Kelet-Magyarország, 1978. január (35. évfolyam, 1-26. szám)
1978-01-08 / 7. szám
w Érzékenység „Nem vitás, egyre többen vannak, akik szemtől szembe megmondják a véleményüket; akik nem bólogatnak gondolkodás nélkül a főnök szavaira csak azért, mert azokat a vezető mondta és csak helyesek lehetnek, — hanem ha kell, *kritizálnak. Ám az is igaz, hogy manapság mintha több lenne az érzékeny ember...” Üzemi középvezető vélekedett eképp, amikor beszélgetésünk során szóba hoz. tűk, hogy milyen áldásos a termelésre a demokratikus üzemi légkör. Szerinte ehhez nem fér kétség, de azt is kár elhallgatni, hogy mostanság mintha divatba jött volna a megsértődés. Kár volna tagadni, hogy valóban érzékenyebbek lettünk. Megtalálható ennek tünete az igazgatói szobában éppúgy, mint lenn a műhelyekben, vagy a hivatalokban. Nem arról az érzékenységről van itt szó, amikor egy ember biológiai adottságai folytán gyorsabban és viharosabban reagál egy-egy külső hatásra. Középvezetőnk egyértelműen arról szólt, hogy a demokratizmus szélesedését kíséri társadalmi tünetként a sértődöttség. Nyilvánvaló, hogy őszinte demokratikus légkör csak ott képzelhető el, ahol a kellemetlen dolgokat sem rejtik véka alá. Ebből következik: egyetlen embernek sem okoz határtalan örömet, ha felfedik mulasztását, szemébe mondják, hogy hanyag munkát végzett, vagy felhívják a figyelmét rossz tulajdonságaira. Másként aligha képzelhető el valóságban a demokratikus légkör. Különösen igaz ez napjainkban, amikor életünk minden területén létfontosságúvá vált a magasabb szakmai és erkölcsi igény a munkával szemben. A növekvő követelményeknek egyre inkább csak magasabb szakképzettséggel, nagyobb szorgalommal és fegyelmezett munkával lehet megfelelni. Ezek az elvontnak tűnő fogalmak nagyon is konkrétakká válnak, amikor ki kell lépni a piacra, amikor egy versenytárgyalást szeretnénk megnyerni, avagy sürgős, a vállalat számára rendkívül fontos feladatot kell soron kívül elvégezni. Elképzelhetetlen az olyan munkahely, ahol mindig minden a legnagyobb rendben van; ahol mindenkor mindenki feladata és hivatása magaslatán áll. Szembenézni gyengéinkkel: ez azt is jelenti, hogy a gyenge pontok nem általában, hanem mindig emberi magatartásokban vannak jelen. Éppen ezért hatástalan — tehát eredménytelen — az afféle spekuláció, hogy csak úgy általában mondjuk meg alaposan véleményünket bizonyos jelenségekről, remélvén, hogy ebből majd az egész.kollektíva ért. A demokratizmustól idegen az ilyen homályos általánosítás, legyen szó elismerésről, vagy elmarasztalásról. Igenám, de aki konkrétan bírál, az haragosokat szerez magának! — hallani mindjárt az ellenvetést. Ez a bírálótól is függ — válaszolt^ erre az a vezető, aki már több mint tizenöt éve áll a posztján. Ö mindig vigyáz arra, hogy egyetlen embert se sértsen meg önérzetében, mert az csak ellenszenvet és kedvtelenséget eredményez. Ehelyett tényekkel és érvekkel „hív föl keringő- re”, azzal a nyílt szándékkal, hogy emberi hangon folytatható eszmecsere kezdődik, amiből mindenki felszabadultan kerül majd ki. Ugyanez a vezető dicsérte azt a fiatal mérnököt, akire értekezleten a legtöbben sandán, vagy riadtan tekintenek, mert gyakran hangoztatja fenntartásait és körömszakadtáig védi a saját igazát. „Szimpatikus nekem ez a fiú, mert