Kelet-Magyarország, 1976. július (33. évfolyam, 154-180. szám)
1976-07-04 / 157. szám
1976. július 4. KELET-MAGYARORSZÁG — VASÁRNAPI MELLÉKLET A brigád kudarca „Ilyen pofont még nem kaptunk mióta együtt dolgozunk, pedig kevés ilyen összeszokott gárda van a környéken. A tavalyi ezüst után csak bronzot kaptunk, mert baj volt a fegyelemmel.” Így kezdte, aztán hosszan mesélte ismerősöm a történetet. Még tavaly nyáron kezdődött, amikor elment hozzájuk egy harmincéves férfi és kérte: fogadják be őt a brigádba. Az első válasz határozott „nem!” volt, mert tudták, hogy előző munkahelyeiről is el kellett küldeni az ivászat, a fizetések utáni igazolatlan mulasztások miatt. Aztán mégiscsak összeült a brigád, hogy foglalkozzanak az üggyel, mert megsajnálták a családot, a harmincéves férfi öt gyermekét. Van mibennünk annyi erő, hogy egyenesbe hozzuk — mondogatták akkor egymásnak, s komolyan is hitték: elég lesz a brigád ereje. Az első fizetéstől nagyon féltek. Az új ember, aki addig szorgalmasan dolgozott, váltig fo- gadkozott, hogy egyenést hazaviszi a pénzt, s meglátják, holnap is úgy dolgozik, mint az előző napokban. Félve mentek reggel a munkahelyre, s nem is alaptalanul. A létszám eggyel kevesebb volt, az új ember nem ment be dolgozni. Háromezret keresel, becsüld meg magad — próbálták meggyőzni, de a következő fizetéskor is így jártak. Még mindig nem adták fel, nem túl gyakran, de azért nem is ritkán próbálták jobb belátásra bírni, elmondták, ki mennyire haladt hasonló keresetéből és hogy ha nincs is mindenkinek öt gyermeke, nem is mindenki kap az államtól 1600 forint családi pótlékot. A hatás most is elmaradt, de még ekkor sem küldték a munkakönyvéért. Olyan munkát végeztek, hogy egy hónap alatt összejött három-négy szabadnap, és az új embert mindig fizetéskor, vagy fizetés utáni napon tették szabaddá. Ha már úgyis iszik, legalább a családnak maradjon meg a családi pótlék. A próbálkozás egy évig tartott, aztán az új ember nem csak a fizetést követő napon, de még a tizediken sem jelent meg munkahelyén. Tizenkét nap után ment be először. „Amikor megkaptam a fizetést — mondta a fegyelmi tárgyaláson — gondolkodtam rajta, hogy jöjjek-e dolgozni. Ügy döntöttem, hogy nem jövök. Megint elmentem a kocsmába. Amióta távol vagyok, többször is megtörtént. Különösebb okát mondani nem tudok, az igazolatlan mulasztást sem tudom megindokolni. Ügy gondolom, hogy jár nekem 6 szabad nap és 2 nap szabadság, azt a mulasztásba be lehet tudni, a többi pedig hadd legyen igazolatlan. Mit bánom én mi lesz, most csak az a fontos, hogy a család a pótlékot megkapja.” Persze, hogy a munkakönyvét kapta meg, mondta tovább mérgesen is, meg szégyenkezve is ismerősöm. Szégyenkezve, mert harmincán nem bírtak egy emberrel, harmincuk egyéves munkája is kudarccal végződött, meg a brigád fegyelmét is ez az ember magatartása rontotta le. És mérgesen, mert harmincán viselték szívükön a nagy család sorsát, csak az nem, akinek egyedüli feladata lett volna. Mire ezt is befejezte, elszállt a mérge. Habozott, kimondja-e ami szívét nyomja, aztán mégis hozzákezdett. Vívódás volt ez inkább önmagával, amelyben a megérte? nem érte meg? viaskodott egymással. Az, hogy kipróbáltak valamit: van-e erejük megváltoztatni egy embert, tudnak-e úgy hatni valakire, hogy megrögzött szokásait lefaragják, t.udnak-e kitartóak lenni, ha nehéz emberből kell egyszerűen „csak” embert formálni. Ebben az esetben nem sikerült. A legközelebbi brigádértekezleten szóba hozta az esetet valaki. Előbb szégyenlősen beszélt a dologról, aztán egyre kerekebben fogalmazta a mondatokat. A többieknek már csak kiegészíteni kellett, hogy közösen is kimondhassák: a kudarc ellenére sem érzik vesztesnek magukat. Kipróbálták, hogy hosszú hónapokig is tudnak kitartóak lenni, hogy erejükön felül is tudnak egymásért áldozatot vállalni. Ezt a vállalkozást most nem kísérte szerencse, s akiért tenni