Kutatás-Fejlesztés – Tudományszervezési Tájékoztató, 1989

1. szám - Szemle

34 cégek profitját növeli, ha folyamatosan több uj termékkel lépnek föl a piacon. A feladat megvalósítására létrehozták az integráló funkciót ellátó projektumvezetőt. Ezzel azonban uj problémát idéztek elő: a személyi hierarchia problémáját. Az uj projektumvezetői funkció nem illett bele a korábbi hierarchiába. Ugy tűnt, mintha a projektumvezetőnek csupán informális szerepe lenne, de mégis ugy lépett föl, mint aki teljes mértékben felelős azért, hogy a tudomány kiszolgálja az adott projektumot. Korábban a döntések meghozatala a tudósok előjoga volt; most nagy létszámú értekezleteken vitatták meg a döntéseket a projektumvezető részvételével, aki a tudósok második főnökévé vált. Fölmerült a kérdés: kinek tartozik a tudós felelősséggel; kié a döntő szó; a minőségi munka vagy a határidő betartása a fontosabb? Az információ előtérbe kerülése ujabb gond volt. A K+F uj információt létrehozó folyamat. A projektumvezető hivatalában találkoznak a különböző osztályokról beáramló információk, amelyeket újra eloszt az osztályok között. A más osztályokról származó információkkal megpróbálja a kutatókat befolyásolni hipotéziseik, sőt eljárásaik megváltoztatására. Ezáltal az információ hirtelen értékes h a t a 1 mi eszközzé vélik. Azáltal, hogy a projektumvezető kezeli az összes információt, ellenőrzést tud gyakorolni a kutatási tevékenység fölött. LÁTHATATLAN FOLYAMATOK A sikeres projektum-menedzselésnek nem szabad elhanyagolnia az interperszonális és a csoportdinamikai vonatkozásokat. Mindkettő fontos alkotórésze annak a láthatatlan folyamatnak, ami a láthatatlan, megfoghatatlan produktumot, azaz a tudást, az információt eredményezi. A K+F folyamatának és produktumának láthatatlansága sok gondot okoz, mivel a részvényesek nemigen látják át a dolog fontosságát. Csak akkor értékelik, amikor a láthatatlan tudás átalakul gyártható termékké. A vezető azonban tudja, hogy a látható eredmények az emberi tényező és az információ menedzseléséből származnak. A menedzsernek két kritikus viszonnyal kell szembenéznie: a projektumvezető és a funkcionális team tagjai közötti viszony alakulásával, valamint a team tagoknak egymáshoz és az őket ellenőrző szervezethez fűződő viszonya alakulásával. A hatékonyság érdekében — implicit vagy explicit — közmegegyezést kell kialakítani a követkekezőkről: milyen részletességgel kell a projektumvezetőnek ismernie a munkafolyamatot ahhoz, hogy hatékonyan menedzselhessen; milyen technikai szakértelemmel kell rendelkeznie és ez hogyan és mikor használható; milyen legyen a team tagjainak döntéshozatali autoritása, amenynyiben a saját részlegüket képviselik a teamben. A csúcsvezetés legfőbb törekvése, hogy állandóan megőrizze a hatalom és a befolyás egyensúlyát a különböző csoportok között. Ha ugyanis állandóan az egyik csoport javaslatait fogadják el, és konzekvensen mellőzik egy másikét, felborul a mátrix. A tiszta mátrixot csak az egyensúly fenntartásával lehet biztosítani. A kommunikáció nem kevésbé fontos tényező. A sikert általában az szavatolja, ha mindenki mindenkivel szabadon és kötetlenül megbeszélheti a problémákat, a projektumvezetőt is beleértve.