Egri Dohánygyár, 1976 (5. évfolyam, 1-12. szám)
1976-12-01 / 12. szám
Vállalati DHprosram 1977-re A vállalati DH-akcióbizott- ság elkészítette az 1977. évi DH-programot. A program a fajlagos dohánymegtakarítást és a fajlagos közvetlen gyártási és csomagolási anyagmegtakarítást 0,1 százalékban jelöli meg 1976-hoz képest. a gyártási selejtképző- dés csökkentését 0,05 százalékban. A termelékenység fedezettségi hányadának 101 százaléknak kell lennie, az egy főre jutó vállalati eredményt 6466 forinttal kell növelni. Az egy gépórára eső termelést úgy kell növelni, hogy a norm »óra-megtakarítás 2 százalék legyen. Fo!yamatsiabáiyozás. újítás, üzemfenntartási rendszer Az 1977. évben el kell készíteni a vállalati folyamatok szabályozását és ennek alapján a korszerű működési szabályzatot. Létre kell hozni az egységes üzemfenntartási rendszert és a korszerű minőségellenőrzési szervezetet. A program 1977-re tűzi ki a termelő területeken a költségfigyelés rendszeresítését, mind a felhasznált anyagokat, mind az alkatrészeket illetőleg. Ennek keretében történik a raktári rend felülvizsgálata is. Az újítási tevékenység vállalati rendszerré alakul, megfelelő nyilvánossággal, valamint a MÉTE, GTE és FMKT aktív részvételével az újítások kidolgozásában és tervszerű előkészítésében. Üzemrészi DH -akcióbizotíságok választása A program 1977-re tűzi ki az üzemrészi DH-akcióbi- zottságok választásának egységes rendjét. Az akcióbizottságoknak az egyes üzemrészek dolgozóit demokratikusan és szabályszerűen képviselniük kell és így kell lehetővé tenni, hogy minden dolgozó részt vegyen a döntések előkészítésében. Ennek érdekében előírás, hogy az akcióbizottságok tagjainak 25 százalékát minden évben választás útján ki kell cserélni, hogy bizonyos időszakon belül minden dolgozó részt vegyen a többiek képviseletének felelős munkájában. DH-jelvénypáíyázat, ötletpályázatok A program 1977-re tűzi ki az első lépéseket a vállalati szervezet korszerűsítésének bonyolult és hosszú útján, a konkrét és nagyobb kihatású problémák és feladatok megoldására pedig rendszeresíti a korszerű feladatcsoportokat (,,tim”-eket). 1977. november 30-ig a minőség- biztosítás és minőségtervezés feltételeit is meg kell teremteni megfelelő minőségi előírásokkal, funkció-meghatározásokkal. Az új munkaköri leírásokban szerepelnie kell kinek-kinek mi a konkrét feladata a minőség biztosításában. A program 1977-re DH-jelvénypályázat és több .ötletpályázat kiírását tartalmazza megfelelő anyagi és erkölcsi elismeréssel. 1977-ben ki kell dolgozni korszerűbb gyártmánylapokat és ezek alapján újra el- készíeni a műveletterveket, anyag- és időnormákat. A javaslatot a tröszthöz kell felterjeszteni. A program tervbe veszi a hibajelző lapok alkalmazását minden területen. A TEK működésének feltételeit meg kell teremteni a cigarettacsomagoláson is. Félévenként szabályszerűen rendszeresíteni keli a hibajegyzékek karbantartását. A program szükségesnek tartja a kapacitástar- talék-feltáró és a munkaerőgazdálkodási bizottság hatékonyságának javítását. * I A középvezetőképzés Miután 1976-ban a középvezetőképzés elsősorban az V. ötéves terv és a szabályozók megismertetésével foglalkozott, 1977-ben ismét a vezetéstudományt állítja középpontba. A képzés anyagát az információs csoport 5 „Nemzetközi Figye- lő”-beri válogatta össze, különös tekintettel az emberi problémákra és a vezetés szociális kérdéseire. Az 1. füzet témaköre ,A vezetés szociális problémái”, a 2. füzet vállalati rendszer kérdésekkel és a vezetéstudomány problémáival foglalkozik, a 3. füzet tartalmazza azokat a tanulmányokat, melyek a vállalat társadalmi (szociális) rendszer voltával és a személyi állomány közösséggé kovácsolásával foglalkoznak, a 4. füzet tartalmazza a személyzeti munka kérdéseit és minden fajta munka emberibbé tételének, a munka örömének feltételeit, az 5. füzetet pedig a tanfolyamvezetés, az újításnak és fejlesztésnek szentelte. A jelenlegi tananyag nagyobbik része most már a szocialista vezetéstudományi szakirodalomból való. Az öl „Nemzetközi Figyelő”-höz járul még. egész éves tananyagként egy szocialista vezetéstudományi mű: Miroslav Stritesky „A szocialista vezetés elmélete és gyakorlata” című könyve, mely 1977-ben a középvezetők tankönyve lesz (a csehszlovák politikai könyvkiadó 1975-ös kiadása, Prága). A közép vezetőképzés bevált rendszere 1977-ben is folytatódik: önképzés, két napos elvonulásos konzultációkkal. A konzultációkon az anyagnak egy-eay részével a tanfolyam résztvevői rövid előadásokban foglalkoznak. melyeket vita követ Az 1976. évben lejátszott képzeletbeli vezetői problémák helyett 1917-ben egy- egy valóságos vállalati probléma kerül döntési gyakorlatként a középvezetők elé, melyet a raciotim nevű csoportos problémamegoldó módszer rövidített változatának keretében fognak lefolytatni. Közművelődési program és akcióbizottsági vetélkedő Miután a vállalati DH-ak- cióbizottság elfogadta a távlati és átfogó Közművelődési Programot, 1977-ben működnie kell a Közművelődési Bizottságnak és meg kell valósítania a program 1977-re eső részét. 1977-bsn vetélkedőt kell rendezni az üzemrészi DH-akcióbizottságok tagjai részére: ezt a vetélkedőt 1977 november végéig meg kell rendezni. Az „Ahogy a csillag megy az égen” című vállalati DH- diafilmet az 1977 év eleji szocialista brigádértekezleteken le kell vetíteni. A program előíria. hogy a „Kiváló mérnök” és „Kiváló ifjúmunkás” pályázatok kidolgozásához valóságos vállalati problémák megoldására szolgáló témákat kell adni. A program számba veszi azt a tapasztalatot, hogy a Termelésellenőrző Központ értékes adatainak feldolgozása nem lehetséges megfelelő hatékonysággal, ha nem vezetjük be a számítógépes adatfeldolgozást. Ezzel a vállalat technikailag is a vállalati kibernetika és a rendszerszervezés területére lép. Egy üzemrész — egy DH-program Ennek a vállalatra kiterjedő DH-programnak az alapján és ehhez kapcsolódva minden üzemrészi DH-ak- cióbizottságnak (ahol ilyen nincs, osztályvezetőnek és önálló előadónak) éves DH- programot, illetve munkatervet kell összeállítania. A szocialista üzemrészek és szocialista brigádok a vállalati és az üzemrészi DH- program (valamint a mun- kaverseny-irányelvek) figyelembevételével és ezekhez kapcsolódva teszik meg éves vállalásukat az 1977. évre, 1977. február 28-ig. A DH- programok és munkatervek két példányát a vállalati DH- akcióbizottság titkáránál és mun ka verseny-felelőshöz kell letétbe helyezni. Az akcióbizottságok mérlege és holnapi» 1976. az üzemrészi DH- akcióbizottságok első olyan éve volt, amikor tevékenységük egy kis közösség növekvő színvonalú demokráciájának szabályai szerint a vállalati tevékenység szerves része lett. Ebben az évben vált az akcióbizottság igazi munkásképviseletté üzemrészi szinten és vette fel az információ közlekedés-csomópontjának a szerepét. 