Heves Megyei Hírlap, 1991. október (2. évfolyam, 230-255. szám)
1991-10-02 / 231. szám
HÍRLAP, 1991. október 2., szerda PIACGAZDASÁGI FIGYELŐ 9. Ez egy mozaik volt Ahogy az Észak-magyarországi Gazdasági Kamara látja megyénk innsbrucki bemutatkozását A piaci viszonyokra fokozatosan áttérő magyar gazdaságban működő vállalkozások vezetőitől a jelelnlegi instabil belső és- külső gazdasági környezet olyan üzletpolitikát követel meg, amely lehetővé teszi a maximális alkalmazkodóképességet a gyorsan változó körülményekhez. A szinte hihetetlenül gazdag szakirodalmi bázis nagyon sok hasznos üzletpolitikai módszert fejlesztett már ki, de a rendelkezésre álló módszerek széles skálájából a vállalkozók, a vállalati vezetők csak akkor tudják a számukra legmegfelelőbbet kiválasztani, ha tisztában vannak a különböző módszerek előnyeivel és hátrányaival, valamint eligazodnak a vállalati stratégiák kidolgozásának folyamatában. Dr. Bayer József a Vinton Kft. gondozásában megjelent PIAC, VERSENY, STRATÉGIA című könyvével siet a sürgető kérdések megválaszolásában, elméleti fejtegetésekkel és gyakorlati útmutatásokkal bátorítja a vállalati vezetőket, ne hátráljanak meg a megfelelő üzletpolitikai döntések elől. Mindazok munkáját segíteni kívánja, akik új vállalkozásba fognak vagy már működő vállalatok megújulását, esetleges válságos helyzetének megszüntetését kívánják elérni. A fejtegetések megértését több mint ötven ábra segíti. A szerző így fogalmazta meg könyvével elérendő fő célját: elősegíteni a fejlődés mozgatórugóinak, a vállalkozás szükségességének felismerését, a gazdasági problémák lényegének feltárását, a fejlesztési alternatívák kidolgozását, a legjobb megoldás kiválasztását, a cselekvési programok elkészítését és kivitelezését. (Az alábbiakban részletet közlünk a könyvből.) A vállalati célrendszer A vállalat környezete A társadalmi struktúra fejlődése A vállalat környezeti helyzete ™ sza*mak,‘* Az elmúlt szombaton fejeződött be az Innsbrucki Őszi Vásár, amely térségünk szempontjából különlegesen érdekes volt. A nyugat-ausztriai területtel még fejletlenek hazánk gazdasági kapcsolatai, ezért jó eséllyel indulhatunk új piacok megszerzése felé. Igaz, hogy aránylag nagy a távolság, de mindez nem leküzdhetetlen a kölcsönös előnyök jegyében. Miként lehet bekapcsolódni a külkereskedelembe, vagy a közös vállalkozások kialakítására milyen esély van? Nem könnyű a válasz, mindenkinek fejtörést okoz. A vásáron közvetlen benyomást szerezhettünk a problémákról. A kiállítás egyik fő szervezője, az Észak-magyarországi Gazdasági Kamara képviseletében Mydló Tamás beszélt az innsbrucki sajtótájékoztatón a magyar vállalkozók törekvéseiről. Faggatták a kamara jellegéről és lehetőségeiről, annál is inkább, mert Ausztriában kötelező a vállalkozó számára a tagság, míg hazánkban legfeljebb ajánlatos. Mint a bemutatkozásról elmondta, az innsbrucki seregszemle nem közvetlen üzleti lehetőség, hanem afféle mozaikszerű bemutatkozás. Az áruházi kapcsolatrendszereket lehetne fejleszteni a könnyűipari termékekkel, élelmiszerekkel, élvezeti cikkekkel, dísztárgyakkal. Bele lehetne vinni a kereskedelembe a magyar kuriózumot is. Az lenne jó a véleménye szerint, hogy ha fejlettebb technológiával hasonló, de jobb