Dunántúli Napló, 1985. november (42. évfolyam, 300-328. szám)
1985-11-15 / 313. szám
6 Puncmmit napló 1985. november 15., péntek I Wöigaidasogi élet Tudományos diákkonferencia Pozsonyban A közelmúltban zajlott le Pozsonyban a KGST-országok közgazdasági egyetemi és főiskolai hallgatóinak nemzetközi tudományos diákkonferenciája. A tizenötödik alkalommal megrendezett találkozón évről évre részt vesznek dolgozataikkal a Pécsi Janus Pannonius Tudományegyetem közgazdaságtudományi karának hallgatói. Dr. Barakonyi Károly vezetésével az idén öt közgazdász- hallgató szerepelt Pozsonyban, ahol Bóna Hedvig fődijat, Dann Piroska különdijat kapott. Köz- gazdasági élet rovatunkban most ízelítőt adunk a hallgatók tudományos diákköri munkáiból. Ifiiiege Erika: Hosszú távú vállalati tervezés: utak, korlátok, feltételek Lodos Mihály: T elepülésfejlődés, településfejlesztés A hosszú távú vállalati tervezés lehetősége és lehetetlenülése a nyolcvanas évek magyar gazdaságában. Utak, korlátok, feltételek . . . Köz- gazdasági életünk egyik legidőszerűbb kérdésének elméleti és gyakorlati vonatkozásait foglalta dolgozatába Vin- cze Erika. Kifejti javaslatait a hogyan továbbot illetően, dolgozatának e fejezetéből idézünk részletet. Szükséges a vezetőkiválasztásnak, a vállalati tulajdonnal való gazdálkodásnak, az érdekeltségi rendszernek a tökéletesítése is. A szocialista tulajdonosi szemlélet hosszú távú kibontakoztatása érdekében kell kidolgozni azon lehetséges érdekeltségi formákat, melyek mind a vezetők, mind a dolgozói kollektíva tőke-vagyoni érdekeltségét hivatott megteremteni, illetve megerősíteni (például erre irányul napjaink vállalattípusainak bővülése). Ma még nincs kellő előrehaladás a döntési szintek egyértelmű elhatárolásában, a felelősségi hatáskörök egyértelmű különválasztásában. Pedig így az emberek szemlélete nem nagyon fog változni. A hosszabb távú kitekintéssel való azonosulásnak nélkülözhetetlen feltétele, hogy a vezetőség, de a dolgozók egésze is saját bőrén érezze döntéseik súlyát, következményeit. A tervezési módszerváltás legyen a vállalat saját döntési körébe utalt cselekedet. Ez lesz az igazi kényszerítő erő a stratégiai tervezési elgondolásokkal való érdemi foglalkozásra. El kell jutnunk odáig, hogy a vállalati kollektíva ismerje, megvitassa és magáénak vallja a vállalat tervét. Minden egyes dolgozó ismerje, hogy a vállalat termékei mennyire értékesek a felhasználók számára, s hogyan befolyásolja versenyképességüket a termékek minősége és a terA portfolió-módszer alkalmazása a vállalatok stratégiai tervezésében címmel készítette el dolgozatát Bóna Hedvig. Ismerkedjünk meg, mi is az a portfolió-módszer? Idézet a dolgozatból: A módszer a hetvenes években alakult ki Amerikában, bár időközben minden iparilag fejlett gazdaságban alkalmazták. Felhasználása a szocialista országokban még egyáltalán nem terjedt el, a magyar közgazdasági irodalomban alig érintett terület, pedig alkalmazása — természetesen a mi viszonyainkra átültetve — hasznot ígérő. A portfolió szó magyar fordítósban — többek között aktatáskát, irattárcát, értékpapír- tárcát és üzletkört jelent. A portfolió-módszer elve pénzügyi körökben régóta ismert, segítségével részvények és más pénzügyi eszközök megfelelő kombinációját állították elő. A portfolió elemzés legegyszerűbb felfogása szerint a gazdasági tevékenységet — az értékpapírtárcához hasonlóan melés költsége. A dolgozókat ott sikerül mozgósítani, ahol