Bíró Friderika szerk.: TÉKA 1995 2. (Szentendre: Szabadtéri Néprajzi Múzeum, 1995)

pénzügyi fedezet még ilyen nagyon gazdag országban se áll mindig rendelkezésre. A teljes anyag számítógépre vitele, az egységes szempontrendszer kidolgozása, a folyamatos, intézmények közötti együttműködés még itt sem megy zavartalanul. c, Munkaszervezet, munkaszervezés Itt főképpen a nálunk is már bevezetett team-rendszert kell kiemelnem. Az egyéni felelősség, a számonkérhetőség, az önállóság maximálisan biztosított a munkatársaknak, s csak a teljesítmény az, ami számít. Egy projektet itt nagyon nehéz elfogattatni és beindítani, mert százszor megbeszélik, de ha ráadják az áldást, akkor nincs megállás. Korábbi tapasztalataimat megerősítve itt is sajnálattal láttam, hogy a szakember muzeológusi-kutatói gárda szinte minden múzeumban minimális, alig 2 —3 fő intézményenként. Viszont egy-egy program megvalósításához minden esetben meghatározott időre külső munkatársakat alkalmaznak. A munkaerő gazdálkodásban nem tapasztaltam nagyon jelentős megszorításokat. Ez főleg annak köszönhető, hogy a privatizáció beindítása előtt a Közalkalmazotti Tanácsok mindenhol kivívták azt a jogot, hogy közalkalmazotti státuszuk elvesztéséért cserébe 8-10 éves biztonságot kaptak cserébe, mely szerint takarékossági okokból nem bocsáthatóak el. Mindkét igazgató kollégám azt mondta, hogy megfelelő belső átszervezésekkel, racionalizálással a jelenlegi létszámok (mindkét múzeum esetében szezontól függően 80-150 fő) mintegy 10 —15%-kal csökkenthetők lennének! d. , PR és marketing szerepe a múzeum életében Az általam meglátogatott mintegy tucatnyi múzeumban ez a terület volt a legnagyobb „újdonság", a legdinamikusabban fejlődő múzeumi részleg. A kereskedelmi, pénzügyi szférából érkezett fiatal szakemberek sora helyezkedett el a múzeumokban, s segítik az intézményvezetőket a bevételek mind nagyobb növelése érdekében. Korrekt, egzakt programcsomagokat dolgoztak ki, melyeket különböző szinteken