Észak-Magyarország, 1969. augusztus (25. évfolyam, 176-201. szám)
1969-08-12 / 185. szám
Kedd, 1969. augusztus 12. ESZAK-MAGYARORSZÄG 3 ideg*csillapítók nélkül Vállalati közérzet Kii/ór/Hi* csa^ naaga»»IFf.tl IAjIKj sabbrendu élő szervezetnek lehet. De ki tagadhatná, hogy egy-egy gyár, s még inkább a több egységből álló nagyvállalat élő organizmus? Fellelhető benne a lázas nyugtalanság, a tettrekészség, a kishitűség és az elbizakodottság, éppúgy, mint a szenvedélyesség és az okos higgadtság, sőt, a naivitás, s a ravaszság is. Az, hogy létezik vállalati közérzet, korábban, az ún. direkt irányítási módszerek idején csak néhány szociológusnak, üzempszichológusnak okozott gondot. Nekik is csupán elméleti síkon. Napjainkban alapvetően más a helyzet. A vállalati közérzet valóság az üzemvezetőnek éppúgy, mint az igazgatónak, hatással van a kooperáló partnerekre, kisugárzik az irányító szervezetekre, befolyásolja a vállalat és a bank, a kereskedelmi cégek kapcsolatait. A megváltozott helyzet a gazdasági reform következménye, s egyik —nem lebecsülendő — eredménye. Milyen ma, napjainkban a vállalati közérzet? Attól függ, hol keressük kérdésünkre a választ. Nyugodt, kiegyensúlyozott ott, ahol a kereskedelmi osztályon irattartókat töltenek meg a rendelések, ahol a pénzügyi osztály a bankszámlákon sok milliós nyereségtöbbletet tarthat nyilván, s nyugtalan, kapkodó ott, ahol már a következő hétre sincs rendelés, ahol a vevők nem fizetlek, s ezért maguk sem tudnak fizetni. Két azonos adottságú, s egyazon iparághoz tartozó vállalat közérzete is erősen élté- , rő lehet. Jogos tehát a második kérdés: mitől függ, minek a következménye a vállalati közérzet? A válasz már nehezebb, mint az első kérdésre. A vállalati közérzet ugyanis bonyolult, egymással többszörös kölcsönhatásban levő tényezők következménye, a rendeletcktől és utasításoktól egészen a vezetők személyes tulajdonságaiig. A vállalati “fiSS levő tényezőket két nagy csoportra oszthatjuk. Az egyik: a vállalati belső szervezetben jelentkező ellentmondások, feszültségek, s ezek ellentéte, a harmonikus működés eredményei. Sűrűn emlegetik napjainkban, hogy a reform további sikerének döntő láncszeme a vállalati belső mechanizmus tökéletesítése, s kétségtelen, a meglevő tökéletlenségek erőteljes hatást gyakorolnak a közérzetre. A vállalati stratégia hiánya, a formai szervezeti változások a gazdálkodás tar talmi módosításai helyett, r hatáskörök túlzott centraliz musa — kedvezőtlenül befő lyásolják a közérzetet. Ugyan csak ilyen tényező a belső érdekeltségi rendszer hiány; vagy gyengesége, a vállalat forgóeszközök és beruházás lehetőségek elosztásánál esetlegessége, a differenciáló' mellőzése. A kiragadott pél dák egyben arra is utalnak; a vállalati szervezet e lázainak, feszültségeinek csillapítására a gyógyszereket, s gyógymódokat: is többnyire helyben lehet és kell megkeA másik, s hatásában az előzőnél súlyosabb csoport a vállalaton kívüli tényezők halmazata. Nem véletlenül használtuk a halmazat kifejezést. Napjainkban a vállalatok nagy többsége kétségtelenül még nem jutott túl a különféle szabályozók — s a velük összefüggő rendelkezések — megismerésén, s kezdeti fokú számításba vételén. Az egyik nagyvállalat igazgatója például őszintén megmondta: nem tudja még pontosan, miben döntenek önállóan, s miben nem, mert döntéseik annyiféle szállal kapcsolódnak különféle köz- gazdasági előírásokhoz, s más szervezetekhez, hogy mar-már magát az önálló döntést, mint fogalmat is kétségbe vonják. A vélemény nem alaptalan, de rögtön hozzá kell tenni: átmeneti állapotot tekint véglegesnek. Ma ugyanis al vállalati közérzetet ,sok olyasmi befolyásolja, ami átmeneti állami megszorítás — mondhatni: sajátos biztonsági fék és szelep —, s ami a későbbiekben eltűnik, föloldódik. Tagadhatatlan azonban, hogy napjainkban sok főfájást okoz — s megintcsak kiragadott példákra van lehetőségünk — és nagy hatással van a vállalati közérzetre jó néhány intézkedés. Így például a készletnövekedés finanszírozása a fejlesztési alap terhére a vállalatok egy részénél azzal járt, hogy