ezen ismereteknek ők is birtokában vannak. A személyi tényezők vizsgálata során feltétlenül meg kell említenünk, hogy fokozott szerepet kell kapnia az ismeretek bővítésének, a tervezői szakemberképzésnek, illetve -továbbképzésnek is. Ehhez szükséges tanulmányozni a tőkés gyakorlatot, ahol a stratégiai tervezés már a gyakorlati tervezőmunka szerves részévé vált. Ugyanakkor a stratégiai tervezés tőkés vállalatoknál bevált gyakorlatát nem lehet receptként osztogatni, ezt a vállalatnak saját feltételeire kell adaptálni. A stratégiai tervezés nem „csodaszer", de a vezetés kezében a korábbinál korszerűbb eszközzé válhat, amennyiben azt a vállalatvezetés magáénak érzi és megteremti az ehhez szükséges belső feltételeket. Az ilyen vállalkozó típusú vezetés elterjedéséhez a személyi feltételeken kívül az is szükséges, hogy a társadalom értékítéletében nagyobb elismerést nyerjen ez a fajta magatartás. A tervezés továbbfejlesztése során figyelmet kell fordítanunk arra is, hogy az alternatívákban való gondolkodás, a lehetőségek stratégiai kidolgozása az elkövetkezőkben határozottabb követelményként fogalmazódik meg. Ezzel és a problémaorientált megközelítéssel a tervezési rendszernek, tevékenységnek szembe kell néznie. A VII. ötéves tervezőmunkával kapcsolatban a vállalatok széles körének célszerű stratégiai tervet készíteni. Ez módot ad arra, hogy a vállalatok e korszerűsített módszertant használják. A stratégiai elgondolásokat készítő gazdálkodó szervezeteknek előnyös, hogy tevékenységükkel, a jövőre vonatkozó elképzeléseikkel részt vegyenek a népgazdasági ter— több kritérium (például a nyereség nagysága, a beruházások megtérülése, árbevételek stb.) alapján együttesen értékelni és rangsorolni kell, és be kell sorolni a jók, közepesek és gyengék csoportjába. A köz- gazdasági elemzések területén általában a mátrix-ábrázolásmódban használatos. A portfolió tulajdonképpen a vállalat speciális szempontból értelmezett termékszerkezete. A portfolió fogalma közel áll a termékszerkezet fogalmához, annál azonban átfogóbb, mert a piaci szemléletnek megfelelően a vállalat egész tevékenységének olyan kombinációját jelenti, amelyben a szerkezet egyes elemei a piac üzleti lehetőségei szempontjából elkülöníthető, homogén vállalati tevékenységet képvisel. Lényeges előrelépést jelent ez a felosztás a hagyományos termékszerkezeti vagy szervezeti megközelítési móddal szemben, hiszen erőteljes szemléletváltozást követel meg a vállalatoktól: a piaci lehetőségek elsőrendű szem előtt tartását. Ez vezés folyamatában. Az így szerzett információkat később saját tervkészítésüknél is tudják kamatoztatni. Fejlődni sokféleképpen lehet. A különböző fejlesztési célok különféle utakon érhetők el. Hogy melyik célt, melyik utat válasszuk, arra a tervezés adja meg a megnyugtató választ. Persze csak akkor, ha nem azonosítjuk egyszerűen az előírt táblázatok kitöltésével, figyelmen kívül hagyva, hogy a dokumentálás a tervezési folyamatnak csupán a befejező szakasza. A tervezés intellektuális cselekvés, a vállalat jövőjének, fejlesztési irányainak és céljainak több variációban való kidolgozását jelenti. A jövő prognosztizálása, a töréspontok előrevetítése teszi lehetővé, hogy egy vállalat se küzdjön a nem várt feltételekkel, hanem struktúráját, működését a folyamatosan nehezedő, változó adottságokhoz igazítva, kerülje el a veszély- forrásokat, s készüljön fel a holnap követelményrendszerének való megfelelésre. A