Nógrád Megyei Hírlap, 2014. november (25. évfolyam, 253-276. szám)
2014-11-18 / 267. szám
J 2014. NOVEMBER 19., SZERDA A múlt héten általánosságban beszéltünk a mindenkit érintő munkahelyi konfliktusokról, most az okokról és a megoldásokról kérdezte Tóth-Korom Kingát a Work Way Club Kft. vezető HR szaktanácsadóját Kopeczny Zsuzsa. • Az egyén szintjén hogyan jelennek meg a munkahelyi konfliktusok? Kétféleképpen. Van, aki lebénul, cselekvésképtelen lesz, míg mások agresszívan nyilvánulnak meg. Amikor a munkahelyi stressz nő, a kollégák közötti konfliktusok egyre gyakrabban fordulnak elő és többnyire maga a konfliktus elhúzódó folyamattá alakul, aminek következtében a legtöbb esetben az tapasztalható, hogy nagyon elmérgesedik a helyzet. És amikor a szituáció az érintettek számára valóban elviselhetetlenné válik, már maga a munkahelyi légkör is beteggé tesz, akkor a konfliktus megoldását abban látják, hogy valakinek mennie kell. Pedig ez nem mindig oldja meg a valódi problémát. • Mi válthatja ki a dolgozóknál a konfliktusokat? A munkavállalóknál a stressz - amit korábbi írásainkban részletesen tárgyaltunk - az egyik legnagyobb konfliktus kiváltó ok. A másik pedig a mobbing, azaz a gyakran ismétlődő pszichológiai terror. Olyan cselekedetek sorozata egy egyén vagy egy közösség részéről, amelyek egy vagy több egyén ellen irányulva azoknál mentális vagy fizikális tünetekhez vezetnek, és ez legalább egyszer egy héten, legalább fél éven keresztül ismétlődik. Ilyenkor egy munkatárs kirekesztődik, az adott szervezeti egységen belül megromlik a légkör és ez rányomja bélyegét a munkavégzésre is. • Mit lehet itt tenni a konfliktusok feloldása érdekében? A konfliktuskezelés régi felfogása szerint az egyetlen megoldás az elfojtás, a felelősök, alulteljesítők megbüntetése lett volna. De manapság más az elvárás. Ma már a hosszú távú szervezeti előnyök szerzése és a célok hatékony elérése, valamint a szervezeten belüli feszültségek minimalizálása lehet a követendő példa a konfliktusok menedzselése által. Ehhez pedig meg kell ismerni a konfliktusok természetét, befolyásolni kell tudni azok elsőre sokszor bizonytalan végkimenetelét. A vezetők tudatos befolyásolási tevékenységének hatására az elsőre destruktív, a szervezeti célok elérését gátló konfliktusok is konstruktív, termékeny és a hatékonyságot növelő konfliktusokká alakíthatók. • Milyen forrásból fakadhatnak munkahelyi a konfliktusok? Szilárd Leótól származik az a mondás, hogy „A legfontosabb lépés minden tevékenységben... a megoldandó probléma felismerése.” Ahhoz tehát, hogy megfelelően tudjuk kezelni a konfliktust, első lépésként tudnunk kell, miből származik, milyen személyi érintettsége van, és milyen jellegű konfliktusról beszélünk. Amunkahelyi konfliktusok forrását tekintve három nagy csoportot tudunk elkülöníteni. Az első csoportba a kommunikációs források sorolhatók, amelyek a szervezeten belüli rossz vagy hiányos kommunikációból fakadó konfliktusokat táplálják. Majd a strukturális források következnek. Ide tartoznak a szervezet jellemző elemeiből, hatalmi viszonyaiból, szabályaiból, módszereiből, vagy azok hiányosságaiból eredő konfliktusok. És végül a harmadik csoportban találjuk a magatartásbeli konfliktusforrásokat. Itt jelentős szerepe van a személyes attitűdnek, a személyiségnek. Sok konfliktus jön létre azért, mert az emberek szükségletei, személyiségjegyei, értékrendje, motivációja különböző. Emellett másféleképpen is kategorizálhatunk! Hiszen lehet ez egy személy belső konfliktusa (intraper- szonális), vagy beszélhetünk az emberek egymás