Dunántúli Napló, 1988. május (45. évfolyam, 120-150. szám)

1988-05-14 / 133. szám

KÖZGAZDASÁGI ÉLET Kulcskérdés a belső irányítási rendszer megújítása Átszervezés? Csak módjával! Nem biztos, hogy minden jóra fordul, ha néhány kereket megkennek Gondosan megtervezett, kiegyensúlyozott szervezeti változtatásokra van szükség A vállalati belső irányítási rendszer korszerűsítése és an­nak sikere valójában magukon a vállalatokon múlik. Tudatá­ban kell lennünk azonban an­nak, hogy rendkívül korlátozott lehet ez a siker akkor, ha a gazdaság- és a társadalomirá­nyítás nem lép tovább a re­form útján, megteremtve ezzel a vállalatok adottságaihoz igazodó belső irányítási rend­szer kiépítésének előfeltételét. Az előrelépés azt is jelenti, hogy az állami irányításnak vissza kell húzódnia a pa­rancsnoki pontokra, figyelmét az elvi-lényegi kérdésekre össz­pontosítva, kevesebb, egysze­rűbb, áttekinthetőbb szabályo­zással elősegítve a központi szándékok vállalaton belüli fo­gadását. Az állami irányítás bürokratikus vonásainak leépü­lése a feltétele többek között annak, hogy a vállalatokon be­lül is csökkenjen az irányítás bürokratizmusa, hogy a reform új magatartást formáló hatá­sa minél szélesebb alapokra támaszkodjék vállalaton be­lül is. * A nemzetközi törekvések és saját tapasztalataink is arra figyelmeztetnek, hogy a belső irányítási rendszer korszerűsí­tése szempontjából kiemelt je­lentőségű a termelőszervezet­nek, mint alépítménynek a cél­szerűen kiépített struktúrája. Ez egyben azt is jelenti, hogy a jövőben jobban össze kell egyeztetni a vállalaton belüli kis egységek nagyobb rugal­masságát, innovatív képessé­gét öntevékenységét és kollek­tív erejét a nagyobb vállalati méretek által biztosított piaci befolyásolással, tőkeerővel és kockázatviselő képességgel. A vállalatokon belül olyan új tí­pusú belső egységeket kell ki­alakítani, amelyek viszonylag önálló érdemi gazdálkodásra képesek, teljes áttekintéssel és megfelelő hatáskörrel rendel­keznek tevékenységük végzése felett, amelyekben a munka eredményessége egyértelműen mérhető, és közvetlen kapcso­latban van azok tevékenységé­vel, akik a produktumot létre­hozzák. Az ilyen új típusú, vállalaton belüli önálló érdekeltségű gyá­rak, üzletkörök, divíziók egyik fő jellemzőjének a piacközel­ségnek kell lennie. A piaci kapcsolatokban közvetlenül ér­dekeltek munkájának közelebb kerülése révén, eredményeseb­ben egyeztethetők az igények és a lehetőségek, az együtt­működés részletkérdései is. Ezt pedig csak a közvetlen piaci jelenlét alapozhatja meg. Az előbbiekből következik az is, hogy a szükséges előfelté­telek hiánya esetén, a váHaló­tokon belül meglévő termelő- egységeknek különféle jelzővel illetett „központ”-kénti elneve­zése (profit center, cost cen­ter, investment center) csupán divatjelenségként minősíthető felszíni máz. A vállalatokon belül kialakí­tott önálló érdekeltségű gyá­rak, üzletkörök és divíziók fel­adatait szükségképpen meg kell osztani kisebb egységek között. E tekintetben is na­gyobb önállóságot kell adni a vállalaton belüli gazdálkodó egységeknek, az új célokhoz igazodó szervezeti feltételek alakításában. Ennek során szükséges a specializóció ha­gyományos elveinek felülvizs­gálata, és a megváltozott fel­tételek közötti újraértelmezése is. Az önszervezés elve a túl­zottan elemeire bontott, felül­ről részletesen előírt munka- megosztás helyébe szükségkép­pen a komplex munkavégzést állítja. Ezáltal a munkafolya­mat végzésének középpontjá­ban a munkaeredmény, maga a munkatermék áll. Ez a szer­vezési elv abból indul ki, hogy a színvonalas végtermék felté­telezi a különféle szakterületi munkafeladatok színvonalas el­végzését. Hyen módon a mun­kafeladatot nem a