magyar termékeket tudnánk előállítani, s kooperációs kapcsolatot létesíteni osztrák partnerekkel. Ugyanis nálunk még a munkaerő olcsóbb, ezért kevesebből meg lehetne csináltatni ugyanazt. Szerinte tévhit az, hogy az ilyen jellegű vásárokból óriási üzletek születnek. Ritka az, hogy ilyenkor valamilyen szerződést írnak alá. Hosszú előkészítés szükséges ahhoz, legfeljebb jól előkészítik, ha egy vásár során ilyesmire sor kerül. Itt inkább első megjelenésekről van szó, amikor egy cég először áll ki a nyugati piacra, s naív dolog volna azt hinni, hogy rögtön sikert arat. Különösen ha a nagyon szigorú osztrák védővámokat és piaci előírásokat, korlátokat tekintjük. Ezért is hozták össze az árubemutatón kívül — „bár szép az, ha szól a zene, ott a csikós, meg a borocska” — az üzletember-találkozót. A tiroli társkaAmikor térdig járunk a szőlőben és az eladhatatlan borban, ők ketten: Kiss Gábor és Juhász Károly Felsőtárkányban megalapították a VTTAVIN Kft-t. Másfél esztendővel ezelőtt! Ennyi a hír, de a történet ezután következik. Amikor a nyár végén egy kiadós zápor után a hegyoldalban a polgármesterrel együtt a Ladával elakadtunk a sárban, a pincék fölött egy lakóháznál jóval nagyobb épületre lettem figyelmes. — Mi épül itt? — Szőlőtermelő Feldolgozó és Kereskedelmi Üzem. Mellbevágott a bejelentés, mert ugyan akadna-e ember, aki itt a Bükk kapujában, a különös természeti adottságokkal megáldott erdők övezte faluban, ahol 1361-ben már teljes pompájában állott a Fuor Contrasti kastély, amelyet Bakócz Tamás egri püspök — a későbbi hercegprímás és pápajelölt — tovább építtetett, más egyébre is gondolna, mint a pihenésre, szórakozásra, vadászatra? Nos, úgy tűnik mindig van valami meglepő az életben és erről győzött meg Kiss Gábor is, aki a Magyar Közlöny hivatalos számával bizonyította, hogy Felső- tárkány éppen úgy az egri törtémarával vették fel a kapcsolatot, s megküldték a résztvevők adatait, hogy milyen elképzeléseik vannak, mit akarnak, vállalkoznak-e bérmunkára, stb. Ezt más országban is így csinálják, s így aztán születhet üzlet. A többi a vásárlátogatóknak szól... A kamara nem úgy érkezett a vásárra, hogy most megáll-e az üzletember a stand előtt, vagy sem. Egyébként nem lett volna ebből semmi. így célirányosan, szak- irányosan találkozhatnak a partnerek, s azt is megbeszélték, hogy kettőkor ki találkozik ezzel, háromkor ki a másikkal, azaz pontos menetrend szerint dolgoztak. Nagy ugrásnak számít az, hogy Magyarország keleti fele Nyugat-Ausztriával tárgyal. De annyira kialakult viszonyok vannak már a szomszédos térségek között, hogy nagyobbat kellett lépni. Ráadásul Kelet-Magyar- országon úgy kell az üzlet, mint egy falat kenyér. Ahogy a kamara helyettes vezetője véli: Heves megye jobban áll, mint Nógrád, avagy Borsod, de itt is rengeteg a probléma. S Budapesttől sem csak az százegynéhány kilométer a távolság... Lényegesen nagyobb a különbség, ezért kell „helyzetbe hozni” az itteni vállalkozókat. Piacra kell jutni, látni kell, hogy mindez hogyan működik. Ahogy megfogalmazza: „kézenfogva” kell hozni a cégeket, így nagyobb az esély arra, hogy konkrétumok szülessenek. Hogy miben vagyunk a leggyengébbek? Elsősorban önmagunk „eladásában”, a marketingben. Alapvető probléma