gondolkodik”. Aki él a lehetőséggel, s legjobb meggyőződése szerint bírál, az esetek többségében nem önmagáért, hanem a közösségért teszi. Mi több: reméli, hogy szavaira az érintettek érzékenyen reagálnak, mert így legalább javaslatainak lesz foganatja. Ebből egyenesen következik, hogv nem ellentmondás, hanem egyenes és kölcsönös kapcsolat van az alkotó, őszinte légkör és az érzékenység között. Persze akadnak, akik gyengeségüket, mulasztásukat sértődékeny viselkedéssel akarják leplezni és a legkisebb megjegyzésre is adják a sértődöttet. Néhol „bejön” ez a fogás: vigasztalják, babusgatják az illetőt, mert mégsem szabad megengedni, hogy napokon át szomorkodjék. Eközben nem gondolnak arra, hogy éppen ezzel a kollektív sajnálkozással ártanak a legtöbbet az ilyen típusú embernek. Volt már példa rá, hogy az ilyen túlérzékeny ember nehéz időkben milyen érzéketlen és rideg, részvétlen munkatárssá vált, miközben közömbösen szemlélte a többiek vesző- dését, áldozatkészségét. Seres Antal műszaki igazgatóhelyettessel £ — Ha vállalaton belül, vagy más cégektől keresik, akkor általában főmérnököt mondanak. Van különbség a főmérnök és a műszaki igazgatóhelyettes között? — Több vezető kényesen vigyáz a megszólításokra. Én a magam részéről ennek semmi különösebb jelentőséget nem tulajdonítok. Bár nálunk, a Szabolcs megyei Állami Építőipari Vállalatnál jogilag van különbség, ugyanis az igazgató és a két helyettese mellett két főmérnök is van. A műszaki és a termelési főmérnök egy-egy terület 'gazdája. Nekem viszont az esett jól, amikor a közelmúltban Ungváron, a szálloda építésénél az egyik régi dolgozónk így kért meg: „Tónikám, tessék már ezt nekem megcsinálni!” A — Milyen utat kell bejárnia valakinek ahhoz, hogy egy ötezer embert foglalkoztató, évente egymilliárdot termelő vállalat egyik vezetője legyen? — Nem hinném, hogy a mai követelmények között az lenne az igazi egy nagyvállalatnál, ha a vezető annyira ismerne mindent, hogy lemenve a munkások közé maga mutatná meg, hogyan kell vakolni, milyen a házgyári szerelés. Azt viszont vallom, hogy ismernie kell a munkát, tudnia kell, mi a feladata egy művezetőnek, építésvezetőnek, fokozatosan szükséges megismerkednie a vállalat belső életével, s csak így juthat el olyan posztra, ahol a tevékenység szinte minden részét át kell látnia. Diák koromban, az üzemi gyakorlaton túl is vállaltam minden nyáron fizikai munkát, ügy érzem, ez hasznomra vált, megerősítette bennem, hogy lehet valaki nagyon okos, előrelátó, rendszerező vezető, de ha a tényleges élménye hiányzik a munkáról, a vezetői beosztásig tartó lépcsőkről, akkor ez valamiféle hiányt jelent. A komplex vezetésnél, amikor nemcsak műszaki dolgokról kell dönteni, hanem emberekkel kerül valamilyen kapcsolatba a vezető, jó, ha ez az út megvan. Nekem az a fájó, ha olyanokat látok, akik munkásként, kisebb beosztásban kezdték, s amikor eljutottak egy szintre, nagyon hamar elfeledik, hogy honnan indultak. A — Milyen az Ön időbeosztása. Mennyi időt fordít a közvetlen operatív irányításra, mennyit tárgyalásokra és mennyit a távlati tervek megalapozására, az elemző munkára? — Lehet, sokan azt gondolják, hogy egy igazgatóhelyettesnek napokra előre minden perce be van osztva. Helyette azt mondom, örülnék, ha legalább két napra