specializá- ció határai, hanem a munka­termékekkel szemben támasz­tott mennyiségi és minőségi követelmények befolyásolják, következésképpen a túlzott sza­kosodásból fakadó elzárkózást a munkaeredményre törekvő együttműködés válthatja fel. A munkaszervezet és a munkater­mék közötti közvetlen kapcso­lat kialakulásával egyértelmű­vé válik a végzett munkáért, a munkaeredményért viselt fele­lősség, és megteremthető az érdekeltség is. A komplex munkavégzést kö­zéppontba állítva, a dolgozók személyiségének különbözősé­geivel is számolva, közös meg­egyezéssel jöhet létre a helyi viszonyokhoz célszerűen alkal­mazkodó munkaszervezeti for­ma, és alakulhat ki a munka­végzés során a munkatermékre orientálódó kapcsolatrendszer. Következésképpen a kampány- szerű, sematikus megoldások itt sem vezethetnek célhoz, te­ret kell kapnia a helyi viszo­nyokhoz alkalmazkodó munka- szervezeti és érdekeltségi meg­oldások keresésének. Az eddigiekből az is követ­kezik, hogy az önálló gyárak, üzletkörök, divíziók kialakításá­val a gazdálkodás súlypontja a központból a vállalaton be­lülre, ezen egységek szintjére helyeződik. A vállalati közpon­tok eddigi operatív jellegű gazdálkodási és irányítási fel­adatai jelentős részének ezek­hez az egységekhez kell kerül­nie. A túlméretezett, bonyolult és költséges irányítási szerve­zetek erőteljesen hierarchizált és specializált, funkcionális te­rületeinek útvesztőiben állandó jelleggel fennáll a veszélye annak, hogy a cselekvés közös vezérlő elvei elvesznek a spe­cialisták igényei között, eltor­zulnak a kitűzött célok. A kü­lönböző szakterületek közötti egyeztetések miatt elsikkad, jobb esetben csupán késik a megvalósítás. A különféle sza­bályzatok és ügyrendek csupán formális összhangot tudnak te­remteni a szakszempontok kö­zött. Az irányítási lépcsők el­szaporodásával lényegében ugyanazon szakfeladatok is­métlődnek összevontabban vagy részletesebben. A túlzot­tan sok szakterület és irányí­tási szint közötti feladatmeg­osztás utat nyit a felelősség megosztásának és elsikkadásó- nak. Nehézségek, kudarcok esetén táptalaja az egymásra mutogatásnak, a felelősség el­hárításának. Az előbbieken csak úgy le­het változtatni, ha a központ fő funkciója alapvetően a stra­tégiai jellegű irányítási tevé­kenységekre, az államigazga­tás és a gazdálkodós közötti kapcsolat fenntartására korlá­tozódik. Alapvető jelentőségű­nek minősülnek a közös gaz­dálkodás jövőjét alakító olyan stratégiai döntések, amelyek során mérlegelik egyfelől azt, hogy a fejlesztési-felhalmozási lehetőségeiket a belső egysé­gek milyen arányban használ­ják fel saját maguk, illetve ke­rüljön közös célú felhasználás­ra, másfelől pedig azt, hogy a különféle fejlesztési alternatí­vák közül melyiket válasszák. A központ és a belső gazdál­kodó egységek közötti felada­tok megosztásának változtatá­sa erőteljes decentralizációt jelent a mindennap gazdálko­dás kérdéseiben, ezáltal a fe­lesleges párhuzamosságok je- léntős része megszüntethető. * A vállalati gazdálkodás min­dennapjaiban jelentős minőségi változásokat az innovációk, a fejlesztések hoznak. Az ezekkel együtt járó tevékenységek jel­legükből adódóan nem illeszt­hetők bele a hagyományos szervezeti keretekbe, szükség­képpen áttörik azokat, megvál­toztatják a kialakult körülmé­nyeket, új kapcsolatrendszert, munkamódszereket és érdek- struktúrát honosítanak meg. Az innováció sikere csak részben múlik a jó elképzelésen és a helyesen megválasztott célon. Döntő kérdés az. hogy az adott vállalatnál létezik-e a feladatok újszerűségét érzékel­ni képes, a megszokottól el­szakadni tudó, az innovációs program valóra váltásáért tel­jes meggyőződésből munkálko­dó, azzal azonosulni képes, összeforrott, vegyes