fel kellett adniuk, vagy lényegesen redukálniuk bővítési programjaikat. Nem eléggé világosak — legalábbis a vállalatok számára — az export- elszámolások keretei, a hazai partnerek fizetési kötelezettségének időre történő megvalósításának lehetőségei — mert vannak ilyenek —. s a termelői árrendszeren belül is mutatkoznak olyan ellentmondások, melyek idegességhez, nyugtalan és aggodalmaskodó vállalati közérzethez vezetnek. Ide sorolható az átlagbérszint sokat kritizált megkötése, s az a — megítélésünk szerint — joggal sűrűn bírált helyzet, hogy a vállalati kiadások egy része (például az újítási díjak) nem egyszerűen a nyereséget, hanem annak adózás után visz- szamaradt részét terheli, s éppen ezért az eredménnyel arányban nem levő erőfeszítéseket követel. Fékként hat — ha már valamelyest enyhülő mértékben is — a vállalati munkában a termelők és értékesítők közötti, elsősorban pénzügyi nehézségekre visszavezethető feszültség, a rendelésállomány nagymértékű hullámzása, mindaz, aminek egy része előre számításba vett zökkenő az új szabályozók „bejáratása” idejére, de aminek másik része kétségtelenül az érdekeltségi rendszer finomítását, további tökéletesítését követeli meg. A rnjorm bevezetésének ItSmEíi eiső hónapjaiban sűrűn elhangzott: ezt csak idegcsillapítókkal lehet elviselni. S valóban, kitapintható volt a fizikai értelemben is megnyilatkozó idegesség a vállalati szervezet majd’ minden pontján. Ma mélyebbre, e szervezet idegpályáira, idegkudarcaiba húzódott a bizonytalanságot, s felelősségtudatot ' egyaránt jelző rezgés. A vállalatok kezdenek tiszta képet alkotni önállóságuk korlátáiról, tevékenységük távlatairól. E képpen egyidőben tárják fel a belső és külső akadályokat, melyek ma ugyan még ideges feszültséggel telítik a vállalati közérzetet, de amelyek legyűrése — vállalati, s felsőbb szintű erőkkel, elhatározásokkal — rohamosan csökkenti majd az idegcsillapító fogyasztást. Egyben gyors ütemben teszi érzékennyé. mégis kiegyensúlyozottá és cselekvésre alkalmassá a vállalati szervezetet, •s ezzel a közérzetet. fi A 1 IV KJil 1V1V11. a l V. IVt, all lUlull UJ Hlllgj <1 ti l tj ti Avllk CJJUI. 22 tsz közös vállalkozása Budapest, Miskolc, Debrecen csemegeboltjaiban kapós áru ma mór a sátoraljaújhelyi juhtúró. A vevők ezen a néven ismerik és keresik, mert tudják, hogy jó a minősége, bizalommal vásárolhatják. Azt már kevesebben tudják, hogy a méltán jó hírű áru 22 borsodi termelőÉjjel a számítástechnikai központban A be nem avatott szemlélőt lenyűgözi az elektronikus számológép filmtekercseinek titokzatos mozgása, a gépek monoton kattogása. A matematikusok feszült figyelemmel kísérik, jól beidegzelt kézmozdulatokkal irányítják a bonyolult szerkezetet, amely akaratuknak engedelmeskedve, pillanatok alatt adathalmazokat vet papírra. Az LKM Számítástechnikai Központjában éjszaka is dolgoznak a lelkes szervezők és programozók, ha a helyzet úgy kívánja. A durva- hengermű napi termelésének elszámolását jobbik esetben a munkafolyamatok lezajlása után 2—3 nappal végezték el, de a számítástechnikai KözMimka közben a mágnesdaru Foío: Fíicz Pál pont segítségével ez az áldatlan állapot a III. negyedév végére kiküszöbölhető. Munkájuk lényege és jelentősége az, hogy a durvahengermű napi (24 órás) termelési folyamatáról másnap délelőtt 10 óráig pontos, gyors, részletes információkat kapnak. A precíz adatok birtokában az illetékes vezetőknek lehetőségük nyílik az elkövetkezendő termelési folyamat operatív irányítására, a beérkezett rendelések hiánytalan kielégítésére. Kátkai Jánosné Hétszázezer dolláros exportüzlet Horsodnádasdról A Borsodnádasdi Lemezgyár a METALLIMPEX Külkereskedelmi Vállalat útján tekintélyes, mintegy hétszázezer dolláros exportüzletet kötött a Nemet ■ Szövetségi Köztársaságbeli Klökner céggel. A borsodnádasdiak — a megállapodásnak megfelelően — több mint ötezer tonna fekete finomlemezt szállítanak az NSZK-ba. A diszpozíció értelmében eddig mór másfélezer tonna árut útnak indítottak a rendelőnek, idejében és kifogástalan minőségben. A borsodnádasdi gyárnak az utóbbi időkben