közeljövőben megfeszített munkára lesz szükség ahhoz, hogy a világgazdasági korszakváltás kihívására pozitívan reagálhassunk, és csökkentsük lemaradásunkat úgy hogy közben minőségi paramétereink javuljanak. Erre kell hogy alkalmas legyen, felkészüljön a vállalati tervezés és a tervezési rendszer egésze is. Ezért válik napjaink egyre sürgetőbb kérdésévé a továbbfejlesztés, az új utak keresése. E munka során Hussey szavai iránymutatók lehetnek számunkra: A tervezés előnyei nagyok, de csak azok a vállalatok tudják learatni a gyümölcsét, amelyek megfelelő módon ragadják meg a problémát ... A tervezés eredményei nem jelennek meg máról holnapra, és a tervek csak ott fognak valóra válni, ahol keményen megküzde- nek értük. pedig egyértelműen összhangban áll gazdaságirányítási rendszerünk azon törekvésével, mely szerint: „az állami tevékenységnek fontos feladata a feltételek reális mérlegelése alapján a piaci viszonyok elősegítése . . . tevékenységének fontos része az olyan feltételek kiépítése, amelyek közt erősödik a piac aktív — a termelőket a hatékonyság, a verseny- képesség javítására, a kereslet jobb kielégítésére késztető (ösztönző és kényszerítő) szerepe." A portfolió-analízis tehát egyik oldalról mint gondolkodási forma (piacorientált szemléletmód), másik oldalról mint elemzési módszer képezheti sok vállalatnál a stratégiai tervezés kiindulópontját és nyomhatja rá bélyegét az egész termelési folyamatra. Segítségével megpróbáljuk a beruházásokat úgy allokálni, hogy — a piaci lehetőségek szem előtt tartásával — az üzletek kivitelezhetősége a vállalat portfolióján belül elérhető legyen. A településfejlődést és a településfejlesztést választotta témájául Lados Mihály. Néhány gondolat a dolgozat összefoglaló részéből: Alapvető kérdés, hogy a településfejlesztés érdekében keletkező pénzforrások hatékonyak 'legyenek. Vagyis a meglévő és a később tovább bővülő szükségleti struktúra a lehető legoptimálisabban legyen kielégítve. Vagyis minden település számára biztosítani kell egy olyan 'minimális fejlesztési lehetőséget, mely lehetővé teszi, hogy a település tényleges kerete lehessen a társadalmi lét újratermelésének. Ez nem jelent általános ni- vellálást, sem általános támogatást. Támogatást elsősorban az a település kapjon, ahol a település számára objektív okokból (például nem ő a tsz-központ* nincs önálló ipari telephelye), nincs vagy roppant kevés A baromfi-külkereskedelem egyes kérdéseit elemzi Dann Piroska. Áttekinti a nemzetközi baromfipiacot, a magyar baromfikivitel fejleményeit, az ágazati külpiaci szervezet felépítését, majd pedig a Sárvári Baromfifeldolgozó Vállalat esetéből kiindulva felvázolja az élelmiszeripari és a külkereskedelmi vállalatok közötti kapcsolatok főbb problémáit. Részlet a dolgozatból: A világpiaci fejlemények több ok miatt is hátrányosnak bizonyultak az erősen felfuttatott hazai baromfitermelő ágazat kivitelének sikeressége szempontjából. Az évtizedfordulón kibontakozó recesszió önmagában is az export volumen alakulására hátrányosan ható tényező, amelynek káros hatásai ellen — ha valamivel —, csak igen pontos és céltudatos piacstratégiával, rugalmas, a termelés volumenét is szabályozó marketingtevékenységgel lehet védekezni. Ezt a megállaVan-e létjogosultságuk a nagy gazdasági szervezeteknek hazánkban, avagy nagyvállalatok a magyar gazdaságban. Ezen, immár örökzöldnek számító kérdéskörrel foglalkozik dolgozatában Jakab Júlianna. A