akartak, az elveszett számukra. Ám, azóta egységesebb lett a brigád, mint bármikor azelőtt, s ha holnap kérné valaki segítségüket, neki sem mondanának nemet. Vasárnapi interjú Bacsu Józseffel, a megyei tanács osztályvezetőjével A termelőszövetkezeti vezetés színvonaláról A Milyen gazdasági körülmények, közgazdasági tényezők hatottak az utóbbi években a termelőszövetkezeti vezetésre? lattenyésztő szakember, alacsony színvonalú a jogi képviselet. Mindennek ellenére legkritikusabb a főkönyvelői helyzet. — A megye termelőszövetkezetei a IV. ötéves terv időszakában jelentős fejlődést értek el, a termelés évi. 5—6 százalékos növekedése mellett szakosított állattenyésztő telepeket helyeztek üzembe, tért hódított a korszerű, iparszerű termesztési mód. Jelentős volt a termelőszövetkezetek centralizációja, egyesülésekkel 236-ról 146-ra csökkent a termelőszövetkezetek száma. Mindez minőségi változás, ehhez kapcsolódott a műsza - ki fejlődés, s ez törvényszerűen igényelte és magával hozta a termelőszövetkezeti vezetés színvonalának növekedését. Röviden, az elmúlt tervidőszakban nagymértékben fejlődött a szövetkezeti vezetés helyzete és színvonala. Kifejezheiő-e ez számokban? — A termelőszövetkezeti vezetésben 1970-hez viszonyítva a felsőfokú végzettségű elnökök aránya 17,4 százalékról 35,3 százalékra, a főagronómusoké 76,4 százalékról 91,4 százalékra, a főkönyvelőké 6,8 százalékról 12,9 százalékra emelkedett. Mindezek mellett én nagy jelentőséget tulajdonítok annak, hogy 15 év alatt a meglévő vezetők a gyakorlati munkában is jelentősen fejlődtek, tapasztalatokkal gazdagodtak. Természetesen ez utóbbi nem zárja ki annak szükségességét, hogy a termelőszövetkezeti vezetők politikailag, állami oktatásban tovább képezzék magukat. Van olyan elnökünk — nem is egy —, aki parasztember volt, középiskolát végzett, jelenleg is tanul. A termelőszövetkezetekben iskolavégzettség szerint milyen az elnökök megoszlása? — Ma már a 146 termelőszövetkezeti elnökből 53 egyetemi végzettségű, 34 fő középiskolai végzettségű, 39 fő rendelkezik elnökképző iskolával. £ Elégséges ez? — Igen is, nem is. A statisztika, az mindig csak egy mérce, s én azt mondom, az elnöki poszton nem az iskolai végzettség a legfontosabb. Alacsony képzettség mellett is jó eredményt lehet elérni, ha az elnök képes arra, hogy magát jó szakemberekkel veszi körül, s ezeknek a szakembereknek megfelelő önállóságot ad, jól irányítja őket és olyan emberi viszonyokat alakít ki, amelyek a gazdálkodás eredményeire is kihatnak. Ismerek olyan magas képzettségű elnököt, ahol ezeknek a hiányában az eredmények rosszak. Sok az ilyen elnök? — Készült korábban egy felmérés, ennek alapján a megyében a termelőszövetkezetek mintegy 15—20 százalékánál a vezetés ma már nem felel meg a követelményeknek. Csorbát szenved a munkák időbenisé- ge és szakszerűsége, több területen még a hagyományos termesztésnek, a tartástechnológiai követelményeknek sem tesznek eleget. A gazdálkodásban nagy a szervezetlenség, s a veszteségek messze nincsenek arányban a kedvezőtlen adottságokkal. A Lehet-e pontosítani a negatívumokat? — Igen. Jellemző: a vezetés egységének hiánya, a szövetkezeti önállóság nem megfelelő értelmezése, az a szemlélet, hogy a gazdálkodást nem a termelésfejlesztésre, hanem az állami támogatásra alapozzák, igénytelenség a szakágazati vezetőkkel és beosztottakkal szemben, túlzott anyagiasság, kis- polgáriasság. A Történt-e az utóbbi időben ebben vál- ^ tozás? 