Pest Megyei Hírlap, 1984. június (28. évfolyam, 127-152. szám)

1984-06-02 / 128. szám

1884. JÚNIUS 2., SZOMBAT PEST MEGYEI HÍRLAP MAGAZIN 7 * .1 Beszélgetés az IMI vezérigazgatójával A szervezeti fonna csak eszköz Most, amikor a Központi Bizottság állásfoglalása nyomán egyre többet beszélünk a gazdaságirányí­tási rendszer továbbfejlesztéséről, különösen aktuá­lis egy olyan Intézkedés, amely a vállalati irányí­tásban hoz változást. Egy évvel korábban, amikor az ikladi Ipari Műszergyár kialakította ideiglenes szervezeti formáját, még nem tudhatták, hogy a sa­ját vállalatukon belüli végleges rendszer bevezetése Időben éppen egybeesik az egész népgazdaságot át­fogó programmal. Mi köze a kettőnek egymáshoz? Mindkét változás egyazon célt szolgálja: a rugalmas, a körülmények­hez gyorsan alkalmazkodó, vállalkozáscentrikus irá­nyítási forma kialakítását. Az ikladi Ipari Műszer- gyár vezérigazgatója, dr. Bognár Sándor. Ezt vegye, ezt ajánlom: ZSÁKBA, MALACKA! Talán őzikék? Nem, kiskecskék! Melyik áruházban van ekkora hely? Vásárok, valóságos népünnepélyek. Ro- hamlcptekke! változó világunkban az ál­landóságot jelentik. Bár új portékák hó­dítanak, s eltűnt némely régi cikk, itt még találkozhatunk csizmadiával, kádár­ral, lószerszám-készítővel, tjjraélednek tizenötrhúsz évvel ezelőtti gyermekkorom homályosul© emlékképei. Hatalmas a keletje a hízónak valónak, a malacnak. Zsákba rejtve viszik a kis jó­szágokat, legtöbben az autó csomagtar­tójában. Változatos a minőségük, változa­tos az áruk, de hiszen éppen ez az izgal­mas, ez a szép az egészben. Alkudni lehet, és kell i3. Valaki 1550 fo­rintért lösz tulajdonosa egy 35 kilós he­réit malacnak, ártánynak. Másutt há­romezerért kínálják párját. A süldőt mennyivel adja olcsóbban? — hallom raö- gülem a kérdést. Az is csak olyan malac, kedveském! 1200 és 1700 forint között adják a mala­cokat az aszódi vásáron de jó ismerősöm, aki gazdának sem utolsó, 1150-ért veszi. Nemcsak kerítés különíti el a malac­piactól a lóvásárt. Ez teljesen más világ, másképp kell mustrálni és kínálni is az igásokat. Lehet, hogy századok óta vál­tozatlan ennek a módja. A mintegy két tucat ló között egy deres a fejedelem, a hatvani Ajtai András négyéves állata. Nyolcvanezer forint az ára. A lovas szekerek nem hajnalban Indul­nak a vásárra, mim a malacokat szállí­tó utáilfutós áutók. Már előző esté Aszód­ra, Nagykörösre, Dabasra, Vácra érnek, megetetik a lovakat, fészer a!á állnak. Eső ne áztassa az állatok testét, fáradtság ne látszódjon tartásukon! Befejezvén e kényesebb ügyleteket, a pecsenyesütők ízletes falatjai között válo­gatnak a vásározók. ?/Iások a csizmadia portékáit, próbálgatják. Angyalkám, ha lejárja a lábát, akkor sem talál jobbat — biztat a cipész. Ezt Pesten héúszázötvenért is eladom, maga itt elviheti hétért! A ka­laposnál egy bácsika sorra méregeti a sapkákat, végül vásárlás nélkül távozik. Kedves állatkák, pár napos kecskék fi- gvelik pórázon a vásári világot. Csordás Sándor, aszódi gazdájuk meséli, otthon sokat tart be «ölük, tejükön nyit fel fia, s szívesen viszik a túrót a szomszédok is. Kén és szöveg: BALÁZS GUSZTÁV • Miért volt egyáltalán szükség a vállalat egész szervezeti rendszerének megváltoztatására és miért éppen mosi került erre sori — A motorgyártás mellett, hosz- szabb és rövidebb távú elképzelé­seinkben is, egyéb készülékek, be­rendezések, elektronikai rendszerek (például hőcserélő, számítástechni­kai, vagyonvédelmi rendszerek) gyártását tervezzük., Ez már nem egyszeri gyártást és eladást jelent, hanem a tervezéstőla kivitelezésig, az