Magyar Hírek, 1985 (38. évfolyam, 2-26. szám)
1985-01-19 / 1-2. szám
=ELFELÉ A LEJTŐN épességnek csak a 10—15 százalékát haszálták ki. A belső érdekeltségi rendszer haisára ők is „csipkedik magukat”: 1982-ben 1 millió, 1983-ban már 15 millió, 1984-ben edig már 40 millió forint lett a nyereségük. Az átszervezések következtében a vállalti termékszerkezet is alaposan megváltott. A korszerűtlen termékek gyártását a yáregységek maguk sorra megszüntették, iá ötezer helyet csak kétezerféle árut kértünk, mindegyik a piacon keresett, nyeeséges termék. — önről közismert, hogy műszaki ember ívén, a műszaki fejlesztést helyezte élőírbe. — Én szerszámgéptervezőként kezdtem, talán ez is közrejátszik, hogy az a véleméyem: a vállalati munka központjában nem llhat más, mint a műszaki fejlesztés. A válalati termelőmunkát elsősorban a mérnööknek kell meghatározniuk. Nekik kell legmondaniuk, milyen műszaki színvonal lérésére van lehetőségünk, ők hozzák az ij ötleteket. Lehet — és kell is — konzulálni a közgazdászokkal, a piackutatókkal, . kereskedőkkel. De hogy végül az elképzeéseinkből mit tudunk megvalósítani — mit udunk kifejleszteni, mit tudunk gyártani — ez a műszakiakon múlik. Én ezzel a máutt már kipróbált vállalati stratégiával érkeztem az Elzetthez. S azzal a szándékkal, íogy ehhez nyerem meg az itt dolgozókat. Egyébként ezzel a „műszaki szemléletű” ílvvel került Meleghegyi József vezérigazgató előző vállalata, a Forgácsoló Szerszámpari Vállalat is néhány év alatt a legjobbak közé. Még a hetvenes évek közepén, a viágból érkező információk alapján megálla- DÍtották, hogy az elkövetkező évtizedben az in. progresszív NC, NCN szerszámcsalád esz a legkeresettebb a piacokon. Ezért a /állalat húsz évre szóló közös fejlesztésicermelési-értékesítési szerződést kötött a lémet szövetségi köztársaságbeli Krupp réggel, exportbővítő hitelből megfelelő géleket vásárolt az USA-ból, ipari robotokat Dániából. A nyolcvanas évek elejére a vállalat termelésének már 25 százalékát adták ezek a termékek, de még így sem tudták kielégíteni a hazai és a külföldi igényeket. Meleghegyi József az Elzettben is — első intézkedésként — azt kérdezte: kinek milyen fejlesztési elképzelés, találmány van a fiókjában? Az előkerült csaknem kétszáz ötletből az első évben 32 új (vagy jelentősen módosított régi) termék gyártását kezdték meg. Ez háromszorosa az 1981-ben vagy 1982-ben bevezetett új termékeknek. — Csak meg kellett kicsit piszkálni az emberek hiúságát, teret engedni az alkotóvágyaiknak, segíteni elképzeléseik megvalósítását. Csak egy példa. Itt a budapesti központban dolgozták ki egyik leghíresebb termékünket, a mágneszárat. Ezt ma sátoraljaújhelyi gyárunkban készítik, s a műszaki továbbfejlesztése is az ottani gárda feladata. Már olyan változaton dolgoznak, amelyet 260 milliós variációban készíthetnek. — Itt Pesten pedig a közelmúltban létrehozott, tizenhat fős létszámmal dolgozó központi fejlesztőbázison már egy kulcs nélküli, négy tárcsás kódolható zár működőképes, gyártható prototípusán dolgoznak. Egészen más úton jutott túl a mélyponton a legnagyobb magyar iparvállalatok egyike, a TUNSGRAM Rt. Az ezzel kapcsolatos intézkedéseik országos, sőt országhatáron túl is terjedő feltűnést keltettek. Pedig a kiindulási pont hasonlónak tűnt az Elzettéhez: a veszteségessé váló termelés következtében (1982-ben 700 millió forintos deficit) új vezérigazgató érkezett a céghez: Demeter Károly. Intézkedéseit azóta sokan az amerikai Chrysler gépkocsigyártó konszern válságstratégiájához hasonlítják. Erről a folyamatról így nyilatkozott Demeter Károly: — Ügy láttuk, hogy a vállalat gondjai több okból erednek. A vállalati irányítás nem illeszkedett a termelési szerkezethez, az exportfeladatokhoz; túl centralizáltnak bizonyult. Túlságosan magas volt az adminisztratív létszám, a központban és az egyes gyáregységeknél is. Hiányzott a gyáregységek érdekeltsége is a termelés hatékony, gazdaságos növelésében is. — Legelőször az igazgatóság, azaz, a saját házunk táján kezdtünk a rendcsináláshoz. A központ átszervezése során a felső és középvezetés 80 százalékát felmentettük, csökkentettük az irányítási lépcsők számát; osztályokat, feladatokat vontunk össze. A legszembetűnőbb változások a legnagyobb gondot jelentő váci gyárunkban történtek, itt a teljes vezetőség kicserélődött. — Ezt követte az adminisztratív szervezet korszerűsítése. Ez a vállalat egészét tekintve mintegy 1500 adminisztratív dolgozót érintett, ennyivel csökkent a létszámuk az elmúlt két