Dunántúli Napló, 1985. május (42. évfolyam, 118-147. szám)

1985-05-29 / 145. szám

e Dunántúli napló 1985. május 29., szerda Közgazdasági élet Hogyan tovább a vállalati belső mechanizmussal? | ég januári számunkban, dr. Zeller Gyula tollából cikket adtunk közre: hogyan tovább a vállalati belső mechanizmussal? A vitára ösztönző Íráshoz számos hozzászólás ér­kezett, melyeket rendre leközöltünk havonta megjelenő Közgazdasági élet rovatunk hasábjain. Most újabb két hozzászólásnak adunk helyet, cikkünk szerzői: Gulyás József, a Hunor Pécsi Kesztyű- és Bőrruházati Vállalat vezérigazgatója, és dr. Geisz Mihály, az MSZMP Baranya Megyei Bizottságának gazdaságpolitikai osztályvezetője, akinek írását amo­lyan vitazárónak szántuk. Persze, a vitát nem lehet lezárni, hiszen így igaz, a vállalat belső szervezeti rendszerét a gazdálkodás feltételeinek változásával folyamatosan kell formálni. Ha tehát lapunkban most — megköszönve olvasóink figyelmét — el is búcsúztatjuk a té­mát, a gyárkapun belül sohasem szabad levenni a napirendről, hogyan tovább is a vállalati belső mechanizmussal. —■— * . ii ..... — Ésszerű, bátor lépésekkel új pályára állni A vállalat belső szervezeti rendszerét folyamatosan és nagy körültekintéssel kell for­málni. Ahogy változik a gaz­dálkodás külső és belső felté­telrendszere, úgy szükséges a működési és szervezeti módsze­rek rugalmas fejlesztése. Nap­jainkban a vállalatok irányítási rendszerében és a gazdálkodás szabályozásában jelentős vál­tozások mennek végbe. Az új helyzethez csak az esetben lesz képes jól alkalmazkodni'a vál­lalat, ha ésszerű és bátor lé­pésekkel mielőbb rááll az új pólyára. Számolni kell a vállalati ön­állóság további, minden eddi­ginél nagyobb növekedésével. Első számú feladatnak tartom annak a megoldását, hogy a vállalat legyen képes a telje­sebb önálló életre. A nagyobb önállóságot ugyanis nem elég­séges helyeselni és igényelni, hanem annak meg is kell tudni felelni. Ez a feladat nemcsak rátermett vezető gárdát, hanem az eddigieknél jobban működő vállalati szervezeti mechaniz­must is igényel. Milyen legyen a vállalaton belüli szervezeti és működési rendszer? Vesse el az elavult módsze­reket, építsen ki újakat, korsze­rűeket. Csökkentsük a megtör­tént események utólagos rögzí­tésére fordított, gyakran túlzott energiát és létszámot, helyette erősítsük a közeli és a távo­labbi jövőt előkészítő, megszer­vező munkamódszereket (mar­keting, fejlesztés, szervezés, gaz­dasági kalkuláció stb.). Legyen sokkal fontosabb szempont a piaci informáltság, a termék gazdasági paramétereinek isme. rete az üzlet megkötése előtti szakaszban, mint az utókalkulá­ció vizsgálata több hónappal az események után. A vezetés szemléletének korszerű tovább­fejlesztése, ehhez a megfelelő apparátus és munkamódszer ki­alakítása tehát körültekintő belső átszervezést igényel. Az önállóság magasabb fo­kán dolgozó vállalatnak az ed­digieknél gyorsabban és több információra lesz szüksége. Nem lesz nélkülözhető a szó szoros értelemben vett napra­kész tájékozottság. A friss ada­tokat közlő, korszerű informá­ciós rendszert meg kell szer­vezni, ki kell építeni. E téren jó szolgálatot tehetnek a szá­mítógépek, amelyeket kevésbé a nyilvántartásokra, inkább a vezetői döntéseket elősegítő, gyors információk szolgáltatá­sára és számítások végzésére indokolt rászervezni. A belső mechanizmus módo­sítását igényli az a körülmény is. hogy a vállalatok túlnyomó része rövidesen áttér az új vál­lalatirányítási rendszerre (vál­lalati tanács, küldöttgyűlés, közgyűlés). Erre is fel kell ké­szülni, illetve az új helyzethez új módon kell