kreatív alkotás, másrészt a gyors innováció szervezeti követelményei között feszülnek. Üzenetének lényege a következőkben összegezhető. A cégeknek, hogy képesek legyenek gyorsan fejlődni, és ennek révén kellő rugalmassággal alkalmazkodni a piacok változásaihoz, változtatni kell a stratégiájukon. Többé nem arra kell törekedniük, hogy a részlegeik minden szükséges tudást belül halmozzanak fel, hogy mesterfokon és az összes szükséges részletre kiterjedően megtanulják valamennyi feladat ellátását, azaz felszerelkezzenek minden szükséges knowhow birtoklásával, hanem sokkal inkább arra, hogy képesek legyenek a kapcsolataik révén kívülről bevonni a szükséges tudást, kapacitást, know-how-t a tevékenységükbe. Ennek megfelelően a kutatás-fejlesztés vezetőinek, valamint a technológiai vezetőknek gondoskodniuk kell arról, hogy minden tevékenységi terület vezetője pontosan tudja, kik azok a cégen belül, illetve a külvilágban, akik segíteni tudnak innovációs fejlesztési feladataik sikerre vitelében. Harryson mindezzel új koncepciót és azzal összhangban álló új stratégiát mutat be, amely a kapcsolati háló módszeres építését és kiaknázását teszi a vállalati innovációs és technológiafejlesztési tevékenység egyik legfőbb pillérévé. A szerző igen alapos és mélyreható kutatómunkát végzett annak feltérképezésére, hogyan működnek a kapcsolati hálóra támaszkodó, ismeretség alapú vállalatok, hogyan alkalmazzák azok menedzselésében ezt a sajátos stratégiát és annak gyakorlati megvalósításait. Kutatásai jelentős hányadát japán cégek körében végezte, és azok eredményeit, megállapításait ezt megelőző könyvében adta közre.2 Itt tovább lép, és kutatásai kiterjesztésére és továbbfejlesztésére támaszkodva bemutatja, hogy ennek a stratégiának az alkalmazása nem japán specialitás, egyáltalán nem kötődik a japán cégek sajátos világához. A menedzsment fenti elvei és mechanizmusai általános érvényűek, és azokat mások, így nagy nyugati cégek is magas színvonalon, sikerrel hasznosítják. Mondanivalója hangsúlyát itt arra helyezi, hogy e stratégia követése jelentősen növelheti azoknak a cégeknek a teljesítményét, amelyek elhatározták, hogy a tudás és az innováció menedzselésében átállnak a know-how-ról a „ tudni, kihez forduljunk” alkalmazására. Lehetnek talán bizonyos fenntartásaink arra nézvést, hogy itt valóban átállásra kell-e gondolni, és a „tudni, kihezforduljunk” valóban a „tudni, hogyan csináljuk” helyébe léphet-e. Megkockáztatjuk azt a véleményt, hogy sokkal inkább célszerűnek Ígérkezik a kettő együttes, ésszerűen kombinált és egymást támogató alkalmazása. Mindaz a gazdag tudás- és tapasztalatanyag, gyakorlati példák hosszú sora, amelyet e mű felvonultat, egyáltalán nem cáfolja az utóbbi felfogást, sőt sokkal inkább igazolja azt. A könyv mindezek gazdag példatára, amely kifejezetten módszertani útmutatóként is igen jól használható. Mondanivalóját éppen az teszi tanulságossá, hogy a kapcsolati hálóra támaszkodó stratégiát és annak célszerű alkalmazását a gyakorlatból vett példák, esettanulmányok felsorakoztatásával és az azokhoz fűzött magyarázatok és értékelések segítségével mutatja be. Ezek szemléltetik és bizonyítják, hogyan teszi ez a stratégia lehetővé, hogy a cég, vagy éppen a részleg a lehető legjobb hatásfokkal használja fel mind a saját erőforrásait, mind pedig a kapcsolatok útján bevonható külső lehetőségeket. A példák konkrétak és belőlük világhírű nagy cégek idevágó gyakorlatát ismerhetjük meg - ettől egyszerre hitelesek és meggyőzőek is. A kisebb-nagyobb esettanulmányok és példák sorában olyan, nálunk is nagy tekintélynek örven2 Japanese Technology and Innovation Management (Japán Technológia és Innováció Menedzsment - Edward Elgar, 1998. Bemutattuk 2002. februári számunkban.
