Kutatás-Fejlesztés – Tudományszervezési Tájékoztató, 1990

1. szám - Figyelő

65 A K+F vezetési problémái A menedzser legfontosabb funkciója a hatékony szervezeti keretek kialakítása. A szervezeti forma (struktúra) egymaga nem oldja meg ugyan a hatékonysági problémákat, de jó eszköz a vezető kezében: rámutat az értékekre, a funkcióra, javítja a kommunikációt, megkönnyíti a munkát. A K+F szervezetek ún. ad-hocráciák, vagyis igen jellemző rájuk a különbözőség: sok kvalifikált szakembert foglalkoztatnak különféle területen, látszólag egymással össze nem függő tevékenységgel. A dinamikus és gyorsan változó szervezetek erősen differenciáltak, az integrált szervezetek azonban hatékonyabbak és produktívabbak. A differenciáció a kutatószervezetekre jellemző, az integráció a fejlesztési szervezetekre. A K+F-ben többnyire két alapvető szervezeti formát, illetve a kettőnek az elegyét alkalmazzák. A programra építő struktúra a projektumokhoz és programokhoz alkalmazkodik, az eredményre, a termékre koncentrál. Ilyenek általában a fejlesztési szervezetek. A tudományterületi szervezeti struktúrák emlékeztetnek az egyetemi tanszékekre, s általában a kutatásra jellemzőek. A szakterületen való előrehaladás legjobban a tudományági szervezetben valósítható meg; a hasznos dolgok előállítását jobban szolgálja a programra építő szervezet. A kettő elegye a mátrix forma, s célja a két típus legjobb tulajdonságainak egyesítése. A kutatásban a klasszikus struktúra a tudományági vagy -területi. Szerveznek tehát kémiai csoportot, fizikus csoportot, élettudományi stb. csoportot, és mindegyiket az illetékes tudományterület szakembere vezeti. A kommunikációs, kooperációs nehézségek a tudományterületek különbözőségéből fakadnak, elsimításuk igencsak függ a csúcsvezetők megválasztásától. A fejlesztés klasszikus szervezeti formája programra épülő. Alapja egy-egy termék vagy rendszer, s addig él, amíg a termék vagy a rendszer, tehát követi a termékciklust. Mind a kutatásban, mind a fejlesztésben azt kívánja a gazdaságosság, hogy legyenek központi szolgáltatások. A számítóközpontok, műszaki szolgálatok, költségvetési, személyzeti és oktatási stb. részlegek létrehozzák a „másodrangú" dolgozók csoportját, ami komoly nézeteltérések forrása lehet, s a hatékonyságot csökkenti. Ez a csoport úgy érzi, munkáját nem becsülik eléggé. Ezért a legtöbb szervezetben állandó harc dúl e funkciók centralizációja illetve decentralizációja érdekében. A helyzetet súlyosbítja, hogy e feladatok költségeit a projektumokra vagy a tudományági csoportokra terhelik azt a látszatot keltve, hogy számukra csak nyűg a szolgáltató részleg. A decentralizáció hívei azt hangoztatják, ha a szolgáltatások nem az érintett csoporthoz tartoznak, akkor nem hatékonyak, nem motiváltak. A centralizálás mellett szól, hogy a kisegítő tevékenységek egyikére sincs szükség teljes időben, tehát az erőforrások pazarlása léphet fel. A mátrix szervezeti forma propagálói azt hangoztatják, ez egyesíti a tudományági és a programra épülő szervezet előnyeit. A mátrix szervezetben mindenki — a projektum - és programvezetőket, közvetlen stábjukat kivéve — vagy tudományági, vagy funkcionális csoporthoz tartozik. A haté-