Egri Dohánygyár, 1979 (8. évfolyam, 1-12. szám)
1979-01-01 / 1. szám
„Könnyűipari csütörtök“ a vezetőképzőn Valamennyien emlék' szünk még a „könnyűipari szerdákra”' amelyeken — 1978. első félévében — hétről hétre könnyűipari vállalatok százainak küldötteit láttuk vendégül, hogy megismertessük velük a DH- munkarendszer egri modelljét.^ Nos, 1978. decemberében a Könnyűipari Szervezés Tanácsadó Intézet viszonozta a szívességet: az év utolsó vezetőképző konferenciájára eljött az Intézet vezetője- dr. Balatoni Pál, társával, dr K.árpáti József pénzügyi'iszfemviteli ’'főiskolai docenssel, hogy értékes ismereteket adjon át — az egri vezetőképző színvonalára való tekintettel felsőfokon — az Egri Dohánygyár középvezetőinek. Ezen a csütörtöki napon mi tanultunk nagyon hasznos tudnivalókat a vállalati vezetésről —> ezúttal nem Felsőtárkányban, hanem a kiskultúrteremben. Ez volt a ,'könnyűipari csütörtök” a vezetőképzőn. „A” LELÖVI-E Eleven és változatos volt ez a délelőtt. A résztvevő középvezetőkön kívül ott voltak a szervezési osztály munkatársai is. Az előadások játékokkal, érdekes feladatokkal váltakoztak. A döntési lehetőségek gyakorlására meg kellett határozni, hányféleképpen dönthet „A”, aki egy szobába zárva „B”-vel és lőfegyvert kap. Kiderült, hogy kilenc különböző lehetőség van! Meg kellett oldani egy olyan feladatot- hogy egy nagyvállalatnál el kell helyezni a szervezési osztályt. Az előadók ezúttal is kifejezték elismerésüket, mint más feladatoknál: a résztvevők részéről igen nagy egyöntetűség és egységes gondolkodás nyilvánult meg. Különböző játékok szemléltették az információáramlás kulcsproblémáinak megoldását. MENNYI IDŐT IGÉNYEL A SZERVEZÉS? Nagyon érdekes volt a szervezésre fordítandó időhányad megtervezésének próbája. Egy űrlapon minden résztvevőnek meg kellett határoznia, hogyan osztja be a teljes szervezési időszakaszt: az idő hány százalékát szánja az előkészítésre, a célmeghatározásra- a helyzetfelmérésre, az értékelésre és helyzetelemzésre, a szervezési javaslat és az intézkedési terv előkészítésére, a bevezetésre- a nem várt akadályok elhárítására, a bevezetés ellenőrzésére és egyéb szervezési szakaszokra. A résztvevők egységesen a helyzetfelmérésre és helyzetelemzésre szánták a legtöbb időt — az egész időtartam 40 %-át — majd 30 %"kal az intézkedési terv készítése és az intézkedések bevezetése következett. Ugyancsak mindenki szánt legalább 5—6 %-nyi időt az időközbeni (szakaszos) visszacsatolásokra és az ellenőrzés utáni módosításokra, noha ez utóbbiak csak „egyéb szakaszok’’ címen szerepeltek, s így rejtve voltak. Az előadók szerint a kitűnő eredmény nyilván a többéves vezetőképzésnek köszönhető. „A SZERVEZÉS TECHNOLÓGIÁJA” Dr. Kárpáti József érdekes előadást tartott a szervezésről- amelyek jól beleilleszkedtek a vezetőképző szellemébe: kitűnő összehangolásai voltak az elméletnek és a gyakorlatnak. Bonyolult rendszerekben, amilyen a vállalat, a folyamatok kialakítása éppen úgy meghatározott technológiát igényel, mint az anyag átalakításának folyamatai. Minden tevékenységtípusnak van technológiája! A szervezés központi célja a legnagyobb nyereség megszerzése- a feltételek optimális kihasználása mellett, vagy más szóval: az egymásnak nem egyszer ellentmondó célok között az egyensúly megteremtése. Dr. Kárpáti szerint lemaradásunk a világpiacon azzal mérhető legjobban, hogy 1 millió dollár értékű termékre eső ráfordításaink négyszeresét teszik ki a japánokénak és kétszeresét a íramcáákénak. Négy lényeges tényezőben jelölte meg megoldásra váró feladatainkat (fontossági sorrendben) : struktúra (termék- szerkezet), műszaki-technológia színvonal- szervezettség és munkafegyelem. Hogyan tovább? Dz erkölcsi és anyagi ösztönzők összekapcsolása a szocialista munkaversenyben A szocialista munjkaver- seny motorja, a kitűzött célok. elérésének ibiztosítéka az egyre fejlődő szocialista brigádmozgalom. A munkaversenyben elérhető címek, jutalmak, ezek egyes fokozatainak 1978. évi szabályozásával — szigorításával — sokan gondoltak arra, hogy megtorpanás lesz. Nem így volt! DE AZ ELŐTTÜNK ÁLLÓ feladatok, a népgazdasági terv