Egri Dohánygyár, 1990 (19. évfolyam, 1-3. szám)
1990-01-01 / 1. szám
AZ EGRI DOHÁNYGYÁR LAPJA XIX. évfolyam, 1. szám ÁRA: 2,30 FORINT 1990. január hó A közös vállalatok Ki fogja vezetni a közös vállalatot? Az általános vezetési képességeken túl ugyanis a közös vállalat vezetőjének különleges ügyességgel kell rendelkeznie a partnerekkel való érintkezésben. E partnerek ti. gyakran különböző nemzetiségűek, vagy eltérő vállalati kultúrát képviselnek. Módot kell találni a megfelelő kommunikációra, a konfliktusok megoldására, meg kell ismerni az anyavállalat forrásaihoz, szaktudásához vezető utat, meg kell szerezni a hatékony munkához szükséges támogatást. Ez nem gyerekjáték. A közös vállalat igazgatójának magatartása Általában elmondható, hogy a fiatal kezdő vezetők nélkülözik ezeket a készségeket. Néhány vállalat, amely a közös vállalatra úgy tekint, mint jó képzési alkalomra a fiatal vezetők számára, nagy árat fizet ezért a kísérletért. Tapasztalatlanságukon túl a fiataloknak nehézséget okoz az is, hogy nem tudnak kellő súllyal fellépni azokkal szemben, akiknek jelentési, beszámolási kötelezettséggel tartoznak, és nem rendelkeznek megfelelő hatalommal sem ahhoz, hogy az ügyeket elintézhessék. A közös vállalat vezérigazgatójának megfelelő támogatásban kell részesülnie az összes alapító részéről. Ők viszont megfelelő teljesítményt várnak az igazgatótól. Mindjárt a kezdet kezdetén tisztázni kell ezt az alapállást. Elterjedt nézet, hogy a „hűséges” vezérigazgató kinevezése biztos módja annak, hogy valamelyik partner ellenőrzést szerezzen a vállalat felett. A legtöbb vezérigazgató tanúsíthatja, hogy nem mindig ez a helyzet. A kinevezés valóban növeli annak esélyeit, hogy az alapítók érdekeit figyelembe veszik, de nem garancia arra, hogy az igazgató mindig figyelembe fogja venni a szóban forgó alapító elvárásait. Amint azt az egyik közös vállalat vezérigazgatója megfogalmazta: „Nem adhatok mindig előjogot egyik partneremnek, mert akkor a többiek fellázadnak.” Ráadásul a többi vétójoggal rendelkezik, és így kikényszeríthetik a vezérigazgató lemondását. A siker érdekében stratégiai fontosságú, hogy az alapítók ne avatkozzanak be az ügyekbe szükségtelenül, vagy hogy az egyik jobban beleszóljon, mint a másik. Ilyen körülmények között olyan valakit kell kinevezni, akit valamennyien elfogadnak, mert megfelelő szakmai tudással és emberi tulajdonságokkal rendelkezik. Általában elmondható, hogy a vezérigazgató döntési szabadságának mértékét vagy közvetett módon szokás befolyásolni, vagy korlátozni szokás, pl. a forráselhelyezés (a költségvetési kiadások engedélyezése stb.) révén, vagy nem hivatalos közvetlen beavatkozással, pl. a személyes találkozások alkalmával. Az irányítás gyakorolható a fizetés, a pénzbeli juttatások és az előléptetés útján is. Előfordul, hogy a közös vállalat igazgatója az anyavállalat fizetési jegyzékén szerepel, ezzel a juttatásokat az anyavállalat eredményeihez kötik, nem pedig a közös vállalatéihoz. Mindenesetre sokkal helyesebb, ha a befolyásolást az egyes döntések vagy jelentések megbeszélése, illetve meggyőzés útján gyakorolják az alapítók. Hivatalos értékelések Ide a vezető beszámoltatása vagy a működés áttekintése tartozik. Az ilyesminek a mélysége a körülményektől függően változhat, de áttekinthetik pl. azt, hogy az alapítók elvárásai milyen mértékben kerültek megvalósításra, ill. a fontosabb problémák természetét és az alkalmazott irányítási mechanizmusok megfelelő voltát is. Jobb, ha az értékelést valamilyen független külső fél végzi, de legalábbis külső is részt vesz az alapítók és a közös vállalat néhány munkatársával együtt a közös értékelésben. A jelek szerint ezt a módszert kevéssé alkalmazzák, noha hasznos lehet, különösen a kezdeti időszakban. Nagymértékben felgyorsíthatná a partnerek kapcsolatépítését, és ráirányítaná a figyelmet arra, hogy melyek azok a területek, amelyek nagyobb törődést érdemelnének, és melyek a partnerek olyan céljai és várakozásai, amelyek esetleg változtatásra szorulnak. A nézeteltérések megoldása Bármilyen alaposan készítették is elő a közös vállalat alapítását, nézeteltérések mindig adódhatnak. A konfliktus tipikus forrása: az osztalék, a közös vállalat exportja, a terjeszkedés pénzügyi finanszírozása (adósság, kölcsön vagy részvény), a transzferár, a szállítók megválasztása, a növekedés vagy jövedelmezőség dilemmája stb. Az olyan nézeteltérések esetében, mint pl. az, hogy mennyi osztalékot fizessenek az adott évben, még könnyű megoldást találni. Igen nehéz azonban a vezetői vagy a gazdasági teljesítmény kölcsönösen elfogadható szintjének a meghatározása. A közös vállalat működésének akadályoztatását elkerülendő, a partnerek egyikét