9 DII-AKCIÓBIZOTTSÁGBAN 15 7 a.vciob.zott- sági tag több, mmt 7ü0 hiba- és veszteségforrást tárt fel az év folyamán és ezekből 303-at saját kebelén beiül valóságosan meg is oldott, további 100—120 problémának a megoldása folyamatban van. A többit közölte az illetékes vállalati szervekkel, melyeknek feladata, hogy ez okét a hiba- és veszteségforrásokat kiküszöböljék. A HELYI HIBAFORRÁSOK feltárásán túl már az is előforult, hogy egy-egy akcióoizotlság vállalati horderejű kérdésekben szavazott. így például a műszaki osztály akcióbizottsaga és a tmk akcióbizottsága külün-külön megtárgyalta az egységes üzemfenntartás kérdését és szavazott benne; ezeknek a szavazásoknak az eredményét a vállalatvezetés a tervek szempontjából figyelembe vette. A cigarettagyártás akcióbizottsága közvéleménykutatást rendezett az üzemrészben saját munkájáról, a cigarettaelőkészítési akcióbizottság már a minőségi jutalmak elosztását is elvégezte: a szivarágazati akcióbizottság munkaerő-tervezési és munka-humanizálási kérdéseket tárgyal. A pénzügy-számviteli akcióbizottság ügyrendi reformokat vezet be a maga területén. Mindez arra mutat, hogy a vállalati dolgozó közösség 15 százaléka 1976-ban aktívan és valóságosan gyakorolta a tulajdonod jogokat, részt vett a vállalat irányításában. EVNEK JELENTŐSÉGÉT egyáltalán nem csökkenti, hogy ez a részvétel üzemrészi szinten történt. Ellenkezőleg: éppen ez volt a leghatékonyabb módja a dolgozók részvétele biztosításának. Mivel az akcióbizottságok küldöttei rendszeresen részt vesznek egymás bizottsági ülésein, a D í-ak- cióbizottsági rendszer a vállalatban állandó termelési tanácskozást hozott létre, melynek a negyedéves hagyományos termelési tanácskozások most már értelem- szerű összefcglalói. Nincs értelme olyan „munkáskül- dött-gyű! éspek”, me'yen a küldöttek a hallgató, hallgatóság szerepét játsszák és tudomásul veszik egy-egy előadó fejtegetéseit tőlük távol eső dolgokról. Csak azok a választott 12—20 tagú csoportok képesek áz irányításban való gyakorlati részvételre, melyekben mindenki szóhoz jut és melyek számukra jól ismert területre vonatkozó döntéseket KíVsziUneic elő. Csakis így tudjuk „a dolgozó nép okos gyülekezetében hányni-vetni meg száz balunk” — ho^v ism6t József Attila megfogalmazásával éljünk. ENNEK AZ ÜZEMRÉSZT S3INTÜ tanácskozásnak vannak veszélyei és „hátulütői” is. Itt elsősorban a nem is üzemi, hanem „üzemrészi vaksái”-ről van szó. Ott veszünk részt a döntési folvamatban, ahol látjuk a hafárokat; de eltévedünk, ha crak a falakat látjuk, az ajtókat pedig nem, melyek összekötnek a vá’la- lat többi részlegével. Az akcióbizottságok nem egyszer csuoán apró dolgokkal foglalkoznak. olyanokkal, melyek részleteiben egy-egy műszerész és egv-egv Imk- lakatos párbeszédének tárgyai lehetnének. Nem általános még a nagyobb távlatú, az üzemrész általános és nagv problémáira vonatkozó vita. Mintha volna valamilyen mesterséges önkorlátozás: eddig tartozik' ránk, ettől kezdve nem a mi „illetékességünk”. Holott: az üzemrész» DH-akc'óbizott- rág mindenben illetékes, Megszervezni? Milyen „menetrenddel”? Azt már tudjuk, hogy mit. miért, hol és hogyan kell vagy lehet megszervezni, illetve átszervezni. Nem mindegy azonban, hogy a munkához hogyan kezdünk hozzá és milyen sorrendben végezzük. Minden munkának megvan a menete, minden munka egymást követő, egymásba kapcsolódó tevékenységek láncolata. A szervezési munka is ilyen tevékenységekből (úgynevezett szakaszok vagy fázisok) tevődik össze. I helyzetvizsgalat ' Ahhoz, hogy valamit átszervezzünk előbb tudnunk kell, hogv mi a jelenlegi helyzet. Meg kell vizsgálnunk, hogy milyen módszerekkel eszközökkel történik a munkavégzés és mik a mértékei (pl. 1 órai teljesítmény stb.). Ha például az átszervezés célja a dohány- anyag-felhasználás- csökkentése, akkor adatokat kell gyűjtenünk róla. Meg kell vizsgálni, hogy mennyi dohányt használunk fel, abból mennyi cigarettát állítunk elő. Adatokat kell gyűjtenünk arra vonatkozóan i-s, hogy a felhasznált dohányból menynyi kerül ténylegesen a