a nyelvtudás hiánya, nem tudjuk magunkról elmondani, hogy kik vagyunk és mit akarunk. Jó cégleírások szükségesek, hogy a lehetséges partnerek kezébe olyan ismertetőket adhassunk, amelyekben ékes idegen nyelven le van írva, hogy ezek vagyunk, ezt akarjuk, ezek az elképzeléseink. Ez nagyon kemény lecke. De rendkívül fontos a külkapcsolat, mert egy cégnek nemcsak arra van szüksége, hogy egyik napról a másikra megéljen, s hogy ki tudja fizetni az adóját. Ha tovább akar lépni, túl kell látnia a határon. A kamara ebben segítséget kínál. Sok cég ezt nem vállalta, nem látta benne a saját érdekét. Pedig viszonylag olcsó volt a részvétel, talán még a BNV is többe került. (gábor) A vállalat tevékenysége sokféle célhoz igazítható. Ezek a célok azonban egymással összefüggő, egyidejűleg követendő célok halmazaként foghatók fel. Már az előzőekben is utaltunk arra, hogy a fő cél: a lehető legnagyobb nyereség elérésének hosz- szú távú biztosítása, a fő- és mellékcélok együttese célrendszert képez. A célrendszerbe tartozó célok természetesen bizonyos mértékig a döntésre illetékesek egymástól eltérő elképzelései közötti kompromisszumot is tükrözhetik. Különösen akkor tapasztalható ez, ha a célok kitűzésébe — jogszabályok vagy tulajdonosi elhatározás következtében — a munkavállalók beleszólhatnak. A tulajdonos ugyanis elsősorban a nyereség növelésére törekszik, a munkavállalók viszont munkahelyük megőrzésére és bérük emelésére törekednek. A két eltérő motiváció kompromisszumaként adódhat olyan döntés, amely a tulajdonos nyereségnövelő törekvését úgy érvényesíti, hogy munkavállalók elbocsátására nem kerül sor, bár a technikai színvonal emelkedése ezt lehetővé tenné, hanem úgy csökkentik a létszámot, hogy a nyugdíjba vonuló munkavállalók helyére a vállalat újakat nem vesz fel, legalábbis addig, ameddig ez a forgalom növekedését nem gátolja. A célrendszeren belül egyes célokhoz monetáris meggondolások kötődnek, másokhoz viszont nem. Egyes célok ugyanis pénzben is kifejezhetők, illetőleg megvalósulásuk pénzben is mérhető. Különböző célok monetáris hatása összekapcsolódhat, így például az értékesítési forgalom emelésére irányuló cél megvalósulása általában csak a reklámozás meglehetősen költséges bővítésével lehetséges. A nem monetáris célok nemcsak gazdasági, hanem szociális, szociológiai, stb. jellegűek is lehetnek, (pl. a kedvezőtlen környezeti hatások megszüntetése). A vállalati célok különböző kritériumok szerint osztályozhatók, illetőleg rangsorolhatók. A célok egyébként szervesen ösz- szefüggnek egymással. A fő cél általában csak különböző részcélok révén valósulhat meg maradéktalanul. így például a nagyobb értékesítési forgalom elérésére kitűzött cél nem valósulhat meg a különböző termékfajták értékesítési volumenének emelése nélkül. Ez egyben azt is jelenti, hogy az átfogó, magasabb rendű célok — a vállalaton belüli döntési jogosultság megosztása következtében — az alsóbb irányítási szintek vezetőitől a fő céllal összehangolt részcélok kitűzését és azok megvalósítását követeli meg. Bizonyos célok csak fokozatosan, ún. közbülső célok révén lesznek elérhetőek. Az alsóbb rendű célok általában csak a közbülső célok elérésének az eszközei, azok viszont a fő célok megvalósításának az