értékesítésen túl a szervizelésig tartó folyamatot. A magyar gazdál­kodókra jellemző merev, piramis­irányítási rendszer tökéletesen meg­felelt a tervutasítás szerinti fegyel­mezett, végrehajtó tevékenységhez. De nem a mai követelményeknek! Vállalkozásainkhoz többek között ru­galmas szervezetre van szükség. « Mi jellemzi az önök vállalatának új szervezeti felépítését? — Csökkentettük az irányítási lépcsők szamát. Nincsenek osztályok, csak főosztályok, amelyek élén áll­nak a vezetők. Ok mindig az éppen aktuális feladatnak megfelelően szervezik teamekbe az embereket, s egy-egy ilyen kollektíva csak addig létezik, amíg be nem fejezték azt a munkát, amire szerveződtek. Az egyszemélyi felelős itt a szó valódi értelmében egyedül vállalja intézke­déseinek következményeit, ezzel pár­huzamosan azonban megnőtt a ha­tásköre is. A jutalmazás, a bérezés az ő kezében van. Az igazgatók között is átcsopor­tosítottuk a feladatokat. 1949 körül, amikor kinevezték á vállalatok élére az igazgatókat, azt mondták, ők el­sősorban a politikai hatalom képvi­selői. A termelés és a műszaki irá­nyítás egy kézbe került. Az új vál­lalkozói rendszerben a termelés és a kereskedelem között feszültség ke­letkezett, s mivel a korábban kiala­kult munkamegosztás révén a mű­szaki igazgatót teljesen lekötik a napi feladatok, rendszeresen senki nem foglalkozik az innovációs lánc­cal. Az úi szervezeti formában vál­lalatunknál a kereskedelmi Igazgató hatáskörébe tartozik a termelés, az anyagellátás, a kereskedelem, ez így igen eredményesnek bizonyult. Mivel nemcsak egy-egy láncszemet, hanem egy folyamatot lát át, irányít és el­lenőriz, javult a szállítási fegyelem, gyprsabban tudunk reagálni vevőink igényeire. A vállalat műszaki tevékenysége a fejlesztési intézetben koncentrálódik, így termékeink hamarabb kerülnek piacra... • ... Ennek egy kicsit ellentmond, hogy például az IMI olcsó és kismé­retű mosógépét már tavaly is láthat­tuk a BNV-n, ám a üoltokoan még nem kapható. Vagy hol van a nagy port kavart tárcsás- kapa? — Egyes termékek átfutási ideje hosszaDü, másoké rövidebb. Fogyasz­tási cikkeknél . általában hosszabb, hiszen például a K.ERMI jóváha-. gyására is várnunk kell. A mosógé­pet annak idején a BNV-n csupán piackutatás céljából mutattuk be, de még az idén kapható lesz, felmé­résünk szerint ugyanis van érdek­lődés iránta. A tárcsás kapával más a helyzet. Látszólag volt rá igény, de mivel mi nem vagyunk mezőgazda­sági szakemberek, megbíztunk két intézetet á termék vizsgálatával. Egymástól függetlenül, mindkét in­tézet szakembereinek negatív volt a véleménye; tehát nem fogjuk gyár­tani. Egyébként külön azért, hogy le­gyen valaki, aki az új termékek út­ját végigkíséri az ötlettől az érté­kesítésig, létrehoztunk egy igazgató- helyettesi státust. ® Ez is szokatlan a magyar gazda­ságban. Beosztottak nélküli igazgató? — A mi dolgozóink is nehezen szokták meg, ezért a kinevezésnél •külön ügyeltünk arra, hogy olyan embert találjunk, akinek a szakmai tekintélye elég ahhoz, hogy appará­tus nélkül is elfogadják vezetőnek. fi) Ezek szerint azért nevezték ki igazgatóhelyettesnek a — nevezzük így — termékért, mert ezáltal minden olyan értekezleten, minden olyan dön­tésben automátikusan részt vesz, amelyeken egy Igazgató általában? — így van, de nemcsak a dönté­seket emelném ki, hanem az elemzé­seket is. A helyes döntéshez ugyan­Ez már a nap ellen ved, nem a hidegtől En elmentem a vásárba félpénzzel... is minél több információra van szük­ség. Több szem, többet lát.