cigarettába, mennyi melléktermék (por kivert kocsány stb ) keletkezett, mennyi került a sele.jtcigarettába és abból mennyi „sózót” tudnak visszarakni a vágathoz, mennyi a vágat aoródohány tartalma, nedvessége, a belőle előállított cigaretta súlya stb. A helyzetvizsgálat során tehát az a feladatunk, hogy az átszervezni kívánt folyamatról gyűjtsünk össze minden olyan adatot, ami a folyamatot, a felhasználást jellemzi, illetve befolyásolja. Meg kell vizsgálni a személyi, a tárgyi (munkahely, munkaeszköz) feltételeket és a munkamódszert. HELYZETELEMZÉS A helyzetvizsgálat során megállapítottuk azt, hogy hogyan, milyen paraméterekkel (mértékekkel) történik a munkavégzés. Munkánk következő szakasza az, hogy az egyes tevékenységeket és azok mértékét vegyük bonckés alá. A dohányanyag-fel- használás vizsgálatánál például elemezni kell, hogy a vágat apródohány tartalma a megengedett (szabványban, vagy technológiái utasításban rögzített) mértéken belül van-e vagy nem. A jelenlegi mértéket viszonyítani kell az általunk iónak, kedvezőnek ítélt mértékhez és — ami a leglényegesebb — elemezni kell az eltérések okait. Azt kell tehát megál- lanítanunk, hogy hol képződik az apródohány és mik ennek az okai. vagyis hol, miért és mdyen mértékű veszteség keletkezik. A helyzetelemzés cé’ja tehát a jelenlegi helyzet és követelmények közötti különbség. a veszteségek pontos keletkezési helyének, mértékének és okainak feltárása. A helyzetelemzés során kapunk tehát pontos információkat arra vonatkozóan, hogy hol, miért és milyen mértékű veszteség keletkezik. Ekkor és csakis ekkor van arra lehetőségünk hogy meghatározzuk a szervezéssel elérni kívánt számszerű célt. pontos, ÁTSZERVEZÉSI TERV A helyzetelemzési szakaszt az átszervezési terv készítése követi. Ennek során az előzőekben feltárt veszteségokok megszüntetésére, a veszteségek mértékének csökkentésére, megszüntetésére kell javaslatokat kidolgozni. Alapvető cél, hogy az előzőnél gazdaságosabb munkafolyamatot alakítsunk ki. Az , előző példánál maradva olyan javaslatot kell tennünk, ami csökkenti a vágat apródohány tartalmát. Az átszervezési tervnek tartalmaznia kell a megvalósítás feltételét is. Le kell írnunk azt, hogy a javaslat milyen tárgyi, személyi és egyéb feltételek esetén valósítható meg. össze kell hasonlítanunk a megvalósítás költségeit az elérhető megtakarítással. Csakis olyan átszervezést szabad végrehajtanunk, amelynél az elérhető megtakarítás nagyobb mint a megvalósí'ás költsége. A javaslatok, az átszervezési terv elfogadását követően kerül sor az új módszer bevezetésére, gvakorlati alkalmazására. A bevezetésre részletes programot, határidőtervet kell készíteni. visszatekintő ELEMZÉS Az elfogadott javaslatok bevezetésével sem feleződik be a szervezési munka. A beFeiező szakasz a visszatekintő elemzés. Ennek során meg kell azt vizsgálni, hogy a javaslatok beveze’ése teljes egészében megtörtént-e. Gondoskodni kell a bevezetést, illetve a folyamatos alkalmazást akadályozó tényezők kiküszöböléséről. A visszatekintő elemzés egyik célja tehát a „segitő utókezelés”, segítségnyújtás az új módszer zavartalan bevezetése érdekében. A visszatekintő elemzés másik célja az elért eredmények számbavétele. Az „új helyzet” vizsgálatával, gazdasági számításokkal ellenőrizni kell, hogy a kitűzött célt elértük-e, könnyebb, kevésbé láraszló, gazdaságosabb lett-e a munkavégzés. Egy szervezési feladat végrehajtásának „menetrendje” tehát: helyzetvizsgálat, helyzetelemzés, átszervezési terv készítés, magvalósítás és visszatekintő elemzés. E „menetrend” soha nem fordítható meg, az egyes szakaszokat sem elhagyni sem sorrendben