szakmai összetételű kollektíva. Ugyanis az innovációk sajátos belső lo­gikája feladatorientált kapcso­latrendszer keretében köti ösz- sze az abban közreműködő, különböző szakterületeken dol­gozók körét. Ezek a munka- kapcsolatok természetesen nem állandó jellegűek, az innová­ciós programok megvalósításá­nak idejéhez kötődnek, ezért átmenetiek, az innovációs programok előrehaladtával vál­toznak is. Ez esetben a mun­kavégzés logikája és a közre­működés természete határozza meg a függelmi viszonyokat, eltérően az állandó jellegű te­vékenységek végzésére kialakí­tott szervezeti kapcsolatoktól. A vállalati szervezetet ezért úgy kell alakítani, hogy egy­felől biztosítsa a lényegében állandó jellegű feladatok ellá­tását, másfelől a vállalat ál­landó megújulását segítő al­kotóerők kibontakoztatását. Eh­hez azonban nem elegendő a szervezet ún. kemény összete­vőinek változtatása (felépítési és működési struktúra, belső szabályozás, koordinációs esz­közök, belső érdekeltségi rend­szerek stb.), hanem ezzel össz­hangban az ún. lágy összete­vők, az emberi magatartást, kapcsolatrendszert, képessége­ket és készségeket befolyásoló tényezők céltudatos alakítása is szükséges. Ennek során hasznosítani kell azokat a módszereket és ismereteket is, amelyeket a szervezetekkel, az emberi magatartással kapcso­latos tudományterületek nyúj­tanak. Hasonlóan a korábbiak­ban tárgyaltakhoz, az adott vi­szonyokat és feltételeket körül­tekintően mérlegelő, a felszí­nes, divatszerű megoldásokat és a kampányszerű sablonokat elkerülő törekvések kívánato­sak. A belső irányítási rendszer korszerűsítése ma már nem képzelhető el a kommunikációs technika (nem csupán a szá­mítástechnika) hasznosítása nélkül. Ennek során a techni­kát minél közvetlenebb kap­csolatba kell hozni a munka- folyamatokkal, ami csak de­centralizált rendszerek útján lehetséges. Csak így válhat a kommunikációs technika a kap­csolatépítés és kapcsolattartás egyik fő bázisává, az irányítási rendszer korszerűsítését támo­gató eszközzé. » Dr. Szűcs Pál Rovatszerkesztő: MIKLÓSVÁRI ZOLTÁN Úgy tűnik, több helyen az átszervezésben látják minden baj orvoslását. 1. Úgy látszik, még sokan nem tanultak má­sok hasonló jellegű sikertelen akcióiból. 2. Több helyen azt hiszik, nekik ott is, és az is si­kerül, ahol és ami másnak nem. 3. Sokan még nem tud­ják, egy papíron megkonstruált szervezet élővé tétele évekig is eltarthat. 4. Tanácsadók, köz­gazdászok, hivatásos szervezők előszeretettel javasolják egy- egy probléma megoldásául a részleges vagy teljes átszerve­zést. Ügy vélik, ezzel bizonyít­ható, hogy jó, konkrét, nehéz munkát végeztek — amit terje­delmes, szinte áttekinthetetlen javaslataik is alátámasztani látszanak -, s ezzel megszol­gálták fizetésüket. Probléma­csomagok Mivel ezen gondolkodási módok nem változnak egyha­mar, nyugodt lélekkel számol­hatunk a sűrűsödő átszervezé­sekkel. Ezek egy része - ha átmenetileg is — több nyere­séget hoz, másik része éppen fordítva. Világos, a sikert köny- nyű megmagyarázni, az új szervezet jobb, mint a régi volt. A balsiker sokkal kompli­káltabb, s annyi összetevője lehet, hogy még példákat sem említek. Úgy gondolom, sok vezető, sajnos legtöbbje job­ban ismeri a bajokat, kevésbé vagy alig, hogy mi miért megy jól. Ezért a bajt nem azzal a módszerrel próbálja kivédeni, ami máshol, más műveletben bevált, hanem „tűzolt”, tehát tüneti kezelést ad. Jól jellemzi ezt az emberi törekvést a köz­mondás: A nyikorgó kereket meg kell kenni. Az átszerve­zésnek is éppen az a célja, hogy „néhány kereket megken­jen”, s ezzel minden jóra for­dul. Ez a feltételezés aligha helytálló, mert az átszervezés megold egy pár akut problé­mát, de számos újnak a forrá­sa. így sok helyen