előrelátnám, mit fogok csinálni. Persze ez nem azt jelenti, hogy az ember vaktában vág neki a napnak, mert mindig vannak sorolni való felada. tok, ám vannak előre nem látható tennivalók is. Reggelente a napi postát nézem át, a lényeges részeket véleményezve adóm tovább az illetékes osztályoknak. Aztán nincsen ne. gyedóra, hogy ne csörögne a telefon valamilyen ügyben. A — Ez nem forgácsolja szét az idejét? Vannak, akik beosztottaiknak meghatározott időben fogadóórát tartanak. — Ha ehhez tartanám magamat, akkor egy idő múlva az derülne ki, hogy elszakadtam az élettől. A problémákkal akkor kell foglalkozni, amikor azok aktuálisak. A — Visszatérve az időbeosztásra, hogyan alakul a további napi programja? — A tárgyalásokon való részvétel, az azokra történő felkészülés lényegesen sok időt von el. Szerencsére már nincsenek egynapos maratoni megbeszélések, és sikerült eljutni ahhoz, hogy a kisebb jelentőségű kérdésekben az osztályvezetők, főmérnökök önállóan tárgyalnak, természetesen egyeztetett elképzelések szerint. Ennek ellenére a távlati tervek készítésénél, a termelési programok összeállításánál nem kifejezetten a munkaidőben, hanem késő délután, szabad szombaton van több időm a témákkal foglalkozni. £ — Jónak tartja ezt az arányt? — Teljes mértékben nem. Szerintem a közvetlen operatív irányítást nem szabad átvállalnia egy felső vezetőnek. Más dolog viszont, hogy át kell tudnia látni a napi dolgokat. Ám ha mégis konkrét utasításra van szükség, akkor azt tudatni kell a közbenső vezetőkkel is. A munkában lényegesebb, hogy a vezető a feltételek, a körülmények megteremtésén dolgozzon. A — Van ideje arra, hogy foglalkozzék a w műszaki szakirodalommal? — Roppant kevés, általában csak a szabad időben, s a gyakorlatunkban felmerült témák kapcsán, ami ahhoz szükséges, hogy az ember állandóan lépést tartson a fejlődéssel. A — Az előbbiek azt bizonyítják, hogy a w vezetők viszonylag túlterheltek, meg kell tanulniuk az idővel való gazdálkodást. Ehhez tartozik az is, hogy meg kell osztani a felelősséget, az önállóságot a beosztottakkal. Milyen módszereik vannak erre? — A most kialakított belső szervezeti rendszerben a vállalaton belüli munkamegosztásban nagy lépést tettünk előre. A főmérnökök és osztályvezetők tevékenysége eléggé önálló, feltétel viszont, hogy minden megbeszélésről tájékoztassuk egymást. Egyedül a vállalkozásoknál nem lehet „kiadni” a munkát, mivel akkor itt csorbát szenvedne az egységes irányítás. De ha például egy béremelésről van szó, akkor az illető vezető maga látja, ki mennyit érdemel, s általában ennek a javaslatnak az alapján döntünk. Természetesen az önállóságot csak bizonyos keretek között lehet elképzelni, amelyek illenek a vállalati tervekbe. így például 1980 után iskolát vagy óvodát csak adott szerkezettel építünk, a megbeszéléseket eszerint kell alakítani. A — Milyen mélységig ismeri, ismerheti egy igazgatóhelyettes a vállalat tevékenységét? — Bizonyos szempontból nemcsak a magam területén, a műszaki dolgokban kell tájékozottnak lennem. A vállalat általános tevékenységét, az eszköz- és hitellehetőségeinket, az általános munkaerőgondokat, a szociális ellátás kérdéseit mindenképpen ismerni kell, de még arról is tudok, hogy milyen kapcsolatot tartunk az általunk patronált iskolákkal. Ugyanakkor a