felcserélni nem lehet Ez a sikeres szervezőmunka egyik feltétele. A cikksorozattal minden bizonnyal sikerült rövid áttekintést adni a szervezési munkáról. Szükségesnek tartottuk ezt azért, mert a DH- munkarendszerben az akcióbizottságok tagjai — és valamennyi dolgozó — tulajdonképpen helyzetvizsgálat és helyzetelemzés alapjá i gyűjtik össze azokat a problémákat (veszteségeket), amiket az akcióbizottsági üléseken megvitatnak, amik meg- szünte'ésére javaslatot tesznek Azt is mondhatjuk tehát. hogy mindéi akcióhi zottsági tag szervezési munka* Is végez. E munkához kívántunk e cikksorozattal segítséget nyújtani. Zagyva Béla ami a vállalatra vonatkozik. Bár már ott tartanánk, hogy az igazgató a tröszt igazgatótanácsában az üzemrész» DH-akcióbizottságok véleményét tolmácsolná egy- egy ipari kérdésben! A döntéselőkészítés nemcsak egy- egy gépalkatrész problémájára terjed ki, hanem az alkatrészbeszerzés és biztosítás politikájúi-a általában. Nemcsak esetenként egy- egy jutalomösszeg elosztására, hanem a jövedelemelosztás és a differenciálás módjára általában. A döntéseket a vezetőknek kell hozniok; jó döntéseket azonban csak a dolgozók véleményének ismeretében hozhatnak. Éppen ezért a jövőben arra kell törekedni, hogy az akcióbizottsági ülések nagyobb távlatú kérdéseket is tisztázzanak — elsősorban az üzemrészre vona't- kozólag, de nem tartózkodva attól, hogy vállalati szinten is leadják egy-egy eldöntendő kérdésben szavazatukat. Ehhez azonban szükség van az akcióbizottsági tagok állandó informálására és képzésére. 1977-ben különös gondot kell fordítani arra, milyen képzésben részesülnek az akcióbizottsági tagok, milyen ismereteket kapnak és ezeket hogyan hasznosítják. Ezt célozza többek között az akcióbizottságok vetélkedője is, mely az 1977. évi DH-program része. AZ AKCIÖBIZOTISAGOK demokratikus választását minden üzemrészben komolyan kell venni és rendben lefolytatni. Az irányelv az, hogy az akcióbizottság tagságának 25 százaléka — egy negyede — évenként lehetőleg cserélődjék, azért, hogy egy bizonyos ideig tartó körforgás során az üzemrészek — optimális esetben —■ minden dolgozója vállalati közéleti szelepet kapjon. A túlságosan nagyarányú és gyakori, személycserék viszont a megalapozott, állandó, nyugodt munka rovására mennének. így tehát az állandóság és a változás összhangjára kell törekedni. Ahol a demokratizmus egészséges, ott ez is természetes folyamat. Előbb-utóbb sor kell, hogy kerüljön az akcióbizottságok időnként, összehívandó konferenciájára is. Ennek jelentősége már túlnő az üzemi-ész falain. A feladatok már 1976-ban is feszítettek voltak, a külső feltételek biztosítása a feszített feladatok teljesítéséhez jórészt elmaradt. 19/7-ben a feladatok még feszítettebbek, a külső feltételek biztosításában nincs számottevő változás. Saját belső tartalékaink feltárásáról van szó és ezt nem kereshetjük a munkavédelmi szabályokat felrúgó sietésben. a baleseteket okozó kapkodásban. Csak a rendszerességben. a mindig jobb s tervezettségben, a logikus kövefkeztetésekben, az ön- fegve’emben. a gyakorlattá vá'ó gondo'atban. Nem a kéz dolga ez most már, hanem az értelemé. Konferencia Már az 1977. évi átmenet biztosításával, a feladatok teljesítésének előkészítésével foglalkozott a december 13-án tartr tt műszaki konferencia. A bevezető tájékoztatás után. a főkönyvelő adott kiegészítést az I—III. negyedéves mérlegbeszámolóhoz. A vitában számos értékes felszólalás hangzott el. Az igazgató összefoglalta az 1976. év tanulságait, az 1977. éves feladatokat, beszámolt a határozatok teljesítéséről és előterjesztette a határozati javaslatokat. DOHÁNYGYÁR T