egyik prob­lémát helyettesítik a másikkal. Ha azután az új probléma- csomag is szorongatni kezd, jöjjön egy újabb átszervezés, az újabb problémákkal, ame­lyet most már harmadik gene­rációs problémacsomagnak ne­vezünk. Sokan megfeledkeznek arról, hogy az átszervezéskor jelentkező új problémákat több helyen a munkavállalók és a munkáltatók közötti elkerülhe­tetlen kölcsönhatások okozzák. Egy új szervezet aligha mű­ködhet új típusú vezetők nél­kül, de az átszervezési tervek a legritkább esetben tartal­maznak ilyen irányú fejlesztési elképzeléseket, stratégiát. Lelkesek vagy ingerlékenyek Sajnos, sok helyen siettetik az átszervezés sikertelenségét, hogy gyors eredményt várnak. így viszont több változtatást kénytelenek végrehajtani, mint amennyit az érintett személyek megrázkódtatás nélkül képesek elviselni. A kísérletek megmu­tatták, hogy a munkamorál és a teljesitmény komplex viszony­ban van a változásokkal. Az is nyilvánvaló, hogy az érintett dolgozók különbözőképpen re­agálnak az átszervezésre. Ha túlzottan kevés a válto­zás a régihez képest, az em­berek ezt kiábrándítónak és unalmasnak találják, és telje­sítményük sem nő. Egy bizo­nyos változási szintnél viszont lelkesednek, több leiadatot vállalnak és oldanak meg, ke­vés hibával. Amikor azonban ezt a szintet túllépik, mind a munkamorál, mind a teljesit­mény hirtelen csökkenni kezd. Egyesek izgatottá, ingerlékeny- nyé válnak, és kiszolgáltatott­nak, eszköznek érzik magukat. Ez lemondáshoz, elvándorlás­hoz, nyugdíjba vonuláshoz, be­tegállományhoz vezet, s nő a hiányzások, az idegesek és a rémhírek száma. Mindenki úgy érzi, hogy kihúzták a lába alól a talajt. Ezek a visszahatások éppen az átszervezés ellen dolgoznak. Amit mérleqelni kell Mégis, mit célszerű tenni, ha a felmerülő problémákat csak átszervezéssel lehet meg­oldani? Először is, ne várjunk túl nagy eredményt. Az átszerve­zés kétélű fegyver, problémá­kat old meg, és új problémá­kat vet fel, „gyárt". Ráadásul az új problémák azonnal je­lentkeznek, míg az eredmé­nyek csak hónapokkal, évek­kel később, ügyes irányítással, külső tanácsadókkal részben mérsékelhetők az új problé­mák okozta gondok, de a vá­rakozások jó része soha nem teljesül. Éppen ezért az egész­séges szkepticizmus az egyik legjobb fegyver a sikertelen átszervezés ellen. Másodszor: megfelelő rang­sorolásra van szükség. El kell dönteni az átszervezés célját, hogy ezért mekkora árat kell fizetni. Ha például a kezde­ményezőkészség, a dinamikus- ság fokozása a fő cél, bizo­nyos mértékig lazítani kell a felügyeletet, az állandó ellen­őrzést, beszámoltatást. Amikor a döntési időszükséglet csök­kentését kívánjuk, készüljünk fel rá és fogadjuk el, hogy néhány döntésünk hibás, hely­telen lesz. A nyereség fokozá­sa érdekében teendő decent­ralizálás nagy személyi torzsal­kodásokat hoz. Éppen ezért kataszterben kell venni a meg­oldandó problémákat, és a megoldás módját, eszközeit, fi­gyelemmel a fellépő új problé­mákra. Az ilyen munka mindig keserves tevékenység, de elke­rülhetetlen. Ha mégsem ezt a módszert követjük, később az események döntenek helyettük, s ezek „eredményeinek” kivé­dése már sokkal bonyolultabb, mintha eleve számítunk rájuk. Harmadszor: egzakt módon kell megtervezni az átszerve­zést, annak személyi és szer­vezeti kívánalmait. Ebben a tervben szerepeljen, hogy csak egyes személyeket, vagy egyes részlegeket, vagy egyes üzem­részt szervezzük át, s ez saját erővel végrehajtható-e, vagy külső segítség is szükséges, a jelenlegi vezetők alkalmasak-e az új feladatokra, vagy belső átcsoportosítással esetleg kül­ső, vagy új munkaerők felvéte­lével, fiatalítással működtethe­tő az új szervezet? Ha ezekre a más kérdésekre megadjuk a választ, egyben