mindennapi munkahelyi problémákat sokszor nem tudom, nem is tudhatom, hiszen ezeket helyben el lehet intézni. A — A vállalatnál korábbi beosztásaiban w mindig közvetlen kapcsolatban állt a termelőmunkával. Most mennyi ideje van arra, hogy látogassa a munkahelyeket, kivel, vagy kikkel tárgyal ott. Egyáltalán van arra ideje, hogy akár egy kubikossal szóba álljon? — Mindig megkönnyebbül az ember, ha kijut egy munkahelyre. „Jaj, de jó, hogy kinn voltam, láttam, hogyan haladnak” — az első gondolat. Ennek ellenére kevésnek érzem, amit munkahelyen tudok eltölteni. Amikor kimegyek, általában szeretem, ha ott van a munkahely vezetője is, de erre nincs mindig alkalom, hiszen előre ritkán tudom megmondani, mikor megyek. Ha viszont irányított céllal megyek — tárgyalás előtti tájékozódáshoz szükséges a személyes benyomás — akkor mindenképpen hívom az illetékes vezetőt is. Mindez meghatározza azt is, hogy kikkel beszélgetek, tárgyalok a munkahelyen. Csak azért, hogy lekezeljek egy munkással, keressem a népszerűséget, nem megyek oda senkihez. De ha nekik, vagy nekem van valamilyen problémám, akkor szóba állok velük, mi több, igen szeretek velük beszélgetni. Talán ezt kellene a későbbiekben erősíteni, hogy többet legyek az emberek között, jobban ismerjem gondjaikat. A — A napi munkában, a döntéseknél ki- w kéri munkatársai véleményét? — A közvetlen felső vezetők véleményét szeretem kikérni. Ennek ellenére sokszor előfordul, hogy azonnal kell választ adni valamire. Bár még a legegyszerűbbnek tűnő kérdéseknél sem szeretem az azonnali választ. Nem valamiféle óvatosság ez, hanem az a tapasztalatom, hogy jobb döntés előtt mindent még egyszer átgondolni. A — Előfordul, hogy nem egyezik a véle- w ménye a beosztottaival? — Abban az esetben, ha a saját szempontjaim alapján nem tudom meggyőzni a kollégáimat, akkor úgy vélem, hogy el kell fogadnom az ő véleményüket. Már csak azért is, mert a döntések végrehajtása attól is függ, hogy a végrehajtók mennyire akarják maguk is azt. Ha az akarat nincs meg, akkor már félig-meddig sikertelen a végrehajtás is. A — A megyében él, itt született. Előfor- w dúl, hogy a vállalati érdek nem egyezik a megye érdekeivel. Ilyenkor hogyan dönt? — Nem tudom, hogy közvetlenül fel lehet-e vetni az ellentétet így. A kérdést úgy módosítanám, hogy a közvetlen vállalati érdek időben nincs mindig szinkronban a megyei érdekkel. Azzal például, hogy a megyén kívül is vállalunk munkát, látszólag a megyének ártunk, mert kevesebb lesz az építőipari kapacitás. De ha ehhez hozzáteszem, hogy ezek a munkák a gazdálkodás szempontjából általában sokkal előnyösebbek, mint a megyei átlag, akkor közvetve a megyén is segítünk, mert ez nagyobb fejlődést tesz lehetővé a vállalat számára, így a későbbiekben többet tudunk építeni a megyén belül. Ugyanígy nem tudom elképzelni, hogy iskolát, lakást, kórházat csak azért ne építsünk, mert azon kevés a vállalati nyereség. Hiszen a mi dolgozónk gyereke is fog abban az iskolában tanulni, nekünk lesz jobb, ha van elég kórházi ágy, javulnak a feltételek. Elvállaltuk például a nyíregyházi Rákóczi utcán a munkáslakások építését a blokkos technológiával, pedig ez nem kedvező a vállalatnak. Ugyanakkor tudjuk, hogy ezzel több lesz a lakás a városban. Várhattunk volna a határidőkkel Mátészalkán