Török Róbert (szerk.): Ez sör! A sernevelőtől a sörgyárig. A magyarországi sörgyártás és fogyasztás története (Budapest, 2018)
II. A magyarországi sörfőzés története
gyárból, a Sotexból, dr. Kelemen Irma, majd ez a jelállás maradt a Heineben belépéséig, ami 2003-ban történt meg. A gazdaságis vitte a számviteli, pénzügyi területet, a mindenkori vezér a humánpolitikát és a kontrollingot, a kereskedelmis a kereskedelmi és marketing területet, én pedig a termelési, műszaki fejlesztési, beszerzési feladatokat. Nagyon jó hatékonysággal működtünk. Az osztrákok meghirdettek a különböző cégeik között egy „konszern Oscar"-t, ami azt jelentette, hogy komplex mutatók alapján értékelték az egyes vállalatokat. Körülbelül 5 évig funkcionált ez a díj, és mi ezalatt kétszer hoztuk el. Romániában 7 sörgyáruk volt, nálunk 2, Ausztriában 8, cseheknél 2, lengyeleknél pedig 4 kisebb. Közben pedig nagyon szépen fejlesztettünk, jelenleg még mindig az a palackozó gépsor működik kisebb kiegészítésekkel, amit \996-ban üzemeltünk be. Ez egy 60 ezres palackozó sor, és az a doboztöltő, (36 ezer dobozi óra kapacitással) amit pár évre rá bekapcsoltunk a folyamatba. Megvalósult egy teljesen új műszaki különlegesség, egy raklapszállító pálya, mely az üres és tele göngyölegeket szállította. Ezt Svájcból vásároltuk meg. Az volt a probléma, hogy ahol a palackozósorok voltak, ott nem volt helyünk. Ezért erre a palackozóra merőlegesen kellett kiépítenünk egy nagy raktárterületet, egy 3000 m2-es raktárai. Oda viszont egy függőpályán szállítottuk a göngyölegeket, és a készárut, mert a targonca nem bírta volna. Ez nagyon jól bevált. Ezt az ötletet a kényszer szülte, de különlegesség volt, mert más sörgyárak nem építettek ilyet. A privatizációnak két lényeges eredménye volt: egy tőkeinjekció és egy plusz ígérvény a fejlesztésekhez. Az első menetben visszafizettük a közel 1 milliárdos tartozást. Ez azt jelentette, hogy a korábbi 50-60 millió forintos nyereségünk 450-500 millióra ugrott anélkül, hogy bármit csináltunk volna. Ez a nagyságrend már teljesen más fejlesztési gondolatokat, terveket tett lehetővé, mint az egytizede. Mikor 1996-ban megcsináltuk a palackfejtőt, akkor kaptunk még egy 1,5 milliárdos tőkeemelést. Ettől gyakorlatilag önjáróvá vált a sörgyár gazdasági oldalról. Az eredményeket nagyon szépen hoztuk. Az 1980-as évektől nemzetközi díjakat is nyertünk, bár ezeknek a díjaknak az értéke kicsit kétes. Bár egy nemzetközi labor volt mögötte, de a részvételi díjat be kellett fizetni. Az, hogy aranyat, ezüstöt vagy bronzot kaptunk-e, ezt már nem mindig érzékeltük egzaktnak. Az első factory, and that's the constellation that remained in place right until Heineken entered the scene in 2003. The head of the business division ms in charge of accounting and finance, the chief executive was always responsible for HR and controlling, for the vice executive director for commerce was responsible for sales and marketing, while I was in charge of production, technological development and procurement. We worked very effectively. The Austrians announced a "corporate Oscar" between their various subsidiaries, which meant that they evaluated each of these based on complex indicators. This prize operated for 5 years, and we won it twice in this period. They had seven breweries in Romania, two in Hungary, eight in Austria, two in the Czech Republic, and four smaller ones in Poland. In the meanwhile, we kept developing the brewery impressively. The same bottling production line that was freshly installed In 1993 is still in operation, with minor adjustments. It's a 60,000-bottle production line, along with a can-filling line (with a capacity of 36,000 cans per hours) that was added a few years later. There was also an entirely new technical speciality, a pallet transport line, where the empty and full bundles were transported. We bought it in Switzerland. The problem was that there was no space for them where the bottling lines were. That is why we had to create a huge, 3000-sguare-metre warehouse area that was attached straight to the bottling plant. We had to transport the bundles and the final products there on a telpher because the forklift would not have been able to. This worked very well. This idea, too, was inspired by the lack of alternatives, but it was still special because other breweries did not build something like this. Privatisation had two vital conseguences: a capital injection and an additional promise of developments. As the first step, we repaid nearly 1 billion in debts. This meant that our previous annual profit of 50-60 million forints surged to 450-500 million annually, without any other changes on our end. This magnitude of profits allowed for completely different ideas concerning development and planning than the previous figure, which was roughly 90% lower. When we installed the bottle-filling installation in 1996 we received another 1.5 billion in capital injections. From then on, things 148