nagyvállalatok szerepének elemzésén túl az Állatforgalmi és Húsipari Trösztnél végzett munka alapján esettanulmánynyal is szolgál, javaslatait így összegzi: Mindaddig, amíg a húsiparral szembeni népgazdasági elvárások, vagyis az ország devizaszükségletei ilyen feszítettek maradnak, amíg az ellátási felelősség megjelenik a trösztnél keretgazdálkodás formájában, addig valódi gazdálkodásra forrás keletkezik. Ehhez azonban a következő feltételrendszernek kell teljesülnie : 1. Olyan gazdasági fejlődésnek kell lennie, amely megteremti a települési szükségletek kielégítését szolgáló elvárások anyagi alapjait úgy, hogy maga a fejlődés is biztosított legyen. (Természetesen a kettő kölcsönhatásban van egymással. A fejlődés a mozgások egymásba alakulása. Tehát bármely fejlődés-fejlesztés hosszú távú gondolkodásmódot igényel.) 2. A településfejlesztésre központosított források hatékony felhasználása érdekében el kell határolni az egyes szintek döntési hatásköreit. Be kell tartani a funkcionális profiltisztaság követelményét. Végül a dolgozat záró mondatai: A településfejlesztés tanácsi finanszírozásának alapját sokszínű forrásszerkezetnek kell képeznie. pítást, illetve ennek a hazai baromfiágazatra irányuló vonatkozásait megerősítik a piac kínálati szervezetében bekövetkezett változások. A kínálat ugyanis földrajzilag kiterjedt, s ez erősen rontotta a magyar baromfiexport versenypozícióit. A nemzetközi piacokon kiéleződő versenyhelyzetben ugyancsak piaci, marketingeszközök alkalmazása kívánatos. Mindezek mellett azt is látni kell, tudatos piacszűkítés is bekövetkezett egyes országokban, protekcionista intézkedések formájában. Nem vitás, Magyarország bármilyen jelentős részarányt képviseljen is a baromfitermékek világpiacán, annak nem meghatározó tényezője, alkalmazkodnia kell a nemzetközi piacok követelményrendszerében végbement változásokhoz. E feladatok megvalósítása alapvetően a vállalati szféra tevékenységén múlik. nincs lehetőség, csak a szabályozórendszer és a kormány elvárásai közötti lavírozásra. Az új gazdaságirányítási rendszerben is államigazgatási felügyelet alá tartozik majd a tröszt, tehát a rugalmasabb, vállalkozás jellegű gazdálkodáshoz a belső szervezetében rejlő lehetőségeket kell maximálisan kihasználnia. Gondolok itt az igazgatótanács működésének megváltoztatására, a belső kapcsolatok szabályozására, vagy például a közös fejlesztési alap bankszerű működtetésére. Rovatszerkesztő: MIKLÓSVÁRI ZOLTÁN SZÜLETTEK: Kuruc Gyöngyi, Bök Tímea, Láng Barbara, Báli Péter, Makarész Péter, Walter Bálint, Szabó Tibor, Mezei Bernadett, Becker Melinda, Dómján Krisztina, Gyarmati Dávid, Varga Dóra, Lippóy Dóra, Lippóy Zita, Galamb Judit, Les- nik Ivett, Appl Melanie, Káplár Péter, Göbölös Viktor, Priger Linda, Rip- szám Márta, Deák Zita, Onhausz Nikolett, Varga Kitti, Koroknai Eszter, Péter Viktor, Csonka Ferenc, Gyökér László, Kratafila Márió, Sulyok Ábris, Bodács Levente, Szinger Tamás, Scherk András, Turányi Veronika, Mészáros Balázs, llk Balázs, Orbán Ágnes, Tóth Rita, Harasztia Edit, Tihanyi Katalin, Temesi László, Illés Krisztina, Göbölös Eleonóra, Sipos Andrea, Vancsura Gergő, Bárdos Tamás, Straub Péter, Kovács Gábor, Antal Péter, Bényei Károly, Komáromi István, Fehér Zoltán, Illés Krisztián, Szász Ildikó, Pö- rény Boglárka, Kiss Ildikó, Lab- dafski Linda, Orbán Ida, Holecska Fatime, Miklósy Ágnes, Kónya Krisztina, Hegyi Eszter, Fórizs Attila, Kóré Gábor, Nagy Olivér, Árvái