0 Mi a 'megoldás? — Nagy gondunk, hogy központilag nincs megoldva a számviteli képzés. A köz- gazdasági egyetem és a számviteli főiskola megítélésem szerint nem képes arra, hogy elegendő könyvelői utánpótlást képezzen, legalábbis annyit, hogy ide a megyébe is szükség szerint jusson. Az egyik alapvető megoldás lenne, ha területenként kihelyezett tagozatokat létesítenének, másrészt szervezett úton biztosítani kellene a továbbképzést. A A termelőszövetkezetekben nincs mód utánpótlás-nevelésre? — Van. Született olyan határozat, hogy a könyvelői apparátusban dolgozó fiatal, érettségizett könyvelők legtehetségesebbjeit számviteli főiskolára kell küldeni. Továbbképzésüket levelező úton szükséges biztosítani. Másik lehetőség, hogy a nyíregyházi mezőgazdasági főiskolán az üzemszervezési szakon végzettek közül azokat, akik könyvelői hajlammal rendelkeznek, a főkönyvelő tartalékaként kezeljék. De mint minden vezető posztra vonatkozik —, itt különösen érvényes —, hogy helyileg kell képezni, kiválasztani a megfelelő képzettségű, jó képességű helyetteseket. A 1976 inár az új, V. ötéves terv első éve. A tervcél megvalósításában a hatékonyság döntő. Hogyan értelmezzük ezt a vezetésben? — Véleményem szerint a vezetés színvonalának javítása az a tartalék, amelynek feltárása nem igényel beruházást. A jelenlegi gazdasági helyzetben, ismerve az V. ötéves terv országos és megyei feladatait, megnőtt a vezetés szerepe. Mindenekelőtt a vezetői hatáskört kell pontosan meghatározni és erősíteni. A szükséges változtatást nem lehet csak az elnöki szerepkörre leszűkíteni, a színvonal növelése minden területre vonatkozik. Beletartozik ebbe a szakvezetés, az ágazatvezetés, a brigádvezetés és a szakmunkásképzés. A negyedik ötéves tervben elért eredményeket már említette, szóljon néhány szót arról, miiven alánokról indulunk? — A felsőfokú végzettségű szakemberek száma termelőszövetkezeteinkben 1556 fő. Egy szövetkezetre tehát 7,5 magasan képzett szakvezető jut. A középfokú végzettségű szakemberek száma 1730 fő. Ez olyan szellemi kapacitás, amellyel túlszárnyalhatják a termelőszövetkezeti gazdálkodás eddigi produktumait. Szakemberek tekintetében az V. ötéves terv feladatainak teljesítéséhez jók az alapok. Csupán bátrabban kell igényelni a teljesítményt, de lehetőséget kell adni ahhoz, hogy a szakemberek — főleg a fiatalok — önállóan kezdeményezzenek, dolgozzanak. £ Van olyan tapasztalata, hogy kevés a ^ szakvezetők önállósága? — Vannak területek, ahol a vezetés túlzottan centralizált. Helyenként nem számolnak azzal, hogy szakvezetőktől csak akkor lehet eredményt várni, követelni, ha_ bíznak bennük, ha önálló feladatokkal, felelősséggel látják el őket. Néhány termelőszövetkezeti vezető úgy gondolja, ha az ágazatvezetők önállóságát növeli, akkor egyszemélyi tekintélye szenved csorbát. Az ágazatvezetők nagy jelentőséggel bírnak a mezőgazdasági szövetkezetek termelésében, a termelés fejlesztésében. A-főagronómus, főkertész, főállattenyésztő, gépcsoportvezető beosztású szakemberekkel igényesebbnek kell lenni, kiválasztásuknál alkalmazni kell a vezetővel szemben támasztott hármas követelményt. Aki tartósan nem tud bizonyítani, alacsonyabb munkakörbe kell helyezni. — A vezetés színvonalának mindent átfogó javításában a megoldás rövid úton nem képzelhető el. Az általam említett 15—20 százaléknál viszont gyorsan és következetesen törekszünk a helyzet változtatására. Amikor a vezetők képzettségének százalékos arányát említette, a főkönyvelőkre vonatkoztatva megdöbbentően alacsony szám, 12,9 százalék jött ki főiskolai végzettségként. — Valóban, a főkönyvelői munkakörben a legalacsonyabb a dolgozók képzettsége. De ehhez hagy tegyem mindjárt az elején hozzá, hogy nincs megfelelő és elegendő végzettségű üzemgazdász, kevés a speciális álMilyen követelményeket jelölne meg a szakosított állattenyésztő telepek, termelési rendszerek, társulások vezető szakembereivel kapcsolatban? — Ahhoz, hogy a szakosított állattenyésztő telepek, termelési rendszerek, társulások a rendeltetésüknek, a kapacitásuknak megfelelő eredményeket hozzák, első és legfontosabb követelmény, hogy ágazati szakemberek irányítsák az egységeket. Szükséges, hogy valamennyi szakosított telepen felsőfokú végzettségű telepvezető' lássa el a munkát. De ahhoz, hogy a felsőfokú végzettségű telepvezető