teljesítése., céljaink elérése csak akkor lesz lehetséges, ha a szocialista brigádok vállalásai — s ezek teljesítése — jobban igazodnak a népgazdasági célkitűzésekhez, s a munka hatékonysága jelentős mértékben javul. Mivel az ösztönzés egy igen jól használható eszköze a társadalmi, vállalati, üzemrészi, stb célok elérésére való motiválásnak, ezért fontos, hogy jól ismerjük és jól alkalmazzuk ezeket az eszközöket. De az ösztönzés igen bonyolult és összetett kategória, és sokan — és gyakran — ezt a kérdést nagyon leszűkítik, és ami még nagyobb baj, nem is a lényegre szűkítik le. Az ösztönzés lényeges vonása az ösztönzők ésszerű alkalmazása és felhasználása, amely fő formáit tekintve lehet ún. „belső ösztönzés”, ami a cselekvés belső indítékait jelenti. És lehet „külső ösztönzés”, ami pedig a cselekvés olyan külső körülményeit foglalja magába, mint pl.: anyag- biztosítás, a gép jó műszaki állapota, a szerszámok észszerű elhelyezése, amelyek változtatására a belső ösztönzők reagálnak. Ha ugyanis rossz, selejtes anyagot kap a brigád, vagy, ha a gép műszaki állapota elhanyagolt, stb, akkor hiába helyezünk kilátásba különböző címeket és ösz- szegeket, sőt ez még majdnem. hogy rosszabb. Hiszen a két ellentétes dolog ellentétesen motivál, s könnyen lehet, hogy a munkás, a brigád nem is töri magát, hiszen a nem megfelelő körülményekből már szinte egyenesen következik, hogy nem tudnak hatékony, jó minőségű munkát végezni. Tehát, hatékony munkára elsősorban nem címekkel és jutalmakkal, hanem a megfelelő feltételek biztosításával, a szervezettség javításával kell motiválni. Amikor az ösztönzés rendszerén belül az anyagi jellegű ösztönzésről beszélünk, azért nem szabad kizárólag a pénzbeni juttatásokra gondolni, mert idetartoznak még: a természetbeni; a közvetlen és közvetett juttatások. de ide tartoznak az olyan anyagi forrásokat igénylő ösztönzők, mint pl.: a munkaidő csökkentés, a fizikai körülmények javítása, és általában a munka- körülmények javítása, ész- szerűsítés, stb. AZ ERKÖLCSI ÖSZTÖNZŐK körében is számba kell venni és alkalmazni — az általában ismert és töb- bé-kevésbé alkalmazott: elismerés, presztis és hivatásbeli érvényesítés formái mellett — a dolgozók vezetésben való fokozottabb részvételének biztosítását és az üzemi demokrácia fejlesztését. Az erkölcsi és anyagi ösztönzés ilyen formáinak alkalmazása azért alapvető jeletőségű az ösztönzés rendszerében, mert csak ezek helyes társítása, szerves együttese lehet hatékony eszköze az emberek, a kisebb és nagyobb kollektívák munka aktivitása fokozásának, ill. az elért jó színvonal megtartásának. Persze feltehető a kérdés, hogy miért van szükség szocialista társadalomban az ösztönzésre és miért fontos ennyire a szocialista mukaversenyben az anyagi és erkölcsi ösztönzés optimálisan összehangolt működtetése? Erre sokféle válasz lehetséges, de azt hiszem alapjában arról van szó — és ez lehet a leglényegesebb indok —- hogy a szocialista termelés viszonyai között a dolgozók nagy részénél a tulajdonosi tudat — és egyáltalán a tudati fejlődés — elmarad a társadalmi fejlődés mögött. Ezt a hiányosságot, lemaradást kell kompenzálni. Ezért az érdekeltség és ösztönzés adta eszközökkel is kell — a szocialista társadalom realitásai között — a hivatástudatot és ezen keresztül a tulajdonosi tudatot erősíteni. Ennek egyik feltétele, hogy az egyes tevékenységek társadalmi értékelését, anyagi- erkölcsi megbecsülését a követelményekhez, és az objektív gazdasági szükségletekhez állítsuk be, tehát ne azért legyenek egyes kollektívák jók vagy rosszak, mert néhány ember szubjektív megítélése ebbe a skatulyába helyeztehanem már eleve, az érdekeltségi és ösztönzési rendszer is be kell, hogy álljon a tulajdonosi tudat erősítésének szolgálatába. A brigádok munkájának értékelésénél pedig a mainál sokkal nagyobb mértékben kell törekedni az objektivitásra. Ennek a feladatnak a megoldásában a szakszervezetnek — és pontosabban a műhelybizottságoknak — az eddiginél aktívabb szerepet kell vállalni, de aktívabbnak kell lenniük a vállalati gazdálkodás döntési kérdéseit illetően is. TOVÁBB KELL SZORGALMAZNI a döntési