a kötöttárugyár építésénél, a nyíregyházi fémipari, a záhonyi vasútforgalmi szakközépiskolánál, de inkább idő előtt lettünk készen, éppen a megye érdekében. Ha más nem, a vállalati 5 —6 százalékos nyereség is bizonyítja, hogy nem kizárólag a vállalati érdeket tartjuk szem előtt, amikor egy-egy építkezést elvállalunk. A — A SZAÉV a megyén kívül, Budapesten és külföldön is dolgozik. Mennyire tartja ezt indokoltnak? — Válasszuk három részre ezeket a munkákat. A budapesti építkezésekre a minisztérium jelölte ki a vállalatot. Be kell látni, hogy másutt még feszítőbbek az építőipari gondok, éppen ezért fontos, hogy ezeknek a megbízásoknak dicsérettel tegyünk eleget. Igaz, hogy ezek a munkák roppant sok gondot jelentenek mind a gazdaságosság szempontjából, mind a szervezés oldaláról. Az egyéb megyén kívüli munkáknál Sátoraljaújhelyen hagyományosan a vállalatunk épít, ott adott kapacitással, eszközökkel dolgozunk. A többi viszont valamelyest összefügg a megyével is, mint az Egyesült Izzó hajdúnánási gyára, amely kapcsolódik a kis- várdai építkezéshez, vagy az erdőgazdaság hajdúhadházi telepe, amely szinte a két megye határán épül, egy megyei székhelyű vállalatnak. Harmadikként a külföldön vállalt munkát említem. Ez megyén túli érdekeket is szolgál, devizatermelést jelent az országnak. S meg kell mondani, hogy a vállalat megítélése szempontjából, de még a munkások tájékozottságát nézve sem mindegy, hogy egy ungvári szállodaépítésnél, vagy Budapesten milyen hírnevet szerzünk a megyének, a vállalatnak. Az ilyen munkákat csak azzal a hittel lehet elkezdeni, hogy erkölcsileg is elismerést szerezzünk. — Ezek alapján van valamilyen fontossági sorrend, aminek alapján a kivitelezői megbízásokat elfogadják? — Évek óta kialakult elveink vannak. Elsődleges a lakásépítés mind ütemességében, mind megvalósításában, azzal, hogy itt lényeges zavaró elemek ne legyenek. Ezt követik a kiemelt beruházások, a népgazdasági érdek, s csak utána tehetünk eleget az egyéb igényeknek. Az átadásokat úgy ütemezzük, hogy például az oktatási intézményeknél a tanévkezdésre legyünk kész. A — Milyennek látja a kapcsolatot a többi építőipari vállalattal, konkurenciának, vagy jogos versengésnek veszi, ha több kivitelezőt keres meg egy-egy beruházó? — Az utóbbival kezdem. A jobban szervezhető, gazdaságosabb beruházások elvállalásáért eléggé aktív tevékenység folyik mindenki részéről. Ennek ellenére tulajdonképpen versengés nincs, mert igen ritkán fordul elő, hogy valaki több kivitelezőt keressen meg. Az irányító szervek javaslata sokszor eldönti, hogy ki legyen a kivitelező. A meglévő kapcsolatok a megyében nem rosszak, azonban igyekezni kell azokat az érdekösszeütközéseket felszámolni, amelyek a vállalatokat a befelé fordulásra késztetik, hiszen a csak vállalati érdek néha a megyének, vagy a népgazdaságnak is anyagiakban kifejezhető kárt okozhat. Vannak jó tapasztalataink, így a KEMÉV-vel a szállításban, a vagonügyeletnél, az ÉPSZER toko- zatokat gyártott nekünk, azonban tovább lehetne lépni például az anyagtelepek kialakításánál, a nagy értékű gépek beszerzésénél. Jó lenne egy ésszerű területi megoszlás kialakítása is. — Köszönöm a beszélgetést. Lányi Botond KM VASÁRNAPI MELLÉKLET ^/asárnapi L INTERJÚ A termelés irányításáról 1978. január 8. ^