Attila, Balog Máté, Stibi Balázs, Pásti Gábor, Jéger Béla, Vajda Felicián, Longauer Tímea, Tankó Adrienn, Dobszai Anikó, Ronta Hajnalka, Perényi Lívia, Végh Renáta, Böröcz Anikó, Arnold Anikó, Kiss Andrea, Schmidt Kitti, Nagy Tamás, Antal Ildikó, Kerner Tímea, Farkas Diána, Németh Erika, Varga Vivien, Sashalmi Annamária, Kiss Evelin, Bede- kovits Emese, Nagy-lván Kornél, Kubik Ádám, Horváth Julianna, Bogdán Zoltán, Nagy Zsolt, Krik- ler Mercédesz, Kovács Tímea, Gé- ró Blanka, Aracsi Andrea, Lakatos Róbert, Bárdosi Zsolt, Bauer András, Kovács Csaba, Kovács Péter, Hegyközi Hajnalka, Németh Nikolett, Zimmer Erika, Sipos Gyula, Szántó Zsolt, Szabó Gábor, Törős István, őri Péter, Köles László, Köles Eszter, Vati Adrienn, Besze Tamás, Vidécz Tamás, Fatler Annamária, Bosnyák Barbara, Kovács Diána, Török Tamás, Kiss Annamária, Szabó Nelli, Csehi Dorina, Lukács András, Radics Ádám, Gábris Balázs, Rettich Balázs, Gyenes Joel, Bánki Nikolett, Kajsza Dániel, Vörös Fábián, Vetró Éva, Illés Tímea, Horváth Boglárka, Kocsis Zsolt, Balogh Zsolt, Zentai József, Pálffy Tamás, Petkó Péter, Uzsoki Tamás, Varga Krisztián, Horváth Zsolt, Kripák Krisztián, Domány Balázs, Kormányos Zoltán, Halász Tibor, Györfi Dénes, Demjén László, Pálmai Gábor, Török Csilla, Holóssi Edit, Görföl Beatrix, No- vográdecz Mira, Gál Viktória, Nyíri Letícia, Schulteisz Vivien, Varga Hajnalka, Takács Kornél, Mészáros András, Ébert Péter, Siptár Ábel, Putzer Petra, Sövér Eszter, Fuchs Gergely. HÁZASSÁGOT KÖTÖTTEK: Mat- terny István és Danyi Irén, Morvái Gyula és Búzás Margit, Pohli Károly és Vankovics Judit, Czencz László és Kucska Klára, Könyves János és Sarkadi Margit, Zöldhegyi István és Burschel Piroska, Szekeres Antal és Balogh Judit, Kovács István és Szabó Ilona, Horváth József és Aracsi Klára, Bakó László és Szomor Matild, Raus Csaba és Lamos Zsuzsánna, Raposa Lajos és Bereznai Tünde, Bendes Tibor és dr. Kovács Valérig, Fekete János és Kerner Hajnalka, Sass István és Kothenc Gyöngyi, Farkas Zoltán és Mészáros Ágnes, Hajas János és Kovács Julianna, Bánáti Attila és Dobszai Tímea, Speigl Gyula és Abai Erzsébet, Solymosi Károly és Tokaji Margit, Óvári József és Bedők Mária, Pinczés Sándor és Maries Ágnes, Szántó Zoltán és Sári Edit, Szőnyi Zoltán és Szabó Margit, Papp Csaba és Szatmári Katalin, Bátor Béla és Strifler Tünde, Dömös János és Schvanner Rozália, Szita Gyula és Hollósi Erzsébet, Illés László és Hausmann Mónika, Makk Árpád és Borsos Erzsébet, Sólya Szilveszter és Vajda Zsuzsanna, Magyar Jenő és Benedek Ibolya, Márkus Ottó és Orsós Erzsébet, Nagy József és Richweisz Ilona, Dreu Adolf és Ko- vácsovics Mária, Takács Géza és Hegedűs Erika, Hajdú István és Vágó Éva, Böröcz Ferenc és Borza Márta, Major József és Fábián Irén, dr. Miseta Attila és^ dr. Sipos Katalin, Németh Gábor és Koroknai Ágnes, Adorján Norbert és Iván Adrienne, Loizou Loizos Costa és Bolla Ágnes, Nagy Ferenc és Elekes Erika, Marcsik Lajos és Farkas Ildikó, Nagy István és Hengl Márta, Baán Béla és Balogh Éva, Varga Iván és Sándor Andrea, Budavári Károly és Soós Anna, Holler Pál és Bende Ilona, Magyar Sándor és Gerlecz Mária, Schillin- ger István és Majer Marianna, Szabó Lajos és Bakó Margit, Balatoni Gábor és Marosvölgyi Erika. Bona Hedvig: Tervezés portfolió-módszerrel Pánt Piroska Hogyan léphetünk előre a nemzetközi baromfipiacon? .......— —" ★ .............................J akab Julianna: Nagyvállalatok a magyar gazdaságban