vagy másikát célszerű felruházni azzal a hatáskörrel, hogy bizonyos jól meghatározott területeken egyet nem értés esetén döntsön. Ezt a felhatalmazást természetesen csak rendkívüli esetekben alkalmaznák. Valamennyi partnernek fel kell egyébként készülnie arra, hogy bizonyos kérdésekben vesztenek, és így rugalmasnak kell lenniük. A nézeteltérés persze elérhet olyan fokot is, hogy csak a feloszlatás jelent megoldást, vagy hogy az egyik partnernek ki kell válnia, és helyette új lép be, esetleg egyikük eladja a részét valamelyik partnernek. Ilyen esetekre célszerűktVölni,fcôgy p tnc • i V pése esetén a részét eladni kívánótól csak az eredeti áron tett ajánlatot fogadják el. Ennek eredményeképpen elkerülhetők az indokolatlan ajánlatok. Következtetések A közös vállalat sikeres vezetése valamennyi résztvevő partner elszántságát, ügyességét próbára tevő feladat. A megosztott tulajdon ténye bonyolultabbá teszi az irányítást a tulajdon hagyományos formájának esetében tapasztalhatónál, és nem nyújt semmiféle olyan előnyt, amelyet az utóbbi ne biztosítana. A gazdaság nemzetközivé válása viszont olyan irányba hat, hogy megnő a közös vállalatok létrejöttének a valószínűsége, ezáltal növelve azoknak a bonyolult kulturális és logisztikai problémáknak a valószínűségét is, amelyek befolyásolják a sikert. A közös vállalatban a kisebbségi tulajdoni részesedéssel rendelkező partnerek is kifejthetnek jelentős mérvű ellenőrzést, de ez csak akkor lehetséges, ha a kisebbségben levő partner jelentős szerepet is vállal a vállalat vezetésének megtervezéséhez, valamint az irányításnak a gyakorlásában. Ez természetesen nem jelentheti azt, hogy a kisebbségi részvényesek érdekei a többiek kárára érvényesíthetők, már csak azért sem, mert a közös vállalkozásnál az egyes partnerek érdekeit az szolgálja a legjobban, ha az intézkedés a többinek is a javára van. A lényeg az, hogy ott, ahol a piaci lehetőségek a közös vállalati szervezeti forma létrehozásával aknázhatók ki a legjobban, a vezetés és ellenőrzés e sajátságos formája szolgálja a legjobban a sikert. A kisebbségi és a többségi tulajdonnal rendelkező partnerek olyan eredményhez jutnak ezáltal, amely másképpen aligha érhető el. Over 1 Billion a Yaer Eger Tobacco Factorv was founded in 1896. In the beginning it was manufacturing only cigars, cigarette production started later, in the thirties. A significant breakthrough was in 1964 when the factory gradually changed over to the production of filter cigarettes. The once famous Eger Fecske was soon followed by newer and newer brands. Today Eger Tobacco Factory is one of the most modern tobacco factories in Middle Europe with the production of six billion cigarettes and thirteen million cigars. The company opened to the world market in the seventies. It made several licence contracts with the American Philip Morris Co., so Eger produces Marlboro, the No. 1 cigarette of the world together with Multifilter and the L&M family, which is low in tar and nicotine. Through this co-operation the factory makes cigarettes to hard currency markets, too. In 1987 Eger Tobacco Factory and Philip Morris Co. celebrated the tenth anniversary of their co-operation which was confirmed in 1988 by renewing the licence agreement for another ten years. Within the framework of this agreement in 1989 the sales figure reached the number of ONE BILLION. Túl az évi 1 milliárdon Az Egri Dohánygyárat 1896- ban alapították. Kezdetben csak szivarok készítésével foglalkozott, a cigaretták a termékek sorában csak a'30-as években jelentek meg. Jelentős áttörés 1964-ben következett be, amikor is fokozatosan áttért a filteres cigaretták termelésére. Az elsőt, az egykori híres egri Fecskét újabb és újabb fajták követték. Ma az Egri Dohánygyár Közép-Európa egyik legmodernebb cigarettagyára, ahol évente több mint 6 milliárd cigarettát és 13 millió szivart állítanak elő. Az Egri Dohánygyár a70-es években nyitott a világpiac felé. Az egyesült államokbeli Philip Morris céggel több licencszerződést kötött a vállalat, így Egerben gyártják a világ legismertebb márkáját, a Marlborót, ezenkívül a Multifiltert, a kátrány- és nikotinszegény L&M- családot. Az együttműködés révén a gyár tőkés exportra is szállít cigarettát. Az Egri Dohánygyár és a Philip Morris cég 1987-ben ünnepelte a két vállalat kapcsolatfelvételének 10. évfordulóját, amit 1988-ban azzal pecsételtek meg, hogy újabb 10 esztendőre meghosszabbították a licencszerződést. Ezen szerződés keretében 1989-ben először, az értékesítés meghaladta a Philip Morris-termékekből az 1 milliárd darabot. „Itt az új év, új jót hozzon, Régi jónktól meg ne fosszon. Hogyha új jót nem is hozhat, Vigye el a régi rosszat!”