ez volt a legnagyobb export- ügylete. Előrehaladott tárgyalások folynak egyébként az NSZK-beli céggel további, mintegy nyolcezer ötszáz tonna különféle lemezáru szállítására is. Ez hozzávetőlegesen egymillió kétszázezer dollár értékű exportot jelent majd a gyárnak. szövetkezet juhászainak hozzáértését, s a szövetkezetek korszerű gazdasági szemléletét egyaránt dicséri. A sátoraljaújhelyi, a szerencsi, a miskolci és az encsi járások juhtenyésztő termelőszövetkezetei — a sátoraljaújhelyi Üj Erő, a sárospataki Kossuth és Aranykalász, a karosai. a kenézlöi és a hernád- petri Dózsa, az erdőbényei Kossuth, a bodrbgkeresztúri, s a telki bányai Béke, a fúló- kércsi Úttörő Tsz-ek és társaik -T-, s a Sátoraljaújhelyi Általános Fogyasztási és Értékesítő Szövetkezet közös vállalkozásaként működik Sátoraljaújhelyen a Termelő- szövetkezetek Hegyaljai Juhtúró Üzeme. A közös üzemág felvásárolja, feldolgozza és értékesíti a juhtej-termékc- ket. pénzügyi és számviteli adminisztrációját a sátoraljaújhelyi Üj Erő Termelőszövetkezet látja cl — közös megelégedésre. Így nem kelleti, külön ügyviteli apparátusról gondoskodni. A vállalkozásban részt vevő termelőszövetkezetek anyajuhonként 10 forint, hozzájárulást fizetnek az üzem fenntartási költségeinek fe- • dezésérc. Az elért termelési érték a szerződő gazdaságok közös tulajdona, s a jövedelem 50 százalékút év végén .az anyagi hozzájárulás arányában osztják fel egymás között. A nyereség 50 százaléka tartalék alapba kerül. A múlt évben 560 ezer forint tiszta jövedelem jutott a tag- szövetkezeteknek, ugyancny- nyi a tartalék alapba — üzemfejlesztésre. A mint már vállalkozás elődje — a MÉK fióküzeme — a korábbi években is működött. Elsősorban a bodrogközi nagyobb termelőszövetkezetekből vásárolták a juhtejet, illetve a gomolyát. — Míg nem volt. saját vállalkozásunk az üzem. évi 8— 12 ezer forint tiszta bevételre számíthattunk legfeljebb az eladott juhtej-ter- mékekből — mondja Hantos Béla, a sátoraljaújhelyi Üj Erő Tsz főkönyvelője. — A közös üzemeltetés első évében pedig már 41 ezer 800 forint volt ugyanebből a jövedelmünk. Megnégyszereződött tehát a gazdasági hasznunk azzal, hogy magunk végezzük a feldolgozást és kötünk közvetlen megállapodást az árusító csemegebol- tokkal. A termelőszövetkezetekben hagyományos házi módszerekkel gomolyát készítenek a juhtejből, a gomolyát küldik be további feldolgozásra a juhtúró üzembe. Ennek kettős a haszna: a savót helyben felhasználhatják sertéstenyésztésben, s kisebb tömegű félkész terméket kell szállítani. Az újhelyi juhtúró üzem évente 15—20 vagon gomolyát dolgoz lel iuhtúrö- nak. Az idei első fél évben már R26 mázsa j uhtúró került innen az említett városok üzleteibe. nagy A közös melléküzemág ügyvitele is példásan ésszerű, gazdaságos. A társulás, — Még nagyobb lehetne a jövedelmünk ebből a közös vállalkozásból, ha helyben biztosíthatnánk a gomolya mély hűtését — tájékoztat az üzemfejlesztés fő problémájáról Hantos Béla. — Ahhoz ugyanis, hogy egész évben folyamatosan elláthassuk üzletkörünket áruval, az szükséges, hogy a melegebb hónapokban felvásárolt ’gomolyát hűtőházakban, mélyhű- téssel tároljuk a téli időszakra is. Ilyen hűtőházak a környékünkön csak Miskolcon és Debrecenben találhatók, s az odaszállított nyersanyagunkért bizony elég tetemes tárolási bért kell fizetnünk. Jó gazdasági érzékkel, az új módszerek iránt való fogékonysággal keresik a társulás vezetői a leginkább célravezető megoldást. Tudomásukra jutott, hogy a Lenin Kohászati Müvek afrikai országok számára úgynevezett törpe hűtőházak gyártását vállalták. Most annak érdekében kezdtek ' tárgyalásokat a gyárral, hogy próbaként hazai használatra Sátoraljaújhelyen készítsen előszói* ilyen törpe hűtőházat. Remélik, a tárgyalások eredményre vezetnek, s akkor még inkább fellendül ez az életrevaló szövetkezeti vállalkozás. Az eddig elért gazdasági eredmények máris annyira vonzóak, hogy újabb termelőszövetkezetek kérik felvét elüket a társulásba. Ez' a legmeggyőzőbb bizonyíték arra, hogy a közös szövetkezeti vállalkozás jó úton halad. Berecz József