alkalmazkodni. Az áttérést megelőzően meg kell vizsgálni, hogy együtt ma­radjon-e a vállalat a korábbi szervezeti keretben, avagy egy vagy több egysége részben vagy teljesen önállósodjon. Az a helyes, ha a kérdést nem az érzelmek, hanem a gazdasági célszerűségek alapján döntik el. Egy vállalatot szétbontani akkor lehet, illetve kell, ha az javítja a népgazdasági hasz­nosságot és növeli a verseny­helyzetet. Az új vállalatirányítási rend­szer további előfeltétele az új szervezeti és működési szabály­zat kidolgozása. Ezt nevezhet­jük a vállalat alkotmányának is, hisz megszabja a vállalat működésének jogi, szervezeti és funkcionális feltételrendszerét. Itt két dolgot emeltek ki: egy­részt a vállalati tanács létszá­ma helyesen tükrözze a válla­lat nagyságrendjét, hogy mű­ködőképessége biztosítható le­gyen, másrészt a vállalati ta­nács hatáskörébe olyan kérdé­sek eldöntését kell utalni, ame­lyek jövőformálóak, illetve amelyek nem korlátozzák a ve­zetés operatív döntéseit. Az új vállalatirányítási for­mára nemcsak a megválasztott, illetve kinevezett vállalati ta­nácstagokat, hanem a dolgozó kollektívákat is fel kell készíte­ni. A vállalat gazdálkodásába beleszólni, állást foglalni, dön­teni nagy felelősség. Ilyen ese­tekben ne az óhajok, hanem a gazdasági élet törvényszerűsé­géi, a hatékony termelés szem­pontjai kapjanak elsőbbséget. A vállalati tanács munkájának eredményessége nagy mérték­ben azon múlik, hogy az igaz­gató és a tanács között kiala­kul-e egy őszinte partnerkap­csolat, illetve hogy az igazgató megfelelő számításokkal és ér­vekkel alá tudja-e támasztani javaslatait. Az ő számára pedig sok segítséget jelenthet a ta­nács bírálata vagy egyetértése, és a végrehajtás segítése. A vitaindító cikk azt a kér­dést tette fel: „Hogyan tovább a belső mechanizmussal?" Hoz­zászólásomban néhány általam fontosnak tartott kérdés kieme­lésével arra szándékoztam rá­mutatni, hogy a vállalati me­chanizmus fejlesztése folyama­tos feladat, ez idő szerint azon­ban a magyar gazdasági élet­ben bekövetkezett változások miatt fokozott figyelmet igényel. Az a vállalat cselekszik helye­sen, amelyik a mai helyzethez, a jövőbeni feladatokhoz minél előbb hozzáigazítja belső mű­ködési rendjét, és később sem feledkezik meg annak folya­matos karbantartásáról. Gulyás József Saját receptjét minden vállalatnak magának kell megkomponálnia A vitaindítót és a hozzászó­lásokat olvasva nem tűnik el­hamarkodottnak a következte­tés: a vállalati belső mecha­nizmusokat illetően szükségte­len (és nem is lehetséges) ál­talános érvényű modell kidol­gozására törekedni. Saját re­ceptjét minden vállalatnak magának kell megkomponál­nia. Ez az írás sem vállalkozik többre, mint a lehetséges gon­dolatmenetek egyikének fel­vázolására. A töprengésnek akkor van igazán értelme, ha legalább két előzetes kérdésre meg­nyugtató igen a válasz: van valóságos vállalati érdek, s az azt befolyásoló tényezők kielé­gítő valószínűséggel kiszámít­hatók; van vállalati érdekér­vényesítési szándék, és erre valós lehetőség is egyben. Ide egyszerűsítve a kérdést, nem érdemes túlságosan szoros el­vi kapcsolatot keresni a vál­lalatvezetési formák és a bel­ső mechanizmusok minősége között. Ki állíthatná, hogy pél­dául a szövetkezetek nem ro­kontermészetű problémákkal néznek szembe? Az első gyakorlati lépés az érdekérvényesítés peremfel­tételeinek tisztázása és azok változásának előrejelzése le­het: 9 A vállalat helye a világ­ban (a piacon, a gazdaság általános, ágazati, térbeni stb. erőviszonyaiban); 0 A vállalat erőforrásai (a vagyon és annak összetétele, a meglévő szervezet, a „be­meneti” tényezők - munka­erő, anyag, energia, pénz stb. - és az azokhoz való hozzá­jutás lehetőségei); 0 A vállalati belső viszo­nyok formálásának jogi korlá­tái (a Munka Törvénykönyvé­től a szakmai bértábláza­tokig). Mindezek birtokában fogal­mazhatja meg a vállalat sa­ját stratégiai és taktikai cél­jait, s teheti fel saját belső mechanizmusának alapkér­dését: milyen belső függőségi viszonyokat kell teremtenem céljaim elérése érdekében? Kell-e, s ha igen, hol és mi­ként a meglévő szervezethez, irányításhoz, érdekeltséghez nyúlnom? Hol vannak a szűk keresztmetszetek, s hol a túl­méretezettek? Ami a belső mechanizmu­sok fejlesztésének szervezeti lehetőségeit illeti, ma már gazdag a választék. Az elkü­lönült (vagy elkülöníthető!) belső egységek a direkt szer­vezeti függéstől az önelszá­molás valamely fokán keresz­tül a leányvállalati formáig il­leszthetők a vállalati szerve­zetbe. A csoportmunka rugal­masságát munkaközösségek szervezése növelheti. További részletezés helyett egy általá­nosabb megállapítás: ha a feladat és a környezet nem állandó, akkor a szervezet sem lehet az. Esetenként mérlege­lendő, hogy a feladat és (vagy a környezet változása mikor igényel szervezeti változtatást), s mikor igényli „csupán" a meglévő szervezeti egységek újszerű együttműködését. A vállalati szervezet irányi- tósával, működtetésével kap­csolatos néhány észrevétel: al­kalmas vezetők nélkül a leg­korszerűbb szervezet sem mű­ködhet rendeltetésszerűen; szinte általános probléma a döntési hatáskörök túlzott központosítása; a vállalati op- timmum fényében mérlegelen­dő, hogy adott szervezeti egy­ség irányítása a volumenfo­lyamatokra vagy az értékfo­lyamatokra alapozható job­bon. A belső mechanizmus fej­lesztésének - legyen szó, egyé­nekről vagy vállalaton belüli csoportokról - egyik sarkala­tos pontja az érdekeltség. Az alapvető elvek tisztázottak, a gyakorlatban mégis sok a nyi­tott kérdés. Közülük csak mu­tatóban néhány: 9 Adott viszonyok között lehet-e egyáltalán olyan belső érdekeltségi rendszert kialakí­tani, amely kiszámítható a csoportok, a dolgozók oldalá­ról, és mégis rugalmas a vál­lalat oldaláról? 9 Hogyan kell kezelni a belső érdekeltségi rendszer taktikai döntések okozta len­géseivel, esetleg túllengéseivel (ha itt nyomom ma, holnap ott kell nyomnom, és így tovább) kapcsolatos kérdéseket? 9 Hogyan épüljön be az érdekeltségi rendszerbe a mun­kakultúra magasabb színvona­lának, az igényességnek, a mi­nőségnek, a kezdeményezés­nek jobb elismerése? 9 Hogyan lehet igazán ha­tásos a fő technológiai folya­matok illesztése a kiszolgáló, kisegítő rendszerekkel? 9 Ha a bérek minimuma és átlaga között kicsiny a különb­ség, lehet-e igazán átlag fe­letti teljesítményre ösztönözni, s ezt el is ismerni? S lehetne folytatni még. E- helyett azonban essék inkább szó arról a sávról, amelyről ritkábban beszélünk. Nincse­nek az érdekeltség „hivata­los" rendszerében, mégis lé­teznek munkahelyhez, munka­körhöz fűződő előnyök. (Itt dolgozom, tehát: hozzájutok egyáltalán, olcsóbban, ingyen; részese lehetek előnyös hely­zeteknek; mindezt kölcsönös­ségi alapon másokkal is meg­oszthatom ; legálisan, fél­legálisan, netán illegálisan...). A belső érdekviszonyok pon­tosabb tisztázásához bátrab­ban szembe kell nézni e kér­déskörrel is. Még egy megjegyzés az ér­dekeltség kapcsán: kár lenne pozitív érdekalapon közelíteni azokat a magatartásformákat, amelyeket „egyszerűen" meg kell követelni. A munkafegye­lemről van szó, annak álta­lánosabb értelmében, s a vál­lalati hierarchia minden szint­jén. Talán nem lenne célsze­rűtlen a hanyag, pontatlan, nemtörődöm, lélektelen