év alatt, mivel hasonló „önfényképezésre” kértük fel minden gyáregységünket. S itt álljunk meg egy pillanatra. A Tungsram Rt. megújulását több szálon kísérelték meg, így többek között gyárakat adtak el idehaza és külföldön, mégis ez az adminisztrációt érintő „fogyókúra” keltette a legnagyobb feltűnést. (Bár úgy tűnik, a vezérigazgatónak volt igaza, mikor hivatalba lépése második napján levetette a gyárkapukról a „Felvételre keresünk:” feliratú táblákat. A csökkenő létszám ellenére a termelés értéke nőtt, árbevételük elérte a 8,8 milliárd forintot. Demeter Károly véleménye szerint a mostani 23 ezer fős létszámot tekintve is még a „létszámban túlfejlesztett vállalatnak’” tekinthető a Tungsram.) — Hogyan hajtották végre ezeket az intézkedéseket? — Természetesen nem úgy — felelte Demeter Károly —, hogy egy napon behívattuk sorba az embereket a munkaügyi irodába és a kezükbe nyomtuk a munkakönyvét. A létszám csökkenése egyrészt bizonyos gyárak eladásából következett. Az itt dolgozókat az új „tulajdonos” foglalkoztatta tovább, vagy elmentek máshová dolgozni. A további létszámcsökkenés abból következett, hogy a kilépők helyére nem vettünk fel újakat, ugyanígy a nyugdíjba menőket sem pótoltuk. Nevezzük ezt egyfajta természetes fogyásnak. — A leglényegesebb, hogy az emberek megértsék: ezek az intézkedések alapvetően az ő érdekükben is történnek. Ezért széleskörűen — munkásgyűléseken, különféle társadalmi fórumokon — előre tájékoztattunk minden érdekeltet a tervezett változásokról. Amikor például értékesítettük a miskolci kriptongyárunkat, (mert kiderült, hogy csak a termeléshez szükséges energia többe került, mint amennyiért ezt a terméket a piacon megvásárolhattuk) mind a hetven dolgozónkat — körültekintő egyeztetés után — a helyi tanács segítségével elhelyeztük más vállalatokhoz. — Eddig összesen mintegy háromezer fővel csökkent a vállalatunk dolgozóinak létszáma. Ügy számoljuk, hogy további üzemek eladásával, és a természetes fogyás folytatódásával 1985-ben újabb 1200 fővel csökken a létszámunk. — Nem titok, hogy a létszám mérséklődésével — folytatta a vezérigazgató — a béreket gyorsabban tudjuk növelni. A felszabaduló bérek hatvan százalékát ugyanis a maradó dolgozók differenciált és a teljesítményekhez jobban kötődő ösztönzésére használhatjuk fel. A létszámcsökkentés csak egyik szála a megújulásnak. Mint már szó esett róla, hazai és külföldi gyáregységeik közül is értékesítettek néhányat. Így például, megszüntetve a rádiócsőgyártásukat, felszámolták a pécsi telephelyüket, ugyanígy a veszteségesen működő írországi üzemüket. A spanyol leányvállalatuk részvénytársasággá alakult. Mindezek az intézkedések azonban olyan „források”, amelyekből csak egyszer lehet meríteni. A fő kérdés a Tungsram vezetői számára az elkövetkező időszakban: van-, lesz-e olyan stratégiája a vállalatnak, amely megtartja a növekedési hajtóerőket az elkövetkező években? Ezt az erőt, hasonlóan az Elzetthez, a műszaki megújulásban keresi a Tungsram. A vállalat mindig híres volt újdonságairól, többek között innen indult világhódító útjára a volfrámszálas izzó, a kriptonlámpa stb. — Intézkedéseink hatására felpezsdült az újítómunka — mondta Demeter Károly —, ismét nőtt a bejegyzett szabadalmak száma. A világpiac az utóbbi években állandó mozgásban van. Az energiaválság óta szinte minden évben újdonságok sora jelenik meg a piacokon, változnak a követelmények. Amerikában átütő sikert ért el a háziasszonyok körében a háromszálas izzólámpa, amely egy háromállású kapcsoló segítségével például 60- 100-150 wattos fényt képes kibocsátani. Az amerikai autóipar olyan minőségi igénnyel kíván előállni, hogy a gépkocsi izzóit az első nagyjavításig ne kelljen cserélni. S folytathatnám a sort. Ebben a versenyben akkor tudunk helytállni, ha nemcsak lépést tartunk a „divattal”, hanem újdonságokkal tudjuk meglepni a piacot. — Termékszerkezetünk modernizálása érdekében licencet kívánunk venni a Toshiba japán cégtől levélosztályozó automaták, bankjegyszámláló berendezések gyártására. Tervezzük olyan számítógépes ellenőrzéssel működő fényrendszerek kialakítását, amelyek például stadionok energiatakarékos megvilágítását teszik lehetővé. Tervekben, elképzelésekben tehát a Tungsramban sincs hiány. Mert a Tungsram új vezetői pontosan tudják — egy felmérés adatai is ezt bizonyítják —, csak a műszaki fejlesztési tervek maradéktalan megvalósítása esetén maradhat az elkövetkező években is nyereséges a vállalat. POKORNY ISTVÁN FOTÓ: MTI ÉS GABOR VIKTOR 18
