Egri Dohánygyári Híradó, 1995
1995-05-01
Értékeltük az értékelést A MAP bevezetését lezárandó és a különféle területek véleményeit összegyűjtendő, egész napos értekezletet rendezett a személyügy május közepén a Hotel Egerben, amelyen vállalatunk felső vezetése éppúgy képviseltette magát, mint dolgozóink. Részt vett a megbeszélésen Margaret Vischer, a Lausanne-i központ személyzetfejlesztési és oktatási igazgatója is. Marco Terribilini:- Joggal vagyunk büszkék arra, hogy a Philip Morris világszínvonalú termékek széles skáláját állítja elő. E termékeket munkatársaink hozzák létre, így természetes, hogy számunkra a legfontosabbak az emberek. A MAP azért is nagyon lényeges, mert rájuk irányítja a figyelmet, mert élőbb kapcsolatot teremt a vezetők és a dolgozók között. A MAP fokozza az egyéni teljesítményt, és ezzel növeli a vállalati teljesítményt is, ugyanakkor elérhető célok kitűzésével segíti kollégáink fejlődését, karrierjük építését. A MAP bevezetésével az úttörők közé számítunk a Philip Morris EEMA régióban belül, és ez jó jel, arra pedig joggal lehetünk büszkék, hogy e bonyolult rendszer életre keltése gondos szervezőmunkával és gördülékenyen haladt. Biztos vagyok benne, hogy a MAP segít mindannyiunknak abban, hogy egy jobb és hatékonyabb vállalatot építhessünk, amelyben mindenki megtalálja a maga helyét, amelyben mindenki jól érzi magát. A tanácskozás első felében kiscsoportokat alakítva gyűjtötték össze a résztvevők a MAP-ot érintő pozitív és negatív észrevételeket, majd a csoportok ismertették a véleményüket a többi jelenlévővel. Emeljünk ki néhány tipikus, ismétlődő nézetet a számtalan észrevételből! Egybehangzóan megfelelőnek ítélte minden felszólaló a MAP előkészítését, legalábbis ami az értékelőket illeti, voltak azonban, akik szerint az értékeltek eligazítására az egynapos Margaret Vischer:- Eltérő rendszert használunk Lausanne-ban, amelyhez a nyomtatványt New Yorkból vettük át. Nem tartottunk ilyen visszacsatoló értekezletet sem, ám gondolkodunk egy MAP-klinika létrehozásán, ahol az értékeléssel kapcsolatos esetleges panaszokat orvosolni tudjuk. Évente egy nyomtatványt töltünk ki, de a kontaktus folyamatos. így elkerülhetők a meglepetések. Ami az európai vállalatokat illeti: a skandináv és a balti államokban az idén vezetjük be a MAP-et, a cseh vállalatunknál már dolgoznak vele, ők négy különböző nyomtatványt használnak. Személy szerint azt tartom a MAP legnagyobb előnyének, hogy utakat mutat mindenki számára, összeköti a jelent a jövővel, és megérteti: rajtunk és jelenbeli tetteinken múlik, milyen jövőbe érkezünk el. tréning kevésnek bizonyult. Többen is fölpanaszolták, hogy a nyomtatvány kitöltése túl sok adminisztrációt igényelt és a kérdések, illetve a szempontok nem mindig voltak egyértelműek. Többen nagyjelentőségűnek vélték a MAP-et abból a szempontból is, hogy elmélyíti a munkatársak közötti kommunikációt, a főnök is visszacsatolást kap a beosztottjától és a kitűzött célok segíthetik az egyéni fejlődést. Pozitívumnak tartották azt is, hogy a MAP iránt senki nem maradt közömbös, mindenki várta az elbeszélgetést, amelyre nagyon sokan lelkiismeretesen felkészültek, és öbbnyire reálisan értékelték magukat, bár olyanok is akadtak, akik még a nyomtatványt sem vitték magukkal. A termelésben dolgozók fölhívták arra a figyelmet, hogy úgy kell átalakítani jövőre a rendszert, hogy egy értékelőre ne jusson 45—50 értékelt, hiszen így ezt a munkát nem lehet lelkiismeretesen elvégezni. Az értékeltek fölhívták a figyelmet a kitűzhető célok konkrétabb meghatározására, illetve arra, hogy azokat óbban az egyes dolgozókra kell szabni, hiszen így lesznek valóban teljesíthetők. Többeknek csalódást okozott, hogy állítólag egyes esetekben az eredmények leadása megelőzte az értékelő beszélgetést, az emberek állítólag látták az előre kitöltött értékeléseket. A másik probléma, hogy sokan a megbeszélésen nem merték elmondani a valós véleményüket, mert féltek az utóhatásoktól. Bízunk benne, hogy ez csak egy rossz beidegződés, amelynek ma már nincs valós alapja. A résztvevők többsége jelentős lépésnek vélte a MAP bevezetését, amelyet azonban van még csiszolnivaló, és az elkövetkezendő években tovább kell finomítani. Lendvay Péter arra hívta fel a figyelmet, hogy a MAP bevezetése szempontjából előnyös a mostani átmeneti időszak, hiszen a teljesítmény értékelés és a MAP bevezetése sokakat átlendített azon a bizonytalanságon, amelyet saját pozíciójukat, illetve jövőjüket illetően éreztek. A MAP bevezetése a tapasztalatok szerint hosszú időt vesz igénybe, és a magyarországi vállalat szervezeti érettségét bizonyítja, hogy viszonylag rövid időszak alatt jelentősét léptünk előre. Mindenki azt várja, hogy a MAP a teljesítményt honoráló tisztességes rendszer lesz, és az eddigi tapasztalatok szerint meg is fog felelni ennek a várakozásnak. Az értekezlet második részében a szervezők javaslatokat vártak a MAP továbbfejlesztéséhez. A viszonylag kevés ötlet azt mutatja, hogy tényleg alapos munkát végeztek a bevezetéskor. Többen javasolták, hogy több idő jusson az értékelésekre, ezzel csökkenhet a MAP kampányszerűsége. Az is egybehangzó észrevétel volt, hogy tíznél több értékelt egy értékelőre ne jusson, és többen kérték, hogy az értékelés és a bérek alakulásának kapcsolata legyen világosabb. TT—TT