eszközeit képezik. így például a reklámozással elérhető potenciális vevőkör kiszélesítésére irányuló törekvés részcélnak tekinthető ahhoz, hogy bizonyos termékfajta értékesítési volumene megemelhető legyen (közbülső cél), és így megnyíljon a lehetőség a nyereség növelése mint fő cél megvalósításához. A vállalati célok egyik része korlátozottnak minősíthető (pl. a piaci részesedés néhány százalékos bővítése), másik része viszont korlát nélküli (pl az elérhető nyereség maximalizálása). A vállalati célok között lehetnek egymást kiegészítő (komplementer), egymással konkuráló, sőt esetenként egymásnak ellentmondó (antinóm), végül egymáshoz képest közömbös (indifferens) célok. Komplementer célok hatása egymást kiegészíti (pl. az egyik termelési egységben elért költségcsökkentés a vállalati nyereség növelését is lehetővé teszi). Egymással konkuráló célok azonos megvalósulási foka viszont egymás ellenében hat. így pl. a vevőszolgálat javítása az adott szervezeti egységben rontja a költségcsökkentési törekvés hatását. Az egymással konkuráló célok határeseteként fogható fel, ha az egyik cél megvalósítása kizárja valamely másik cél realizálását. Ilyen ún. antinóm célokat példázhat egyes gépek energiafelhasználásának drasztikus csökknetésére és az ugyanazon gépeken előállítandó termékek előállításának jelentős növelésére irányuló törekvés. (Természetesen a fajlagos energiafelhasználás optimalizálása ilyen esetben is reális cél lehet.) Végül azok a célok tekinthetők egymáshoz képest indifferenseknek, amelyek egyáltalán nem befolyásolják egymás célelérési fokát. Az előzőekből logikusan következik, hogy egymással konkuráló célok egymással párhuzamos megvalósítása kapcsán cél- konfliktusok is adódhatnak. Ezek okai individuálisak, hierarchikusak és szervezeti helyzetből fakadóak egyaránt lehetnek. A célkonfíiktusok közül azok tekinthetők individuálisaknak, amelyekben a vállalati érdek és az egyéni érdek ütközik össze. Hierarchikus célkonfliktusok akkor keletkeznek, ha részcélokért felelős döntéshozók esetében a célelérés foka konkrétan nem mérhető (nem számszerűsíthető). A szervezeti helyzetből is fakadhatnak konfliktusok, ha valamely főbb cél elérése csak több szervezeti egység együttműködésével valósítható meg, és azok vezetőinek a tevékenysége nincs egymással összhangban. Ilyen célkonfliktus adódhat pl. akkor, ha a túlságosan általánosságban megfogalmazott nyereségnövelési célt az értékesítés vezetője választékbővítéssel, a termelési főnök néhány termék gyártási mennyiségének az emelésével kívánja elérni. Az ilyen jellegű konfliktusok nyilván csak az adott szervezet magasabb szintjén működő vezető operatív beavatkozásával küszöbölhetők ki. J \ UJ! Rendite iCOLONIA Négy Ász Ön is munkatársunk lehet! A sikeres Négy Ász tőkebefektetéses programunk terjesztéséhez magas kereseti lehetőséggel agilis munkatársakat keresünk. Jelentkezését várjuk irodánkban: 3300 Eger, Lenkey u. 1/b. Tel.: 36/16-539 k r VITAVIN Szőlőre és borra tették fel az életüket nelmi borvidék része, mint Ostoros, Egerszólát, vagy Andornak- tálya. Pecsétet is nyom a közlendőjével, azzal, hogy Felsőtárkányban az utóbbi években mintegy öt hektáron telepítettek új szőlőt. Igaz, — teszi hozzá — kár, hogy a fajtákat illetően