közötti konfliktusairól (interperszonális), de ütközhet egymással az egyén és a munkacsoport, illetve több csoport is. Az egyes szervezeti szinteken megjelenő konfliktusok fokozódhatnak, így a többi szinten is további konfliktusokat alakíthatnak ki. Ezért fordulhat elő az, hogy akár egy időben, egymással párhuzamosan több konfliktus is jelentkezhet, azok negatív hatásai pedig összeadódnak. A konstruktív problémamegoldás szempontjából fontos, a konfliktusok forrásának időben történő felismerése, illetve a megfelelő szinten (szinteken) történő tudatos beavatkozás. Mivel az egyéni, illetve személyközi szinten jól kezelt konfliktus kivetítődik a szervezet szintjére, ott is kifejti jótékony hatását. • Mi lehet a megoldás az emberek belső konfliktusainál? Itt a problémát az jelenti, hogy egymást kizáró célok közül kell választaniuk a dolgozóknak, legyen ez két kedvező, vagy éppen kedvezőtlen alternatíva. Az egyik választás a másik elutasításával jár. A félelem, a bizonytalanság megbénítja a kreativitást, és negatívan hat a kommunikáció őszinteségére, az általános bizalomra és a vezető befolyásoló hatásának minőségére. A döntést és a konstruktív megoldást azzal segíthetjük elő, ha sokat beszélgetünk a beosztottunkkal, és ezáltal megismerjük őt. Az aktuális felkészültségének, elkötelezettségének megfelelő elvárásokat állítunk elé, inspiráló munkahelyi szerepeket kínálunk fel számára. Strukturális szinten pedig meghatározzuk azokat az alapvető célokat, elvárásokat, amelyek elérésére lépésről lépésre haladó, egyéni szintű fejlesztési terveket, motivációs stratégiát alakíthatunk ki. • Mi a helyzet az interperszonális konfrontációkkal? Az alapvető probléma a versengés vagy az együttműködés közötti döntési kényszer. A szervezet erőforrásainak elosztásáért, a jutalmak, státusz, vezetői figyelem megszerzéséért folytatott harcban választhatunk az önérvényesítés vagy az együttműködés stratégiája között, vagy akár ki is léphetünk a konfliktushelyzetből. A konfliktus menedzselése során azt feltétlenül figyelembe kell venni, hogy minden ember személyiségéből adódóan más-más stratégiát alkalmaz a konfliktusok kezelésére. A helyzet konstruktív megoldásához arra van szükség, hogy a konfliktusban résztvevők legyenek képesek kevert stratégiát alkalmazni, azaz a nyereség maximalizálása érdekében többféle stílust is használni, illetve szükség esetén menet közben változtatni a használt konfliktuskezelő stílusukon. A kulcsszó a kommunikáció! Hiszen a vitás helyzetek átbeszélésének lehetősége konfliktuscsökkentő hatású. Emellett meg kell határozni a projektfeladatokon belüli munkamegosztást is, azaz a közös munka során szükséges együttműködési szabályokat, amelyeket számon is kell kérni a munkatársaktól. A szervezeti szinten egymással „szemben álló” egységek, csoportok, klikkek esetén legtöbbször az erőforrások elosztásával kapcsolatos, illetve hatalmi érdekek ütközése miatt alakul ki a konfliktus. Ennek megoldásához az kell, hogy az egymásnak feszülő érdekcsoportok lássák a saját és a másik munkájának lényegét, sikerkritériumait és a mások szerepét saját sikerességükben. A közös munka során, mindenki által elfogadott együttműködési szabályok szerint dolgozzanak. Továbbá az is fontos, hogy a menedzsment a közös célok megvalósítását szolgáló ösztönzési rendszert alakítson ki, és ne csak ösztönözze az együttműködést, hanem mutasson példát ezen a téren is! Work Way Club A MUNKAERŐ MESTER Elérhetőség: E-mail: korom.kinga@workwayclub.hu | tanacsado@workwayclub.hu Mobil: +36-20-849-5142 | +36-20-849-5176 www.workwayclub.hu