hatáskör olyan megosztását- ami biztosíthatja az üzemi demokrácia — nálunk az Egri Dohánygyárban elsősorban tartalmi vonatkozásban való -— gazdagodását. Segíteni kell az olyan munkahelyi légkör, érdekeltségi körülményrendszer kialakulását, amelyben a dolgozó a sajátjában érezheti magát (a mi vonatkozásunkban pl.: a minőségi bérezés szélesítésén és racionalizálásán keresztül). A dolgozók kezdeményezését, javaslatait- bírálatait a szakszervezeti mozgalom ereiével gazdagítva, rendszerezve és szakmailag alátámasztva kell az illetékes gazdasági vezetőkhöz eljuttatni és figyelemmel kísérni azok sorsát. A szakszervezetnek tehát igen nagy szerepe lehet abban, hogy a dolgozók tulajdonosi mivoltát erősítsék. Az üzemi demokrácia kibontakozása jelentős mértékben azon múlik: menynyiben adjuk meg a dolgozóknak a szükséges ismereteket- mert legelőször gazdasági tájékozatlanságuk gátolja őket a vélemény nyilvánításban. Ezért olyan jelentős az a széleskörű képzés, ami vállalatunknál ia DH-munka- rendszerre történő áttéréssel megindult és azóta is egyre mélyül és szélesedik. Ez ugyanis az egyik igen jelentős feltétele elért eredményeinknek és biztosítéka további fejlődésünknek. EZEN KERESZTÜL tudjuk kibontakoztatni és érdemben funkcionáltatni az anyagi és erkölcsi ösztönzésnek az előbbiekben felsorolt formáit, azok mennél jobb összehangolását. Mert hogy nemcsak — és nem elsősorban — a pénz és a különböző címek keltik az emberben azt az érzést, amit úgy is nevezhetünk- hogy megbecsülés és úgy is, hogy megelégedettség, erre hadd hozzam fel példának a Népszabadság egyik riportját (1973. nov. 24.)- ami nagyon jól kifejezi ezt a problémát: Az újságíró arról faggatta Gál Jánost, az inotai alumíniumkohó fiatal üzemvezetőjét. hogy miért nem érzi jól magát új beosztásában, noha a fizetése is lényegesen magasabb az előzőeknél és hivatásbeli érvényesülése is biztosított. A megkérdezett a törődés hiányát nevezte meg fő okként. „Egy éve, amióta üzemvezető vagyok, még sohasem fordult elő — pedig lett volna rá alkalom —, hogy valaki azt mondta volna: ezt jól csináltad Pajtás! Nevessenek ki, de hiányzik az akkori főnököm. ö mindig észrevette- ha produkáltam valamit. „Jatt neked” mondta ilyenkor tréfásan és jól megrázta a kezem.” Tehát ebből is látható- hogy milyen összetett dolog az ösztönzés és mennyi apró momentuma van. A példából az is kiderül, hogy az erkölcsi elismerésnek egyáltalán nem feltétele, hogy hivatalos, vagy ünnepélyes formát öltsön. Sokszor elég egy apró emberi gesztus, de az nagyon fontos! A nap- mint nap érvényesülő bánásmódnak a helytálláshoz, az általános emberi és társadalmi értékekhez kell kapcsolódnia. Erősödni kell annak az értékrend-érvényesülésnek, amelyben a becsületesen- az egyén képességeinek legjobb felhasználásával végzett, a nagyobb kollektí" va érdekeit is szem előtt tartó munka kapja meg a neki járó elismerést. Azt mindig szem előtt kell tartani, hogy az ösztönzés sohasem megbecsülést pótol, hanem a megbecsülés jele- vagy elősegítő- ie. A SZOCIALISTA MUNKAVERSENY hatékonyságának javítására, a szocialista brigádmozgalom tar- líalmi fejlődésié biztosítására ezért tudatosítani kell a célokat, azok elérésének útját és módját- és anyagilag, erkölcsileg azok munkáját kell elismerni, akik akár az átlaghoz képest többet tesznek a haladás érdekében. Ha így teszünk, jó úton haladhatunk tovább! — B — Események — képekben Szovjet és bolgár szakszervezetek főiskoláinak professzorai megyei szakszervezeti vezetők kíséretében látogattak el hozzánk. A vendégekkel hasznos tapasztalatokat cseréltünk a szocialista munkaverseny fejlesztésének kérdéseiben. A filtergyártáson megkezdte kísérleti üzemelését a „házilag” kifejlesztett acetátfilterrúdgyártó gép. Hat kisgyermek névadóünnepségét rendezte meg a vállalat KISZ-bizottsága az elmúlt hónapban. Gratulálunk és jó egészséget kívánunk a kicsiknek és szüleiknek egyarát! Döbbenetes tud lenni egy gazdagon megrakott karácsonyfa! Képünkön a bölcsődések egy ilyen intim pillanatát örökítette meg. Vidáman búcsúztak az óévtől szakmunkástanulóink is a KISZ-klubban rendezett összejövetelükön. DOHÁNYGYÁR 3