nem kérték ki a szakemberek véleményét. — De hogy is kezdődött? Családi vállalkozásként indult itt egy kis tufa pincében, majd egy újságcikk olvastán elindult a két bátor fiatal, nyakába vette a félvilágot, eljutva Burgerlandba, bizonyos Hans Pridt úrhoz Gols faluba, akinek öt hektár szőlője, palackozója és borászati szaküzlete volt. Innen hoztak haza magukkal sok-sok tapasztalatot és egy hat fejes kis palackozót, amely az — óránként 1000 palackot töltő olasz új gépsor láttán — számomra megmosolyogni való játékszernek tűnik. — És a szaktudás? Mindkét vállalkozó Eger és környékén jól ismert szakember. Juhász Károly másfél évtizedig volt az EGERVIN borásza, majd a Bormúzeum vezetője, Kiss Gábor immár két évtizede Egerben vendéglátós, legutóbb a „vári” borkóstoló vezetője hogy evés közben jön meg az étvágy, változnak, formálódnak az elgondolások, igazodnak az új helyzetekhez, lehetőségekhez. Elindult a pinceásás, a felvásárlás, folyamatban van mai napig az építkezés, a napokban megérkezett a már említett olasz gépsor, amely jövőre várhatóan „egymillió” palackot — Bikavért, Merlot, Leánykát, Muskotályt — állít elő. Felét exportra! — A vállalkozáshoz pénz kell! A VITAVIN pénzeit az egri OTP kezeli, tőlük kaptak az „Alapítványhitelből” 21 százalékos kamatozású — két év türelmi idő után — öt évi törlesztésű 4 milliós hitelt, amelynek nagyobbik hányada a gépekre, a kisebbik az építkezésekre kell, kihangsúlyozva a „saját erőt”, amely Kiss Gábor szerint fizikailag is érthető. Az abrosznyi irodában egyetlen íróasztal és egy fali telefon, egy ember ül, három állva beszélget. „Hatan” vannak mindössze, a névjegyre így írhatnák: ügyvezető igazgató és segédmunkás. Nos, ez is saját erő... — Mi a helyzet a piacon? Nyilván, manapság ez a legizgalmasabb kérdés! Mindenekelőtt annyit, hogy „hat” üzletük A vállalkozásokra^,«* Párád környékén, ezen túl a Ál Munkában az olasz kapcsolatteremtés, a piackutatás, a hibátlan minőség, a vevő igényeinek a messzemenőszemelőtt tartása azok az íratlan szabályok, amelyek nélkül nem menne a bolt. Ausztria, Németország, Belgium után már érdeklődnek az említett borok után a dánok, a japánok, így megvan a remény, hogy a szóbanforgó egymillió palack felét megvásárolják. Címkéik, csomagolásaik ízlésesek, Erlauer Mädchen olvasom a Hungaroland Kft. augsburgi címkéjét, Stierblut” mosolyog a bikavér üveg a polcról. — Felvásárlás! Ez most a napirend, és a jelekből ítélve a — rövid idő alatt megizmosodott — kft. jó üzleti partnere lesz majd a termelőknek is. palackozó és címkéző (Fotó: Perl Márton) — A további tervek? Egymásra néz a két vállalkozó: no de kérem! Manapság legfeljebb titokban álmodni lehet. Annyit megtudtam, hogy a Polgármesteri Hivatalnak, — amelytől már eddig is sok támogatást kaptak — nem lenne ellenére egy impozáns vendéglátó és szálloda, ahol a hazai és külföldi vendégek legalább olyan jól éreznék magukat, mint hajdan a Fuor Contrasti kastélyban Estei Hipolyt, Mátyás király sógora. El ne felejtsem; a „Fuor Contrasti” magyarul azt jelenti: „Viszályoktól távoli”. És ez már a kíváncsi nagyvilágnak is mondana valamit... Szalay István i V uh > Dr. Bayer József: PIAC, VERSENY, STRATÉGIA Az úi vállalatvezetői szemléletmód elmélete és avakorlata