feltárjuk azt is, hogy a tervünk egyszerűen kivitelezhető-e, vagy sokat akar a szarka, de nem bírja a far­ka. Elképzelhető például az is. hogy a jelenlegi személyi és a szervezeti felépítés elégtelen­sége miatt még az átszervezés előtt szükség van bizonyos vál­toztatásokra, s így maga az átszervezés kevesebb zökkenő­vel hajtható végre. Negyedszer: átmeneti straté­gia nélkül kétséges a jó ered­mény. Elhibázott döntés, ha az átszervezést úgy hajtják végre, hogy előbb elvégzik a tényle­ges szervezeti átalakítást, s azután akarják a szükséges, a szervezetre orientált rendszert kifejleszteni, annak személyi oldalával együtt. Ehelyett olyan hosszú távú programot érde­mes készíteni, amelynek alap­ján kis lépésekben, és a szer­vezet, a rendszer és a szemé­lyek vonatkozásában közel azonos időszakokban zajlanak le a változások, fenntartva az egyensúlyt. Ezzel a dolgozók, és maga a gazdálkodó szerv is, a felettes hatóság is úgy érzi majd, hogy ellenőrzött, jó kézben tartott folyamat része­se. Ráadásul csökken a hely­telennek bizonyult feltételek és döntések száma és hatása. Ötödször: elengedhetetlen a dolgozók informálása. El kell mondani nekik, mi az átszer­vezés indítéka, milyen lesz az átmeneti helyzet, és mi a vég­cél. Az ezzel kapcsolatos meg­jegyzéseiket ajánlatos figye­lembe venni. Ha a dolgozók úgy látják, adtak a szavukra, segítik az átszervezést, míg el­lenkező esetben passzívan tűr­nek, sőt ellenállnak. Hatodszor: érdemes a kívül­állók tanácsait is meghallgat­ni, saját vállalata vonatkozá­sában mindenki bizonyos (üze­mi) vakságban szenved, ezért számos részterületre nem min­dig talál kielégítő megoldást. Amikor a komplett átszervezési terv kész, jó segítség a kívül­álló (hozzáértő személy, más vállalat, szervezési iroda) kriti­kája, hiszen hamar kihámozza a gyenge pontokat, s alterna­tívákat ad. Kétségtelen, nem könnyű ezeknek a pontoknak a program szerinti megtartása, majd az átszervezés végrehaj­tása, mert józan elemzést és önkritikát kíván, s évekig két­ségek között hagyja az érde­mi vezetőket. Nyilván, sokkal egyszerűbb és kényelmesebb a szervezeti sémát átrajzolni és a működési szabályzatot át­dolgozni, s utána kijelenteni: mindenki ezek szerint dolgoz­zon. Ez azonban csak a nevé­ben átszervezés. Kis lépésekkel Függetlenül attól, hogy vé­gül is milyen módszerrel ké­szítik elő és viszik véghez, az átszervezés évekig is eltarthat. A fokozatos egyensúlyban levő megközelítés sem oldja meg az átmeneti problémákat, de lényegesen csökkenti számukat, s közelebb hozza azt az idő­pontot, amelytől már az át­szervezés hasznát veheti az il­lető vállalat, szövetkezet vagy intézmény. Igen fontos jellem­zője a vázolt módszernek, hogy lehetővé teszi a vezetőség nö­vekvő kontrollját az átszerve­zési folyamat fölött. Az elhamarkodott átszerve­zés kicsúszik a kézből, viszont a gondosan, kis lépésekre és kiegyensúlyozott szervezeti vál­toztatásokra tervezett program mindig jól irányítható, s így az ember nem áldozata, ha­nem haszonélvezője lehet a gyakran rettegett átszervezé­seknek. Nagy Károly Reform - vállalaton belül A gazdasági reform nyilván nem akadhat el a gyárka­puknál, a vállalatoknak és szövetkezeteknek maguknak is meg kell újulniuk. Cikkünk szerzője, a Pécsi Janus Panno­nius Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karának do­cense — elméleti szakember — a vállalati belső irányítási rendszer korszerűsítésének útjait vázolja föl. Másik Írásunk szerzője, a Pécsi Cipőipari Szövetkezet belső ellenőre vi­szont gyakorlati ember, aki erről az oldalról közelitve vilá­git rá az átszervezések körüli nehézségekre. HÉTVÉGE 1988. május 14., szombat

Next

/
  • Elrendezés
  • Igazítás
  • Forgatás
Oldalképek
Tartalom