munka negatív érdekalapú közelítése, azaz büntetése sem. (Elismer­ve, hogy ehhez a munkajog — a mai fegyelmi, kártérítési, részkártérítési lehetőségeken túlmutató — eszköztára is bő­vítésre szorul.) Nem összegezve, csupán be­fejezve a vállalati belső me­chanizmussal kapcsolatos gon­dolatsort: a fejlődés nem kép­zelhető el a munkahelyi de­mokratizmus fejlődése nélkül. S itt kevés csupán testületek­ről, fórumokról beszélni. A kér­dés lényege: kulturáltan élni a jogokkal, s teljesíteni a kö­telezettségeket. Mindez olyan légkört feltételez, amelyben a véleménynyilvánítóról a jó szándékot, az ellenjavaslat te­vőjéről a segíteni- akarást, a javaslat elutasítójáról a bölcs mérlegelést feltételezik: s amelyben a leghevesebb vita után is megmarad a kollektí­va egysége, cselekvőkészsége, tettereje. A vállalati belső mechaniz­mus fejlesztésében a maga he­lyén mindenkinek - vállalati szakembereknek, kutatóknak, állami, társadalmi, politikai szervezetben dolgozóknak — bokros teendői vannak. Ezek nem is fognak egyhamar el­fogyni. Mégis, hamarabb ju­tunk tán túl rajtuk, ha vitázva bár, de együttqondolkodva el­fogadjuk: a jól működő vál­lalat valamennyiünk érdeke. Dr. Geisz Mihály Rovatszerkesztő: MIKLÓSVÁRI ZOLTÁN TOLLSEPRU r Uj helyes­írásunkról (II.) Egyik soproni barátomat év­tizedek múltával távbeszélőn felhívtam, és nagyon elcsodál­koztam, hogy bemutatkozás hí­ján is rám ismert — hangom­ról. Nemcsak az ujjak árulják el gazdájukat, hanem a jel­legzetes beszédmodor, az eset­leges tájszólás, a sajátságo­son egyéni stílus is. Minderről azért szólunk, mert az úi helyesírási szabályzat a mássalhangzó-hasonulásról írva (51., 52.) a zönqésség sze­rinti hasonulásra olyan példá­kat említ, amelyek jellegzete­sek lehetnek esetleg (?) vala­melyik kisebb tájegységre, de a köznyelvünket beszélők zö­mére - aligha. Az új szabály- könyv szerint ugyanis az , .eszik belőle" kifejezést ek­ként ejtjük: eszíg belőle, a nádcukor ejtése: náccukor, a jegycsalásé: jeccsalás, az ön­gyújtóé: önyqyújtó stb. Ezek után szabálykönyvünk meg­jegyzi, helyesebben átveszi, az előző szabályzatból a követke­ző helyesírási tudnivalót: „Az írásban a zöngésség szerinti hasonulást általában (!) nem jelöljük." (51.) Az általánostól való eltérésre azonban nem kapunk példát. Pedig van. Né­hány esetben ugyanis helyes­írásunkban ielölni kell a zön­gésség útján létrejött részle­ges hasonulást: a lakodalom szó rövidüléséből keletkezet) lakzi szavunkat ugyanis csak 1954 óta írjuk és ejtjük lagzi- nak. Ez idő óta írjuk a lélegzik igét is g-vel, a régebbi lélek- zet írásmód helyett. Másutt ugyan szól erről a Szabályzat (46.) „elhomályo­sult szóelemnek" minősítve né­hány ilyfajta szavunkat. (A lagzi azonban elmaradt.) Nem lépet előre helyesírá­sunk az idegen szavakban elő­forduló ábécék alkalmazásá­ban. Ismert, hogy több ország helyesírása az idegen szavak­nak az eredeti ejtés szerinti írását követi. Shakespeare-t te­hát Sekszpirnek írják és mond­ják. Mivel minden nyelven aligha beszélhetünk, írhatunk, a nevetségesség elkerülése vé­get célszerű volna a kiejtést zárójelesen közölni. Például: a romár, piata ejtése: piaca, a portugál piranha ejtése: pirá- nya. Ekként sok helytelen ejtés el­kerülhető volna. Nem említe­nénk Ogyesszát — Odessza he­lyett, bár a Helyesírási ta­nácsadó szótár az Ogyessza szót ajánlja, az új hallgat. Nem mondanánk a latin eredetű computer-t angolosan: kampjuternak és az új magyar találmányt, az evolit-ot (latin szó!) angolosan evolájt-nak. És még a komputer szónál is sok­kalta jobb volna, ha ezt a köz­érthető szót használnánk: szá­mítógép. Az „evolit" szó he­lyett pedig lehetett volna ma­gyar szót alkotni. Az ismertebb országok pénz­egységeit részben magyaros, részben idegen helyesírással írjuk - miért ne nehezítsük ez­zel is helyesírásunkat? — ala­pon. A lengyel zloty-t nem kell zlotyi-nak ejteni, hanem helye­sen: zlotinak. Lejt, dinárt, dol­lárt, frankot, lírát, márkát írunk és mondunk. Az osztrák pénznem viszont: schilling, az angoloké: shilling. A görög drachmát (ejtése: drahma) csak ch-san írhatjuk, holott a görög szavak átírásában az új helyesírás szerint is „az ide­gen betű- és hangsort együtt­véve nyelvenként szabályozott módon helyettesítjük magyar hangokkal, illetőleg az ezek­nek megfelelő magyar betűk­kel. Még pé'dákat is említ a 219. pont: Hérakleitosz, Pla­tón, Odüsszeus, Délos, khiton (= ókori görög öltözék) stb. E szabály alapján nyugodtan ír­hatnánk a drahma szót c betű nélkül. És ha a német Zickzackot könnyedén átmagyarítottuk cik­cakká (nem: cikkcakkl), nem értjük, miért kell a peh S-ót pech-nek írni. Nem hiszem, hogy balszerencsét jelentene, ha a pech, peches szót, ame­lyet oly gyakran használt Mik­száth, Krúdy, Móra, kiejtés sze­rint írnánk. 'Amilyen pehem van, e kérésem sem teljesül. Tóth István Növényvédelem Védekezés a kártevők ellen A burgonyabogár lárvák tö­meges kelése és kártétele má­jus végén, június elején várha­tó. A bogarak ellen csak ott kell védekezni, ahol tövenként több található. Védekezéshez Decis 2,5 EC, Chinetrin 25 EC, Ditrifon 50 WP vagy Sevin 85 WP használatát javasoljuk. Az erdőkben és azokkal határos gyümölcsösökben az araszoló hernyók kártétele jelentős. Vé­dekezéshez Unifosz 50 EC per­metezését javasoljuk. A gyümölcsösben a felmele­gedéssel fokozatosan jelennek meg a levéltetvek. Védekezés­hez Pirimor, Bi 58 EC, Decis 2,5 ÉC vagy Chinetrin 25 EC hasz­nálható. A levéltetvek tömeges megjelenése és kártétele a mákon, káposztaféléken, répán és dísznövényeken is várható. A felhasználható szerek ugyan­azok mint a gyümölcsösben ja­vasoltak. A szőlőben a pero- noszpóra elleni védekezést ajánlatos megkezdeni. Felhasz­nálható szerek közül a Ridomil Plus 50 WP, Mikai 75 WP, Ditha- ne M—45 vagy a Zineb perme­tezését javasoljuk. A felsorolt szereken kívül sokkal több féle szer található az árusító bol­tokban, melyek szintén ered­ményesen használhatók. A ta­kácsatkák és szőlőlevélatkák el­leni védekezést a fertőzött terü­leteken meg kell ismételni. A szőlőmolyok kelése és kárté­tele május végén várható. A védekezéshez Ditrifon 50 WP vagy Decis 2,5 EC alkalmazha­tó. A szőlőmolyok kártétele ese­tén a szürkerothadás elleni vé­dekezést is ajánlatos elvégezni, melynek időpontja közvetlen a virágzás előtt, vagy azzal egy időben van. Védekezéshez Ro­ndán, Rovral, Sumilex vagy Chinoin Fundazol 50 WP hasz­nálható. A szőlő peronoszpóra elleni védekezések kezdetekor nem szabad elfeledkezni a sző­lő lisztharmatról sem. Ahol ta­valy erős fertőzés volt, ott a permedébe ajánlatos Microthiol Special, Thiovit vagy más liszt­harmat elleni szer keverése. A kezdő szőlőtulajdonosok egyszerre a keverhetőséget fi­gyelembe véve kettő szernél többet ne tegyenek a permet- lébe, mert perzselést idéznek elő. A gyomirtó szerek közül a Glialka használatát javasoljuk. A Glialka a gyomokra perme­tezve kettő hét múlva fejti ki a hatását. A gyümölcsösben, kerítések mellett vagy elhanya­golt gyomos területeken káros utóhatás nélkül alkalmazható, csak arra kell ügyelnünk, hogy a fiatal gyümölcsfa, vogy más haszonnövény levelére ne jus­son, mert azt is károsítja. Dr. Frank József

Next

/
  • Elrendezés
  • Igazítás
  • Forgatás
Oldalképek
Tartalom