- A műszaki igazgató mellé úgynevezett műszaki tanácsot alakítottunk, amely mun­kájában többek között négy beosz­tott mérnök is részt vesz. Növeltük a demokratikus fórumok számát, mi­nél szélesebb körben vitatjuk meg a terveket. A végrehajtáskor termé­szetesen már nincs demokrácia, de könnyebb ott számonkérni az ered­ményeket, ahol a dolgozó maga is tervkészítő volt. Akár ötleteivel, akár úgy, hogy megértette felada­tainkat. Kísérleti jelleggel hat személyi számítógépet adtunk ki a szervezé­si főosztályra és a külső gyáregy­ségeknek. Erre azért volt szükség, hogy segítsük a gyáregységek önál­lóságát (például a költséggazdálko­dásban). Ahogy a feladatok, az elemzés decentralizálódik, úgy vál­nak egyre érdekeltebbé a saját te­rületükön a termelés javításában, s nyilvánvalóan így jár összességében is jobban a vállalat. Ugyanabban a közgazdasági közegben mérettessék meg a kisebb egység is, mint a vál­lalat egésze. • Ügy tudom, tavaly egy úgyneve­zett marketing- és egy ingenering- vagy mérnökirodát alakítottak. A két iroda működéséről, feladatairól annak Idején beszámoltunk olvasóinknak. Rájuk Is vonatkozik ez a fentebb meg­fogalmazott elv? — Hogyne. A mérnökiroda önál­ló költség- és nyereségterv szerint dolgozik, azaz, a szabályozókon ke­resztül szabályozzuk a tevékenysé­güket. <R Ösztönzés, érdekeltség. Hogyan változtak meg ezek a kategóriák az új szervezeti rendszerben? 1— A feladatokkal a jogkörök iá decentralizálódtak. Hiszen követelni csak az tud, aki adhat is. Bérben és a jutalmakban egyaránt csak a ke­retszámokat határozzuk meg köz­pontilag, a pénzt az egyes kollektí­vák maguk között osztják fel (mint ahogy megelőzőleg a munkát is). Amit semmiképpen nem lehetett volna egyik napról a másikra elérni — az egy év kísérletre ezért is volt nagy szükség —, az, hogy a párt- és a társadalmi vezetők felelőssége ott nőjön meg a helyszínen. Ne velem vitatkozzanak, hanem azzal a köz­vetlen vezetővel egyeztessék elképze­léseiket, akihez az adott terület tar­tozik. ösztönzés. A nem vezető munka­körben dolgozók béremelését ‘ tulaj­donképpen előre osztjuk ki. A veze­tőkét azonban minden esetben egy bizonyos nyereség produkálásához kötjük, méghozzá úgy, hogyha elér egy bizonyos sávot, mondjuk egy egységgel nő a jövedelme. Ha ennél többet ér el, például a második sáv­ba ér, mindjárt négy-öt egységgel kap többet. Azért nő ilyen progresz- szíVen a vezetői jövedelem, mert minden egyes nyereségsáv a dolgo­zók bérének is újabb egyszázalékos növelésének a lehetőségét teremti meg. Ez a helyzet az alapbérrel. A pré­miumot az alapbérnél is jobban köt­jük a nyereséghez. © Az egyéves kísérlet után most véglegesen kialakították új szervezeti rendszerüket. Mit igazolt feltételezé­seik közül az egy esztendő, és miben kellett korrigálniuk? — Az egyéves kísérlettel nem az volt elsősorban a célunk, hogy meg­keressük a hibás pontokat és mó­dosítsunk. Bár ez is. Mivel azonban itt minden intézkedés személyeket érintett, vezetőket és nem vezetőket csoportosítottunk át. Az egy év arra kellett, hogy felismerjük, ki hova, mire alkalmas. Alapvetően másfajta szemléletmódnak kellett kialakulnia, mint ami addig jellemezte gondol­kodásunkat. Az IMI az idén az első negyedév­ben 10 százalékkal termelt többet, mint tavaly ilyenkor és a vállalat rendelésállománya is rekordnak szá­mít. Látszólag mindez már az új szervezeti formának tulajdonítható. Azért látszólag, mert a szervezeti fórma csak eszköz ahhoz, hogy min­den ember aktivizálja magát, s a maga területén a lehető legtöbbet produkálja. Nem zsákbamacska« malacka ez! Kihúz ez egy mozdonyt Is! ELLER ERZSÉBET \ i r

Next

/
Oldalképek
Tartalom