eredményt tudjon elérni, ahhoz szakmunkásokat is biztosítani kell. Ez utóbbival sok a probléma. Az V. ötéves terv 5 egyik legnagyobb feladata a szakemberképzés. — A termelési rendszerekben az irányítást szintén felsőfokú végzettségű szakemberekre kell bízni, illetve arra kell törekedni, hogy ahol nincs szakember, beállítása rövidesen megtörténjen. Különösen a népgazdaságig is fontos ágazatokban, — dohány, burgonya — szükséges a speciálisan képzett szakember, szakmérnök. £ A vezetők, vezető szakemberek utánpótlása nem könnyű feladat. Mennyiben segíti ezt elő a termelőszövetkezetekben végzett káder- és személyzeti munka? — Az utóbbi években a megye termelőszövetkezeteiben a káder- és személyzeti munka színvonala sokat javult. A személyzeti munka segítésére 1968-tól van lehetőség, önálló ügyintéző beállítására. A Hogyan éltek ezzel a lehetőséggel a ter- w melőszövetkezetek? — A legutóbbi felmérések szerint 59 termelőszövetkezetben foglalkozik személyzeti munkával függetlenített ügyintéző. 61 termelőszövetkezetben kapcsolt munkakörnél az előadó munkájában a személyzeti munka az elsődleges. 30 termelőszövetkezetben eseti megbízatással segíti ügyintéző a személyzeti feladatok ellátását. A A termelőszövetkezetek öt évre szóló káderfejlesztési tervet készítettek. Reális-e az ilyen terv készítése, illetve végrehajtása akkor, ha egy ügyintéző kapcsolt munkakörben vagy eseti megbízással végzi e feladatot? — Az igazsághoz tartozik, hogy az öt évre szóló káderfejlesztési terv a legtöbb termelőszövetkezetben reális, ugyanakkor egyik-másik csak azért készült, hogy legyen,, Nincs kapcsolatban a2 üzemfejleszfési tervvel, hosszú távon nem azokra a fejlesztésekre épül, amelyeket a termelőszövetkezet elhatározott. Ezeket a terveket felül kell vizsgálni, s helyettük olyat kell készíteni, amely a gazdálkodási feladatokhoz határozza meg a kádermunkát. Általában úgy lehet megítélni, hogy a szövetkezetek részéről nagy a törekvés a szakemberellátás színvonalának növelésére, elhanyagolt terület viszont a szakmunkásképzés. A A szakmunkásképzés milyen anyagi ter- w heket ró a szövetkezetekre? — Eddig, jelentős anyagi juttatásokkal besegítettünk, különösen kedvezőtlen adottság esetén. Most, a termelőszövetkezeteknek szakmunkásképzési alapot kell befizetni, s ha képeznek szakmunkást, akkor ez a pénz megtérül, ha nem, úgy elveszett. A A termelőszövetkezetekben folyó sze- ^ mélyzeti és kádermunkában érvényesül-e a központi akarat, kapnak-e segítséget? — A járási tanácsok ügyrendi kötelessége a tsz-ekben folyó káder- és személyzeti munka irányítása, segítése, ellenőrzése. Állami jogszabályok írják elő az ez irányú tennivalókat. Ezt a munkát javítani szükséges. Hagy mondjam el — talán korábban kellett volna —, hogy a vezetés színvonalának növelésében, a káder- és személyzeti munka javításában döntő szerepük van a pártszerveknek. A központi bizottsági, a megyei, járási pártbizottsági határozatok végrehajtása, segítése és ellenőrzése, a pártszervek mindennapra szóló feladata. Határozza meg a megyei tanács, pontosabban a mezőgazdasági, élelmezésügyi osztály tevékenységét, fejadatát a vezetési színvonal növelésében. — Az V. ötéves terv ágazati célkitűzéseinek garantált teljesítéséhez elsőrangú követelmény és feladat a termelőszövetkezetek vezetési színvonalának javítása, a hatékonyabb gazdálkodásra képes szakemberek munkába állítása, az ezzel kápcsolatos állami felügyeleti tevékenység segítő és ellenőrző jellegének fokozása. Osztályunk szinte állandó jelleggel foglalkozik a termelőszövetkezeti vezetés helyzetével. A közelmúltban a megyei tanács végrehajtó bizottsága tárgyalta ezt a témát és részletes ütemterv készül a vb-határozat végrehajtására. A legfőbb feladat, hogy a végrehajtási utasítás pontonként megvalósuljon, segítse a termelőszövetkezeti vezetés színvonalát, a szakemberellátást. 9 Köszönöm az interjút. Seres Ernő
