Kutatás-Fejlesztés – Tudományszervezési Tájékoztató, 1989

1. szám - Szemle

38 A projektumvezetés az eredetileg kitűzött cél minél gyorsabb, a "használatnak megfelelő minőségű" elérésére törekszik. A termékfejlesztés a legtöbb üzleti ágazatban elég hosszú időt — 6 hónaptól több, mint 10 évet — igényelhet, ezért fontos, hogy részhatáridőket , mérföldköveket jelöljenek ki. A fejlődés igy mérhetővé, láthatóvá válik, a team tagok morálját is javitja a menetközbeni beszámoltatás. Nagy átlagban a projektumok 35-90 %-a nem jut el a végső megvalósításhoz, ezért is fontos, hogy a részhatáridők kijelölésével, a közbenső eredmények értékelésével csökkentsék a team kudarcélményét. A sikeres projektumok sohasem nyílegyenesen haladnak a célkitűzésektől a megvalósulásig. Sokáig ugy vélték, ez a K+F folyamat, az információtermelés inherens előrejelezhetetlenségéből fakad. De lehet ezt a munka hasznára is fordítani, hiszen a termék használhatóságát akkor lehet igazán meghatározni, ha már létezik és kipróbálható. Ezért a kísérletek mindig újradefiniálják a felhasználhatóságot. A projektum team a legalkalmasabb szervezeti egység arra, hogy észrevegye egy potenciális termék uj felhasználási lehetőségét. A tapasztalat szerint ez akkor fordul elő, amikor a tervtől valamilyen ok miatt eltérnek. Az uj célt természetesen a csúcsvezetésnek is jóvá kell hagynia, hiszen ez már nem egyszerűen taktikai, hanem stratégiai váltó zás. Az általános rendszerelmélet szerint a munkarendszerek átalakítják a nyersanyagot /input/ kész termékké /output/, miközben uj értéket adnak hozzá. A mátrix rendszerben az adatok /input/ az egyes osztályoktól származnak; a projektum vezetése a felelős azért, hogy ezeket átalakítsa a megrendelő igényeinek megfelelő, hasznos ismeretté /output/. Amióta nagyobb érdeklődés nyilvánul meg a K+F költségei iránt, fontosabbnak tartják a K+F hatékonyság és a projektumvezetés kapcsolatát. Sajnálatos módon a hatékonyság mérése igen komplikált, mert bár egyszerűen kifejezhető lenne az output/input aránnyal, csak az input mérhető pontosan. Az output számos, a K+F-en kivül eső tényező függvénye. A szakirodalom ugyan felsorolja a kvalitatív és a kvantitatív értékelési technikák széles skáláját, azonban használhatóságuk korlátai miatt az elmúlt 10-15 évben már csökkent e technikák népszerűsége. Az output mérését tovább nehezíti a fejlesztési ciklusok meghosszabbodása — legalábbis olyan szektorban, mint a gyógyszergyártás, a vegyészet és a mezőgazdaság. A gazdasági nyomás a rövidebb fejlesztési ciklusokat ösztönzi, ezért nehezebb anyagi támogatást szerezni a hosszabb ciklusu, kockázatosabb K+F-hez, még akkor is, ha azok siker esetén nagyobb hasznot Ígérnek. MIT HOZ A JÖVŐ? A műszaki szervezetek jelentős vezetési, üzleti, kulturális és erőforrásbeli változásnak néznek elébe. A projektumvezetésnek fel kell készülnie a rugalmas alkalmazkodásra. A termelékenység növelése iránti igény nőni fog. Ez nemcsak a vezetők szigorú ellenőrzését vonja maga után, hanem a fokozott decentralizációt is. Gyakoribbak lesznek a kisvállalkozások, a cégen belüli vállalkozások. A csoportok jobban szétszóródnak, a költ-