Dunántúli Napló, 1985. február (42. évfolyam, 30-57. szám)
1985-02-15 / 44. szám
6 Dunántúlt napló 1985. február 15., péntek- I : ■ .:. Közgazdasági elet Hogyan tovább a vállalati belső mechanizmussal? Az idei évtől megújult a jövedelem- és keresetszabályozás, módosult a vállalatok és az irányitó hatóságok kapcsolata, bővült a vállalatvezetési formák változatainak száma. De vajon mi változik, méginkább hogyan változzék a mechanizmus gyárkapun belül? Ezzel kapcsolatosan január 16-i számunkban, mintegy vitaindítóként dr. Zeller Gyula gondolatait adtuk közre, kérve Közgazdasági élet rovatunk olvasóit, Írják meg maguk is véleményüket. íme az első hozzászólások: hogyan tovább a vállalati belső mechanizmussal? Továbbra is várjuk és szívesen fogadjuk olvasóink véleményét. ■ ' i » ————— Ami változik, és aminek még változnia kell m Érdekegyeztetés — konfliktusok — kollektív vezetési formák Talán sikerül átlépnünk azon a bűvös körön, amely abban nyilvánul meg, hogy számos magasszintű határozat is született korábban a vállalati szervezés fellendítésére, miközben nem esett szó a vezetés korszerűsítéséről. A vállalatok önállósága ugyanis nem érte el azt a szintet, hogy vezetésről lehessen beszélni. Mivel az önállóság kis túlzással addig terjedt csak, hogy a vállalat igazgatója megszervezze a magasabb szinten megszabott feladatok végrehajtását. A vállalati belső szervezettség növelését dr. Zeller Gyula megfogalmazása szerint az is akadályozta, „hogy a gazdaságirányítás nem hozta olyan helyzetbe a vállalatokat, hogy lépniök kellett volna”. Sajnos, e területen lényeges -változást a jelenlegi szabályozók sem hoznak, de a bizonytalan teljesítménymérés és követelményállítás nem is minősíthető a szervezés akadályának. Ez a téma szempontjából megnyugtató. A bérezés és teljesítmény összhangjának biztosíthatósága terén a lehetőségek egyes vállalatok számára kedvezően alakulnak, mások továbbra is gondokkal küszködnek, összességében azonban javulnak az ösztönzőbb bérezés esélyei. Az irányító szervek részéről történő beavatkozás a vállalatok tevékenységébe kizárható normál körülmények között. A tulajdonosi jogosítványok egy részét vállalati testületek kapták meg. Az önállóság tehát jelentősen nő. Véleményem czerint ez mégsem hozható közvetlen összefüggésbe a belső irányítás szabadságfokával, demokratizmusával. A szervezetfejlesztés akadályai Sok neves elméleti szakember szoros összefüggésbe hozta eddig a belső szervezetek önállóságát a külső függőség mértékével. A tapasztalatok alapján azt kell mondanom, hogy túlzottak az ilyen feltételezések. A jelenleg beinduló folyamat is csak szerény eredményeket hozhat ezen a téren, ha a vezetők szemléletében nem történik változás. A vállalati önállóság erősödését ugyanis nem követi automatikusan a gyár- és üzemegységek önállóságának növekedése. A decentralizáció csak akkor jelentkezhet a vállalat céljaként, ha a vezetőjét „pozitív emberkép" és demokratikus alapállás motiválja. A belső igényen, a belső kényszeren túlmenően meghatározó tényező a decentralizáció szempontjából a kidolgozott megoldások, a kipróbált módszerek hiánya, amelyek nélkül kudarcokhoz is vezethet a belső egységek önállóságának fokozása. Valóságos szervezetfejlesztési akadályként nem fogadhatom el a vállalati vezetők taktikai szemléletére visszavezetett indoklást, bár tagadhatatlan, hogy elsődleges érdeke minden vállalatnak a könnyű taktikai lehetőségek kihasználása, megelőzve a gyártmányfejlesztést, a költségcsökkentést és más, igen komoly munkát igénylő lépést. A valódi ok — nyugodtan kimondhatjuk —, hogy vállalatvezetőink többsége nincs felkészülve az irányítási, vezetési problémák szakszerű megoldására. Hozzá kell tenni, elméleti tisztázatlanság is nehezíti dolgukat. Másik komoly gond, hogy a korszerű szervezet nem mindig tölthető ki alkalmas személyekkel. Sokkal többet kell tehát foglalkozni az irányítási, vezetési elméletek tanulmányozásával és a hasznos megoldások keresésével. A személyzeti munkát pedig az egyik legkomolyabb tevékenységnek kell tekinteni, szemben a jelenlegi formális kezeléssel. A szervezetnek és káderállománynak egyaránt alkalmasnak kell lennie, ha a belső önállóságot fokozni kívánjuk. Testületi érdekeltség és felkészültség Ha fel akarjuk mérni, milyen változásokat hoz a vezető testületek megjelenése a vállalat irányításában, akkor célszerű a vállalat belső irányítási rendszerét részeire bontani. Négy elemet feltétlenül meg kell különböztetni: célmeghatározás (tervezés, döntés); a szervezet kiépítése (szervezés); a szervezet működtetése (szabályozás); a szervezet kitöltése emberekkel (vezetés). Az eredményes működés további feltétele ezen elemek megfelelő információs rendszerrel történő összekapcsolása. Igen lényeges változás, hogy a hosszú távra kiható és az igazgató munkáját befolyásoló döntések testületi hatáskörbe kerülnek. A szervezet csak esetenként összeülő testületekkel bővül a változásból adódon. A szabályozáson belül lényeges az igazgató ösztönzése és végzett munkájának rendszeres számonkérése. Az emberi oldal fontos új vonása az igazgató választhatósága és a demokratikus fórumok, illetve jogosítványok bővülése. Hogy az információk kinek mit mondanak, és ki mennyire tartja fontosnak őket, az már újabb problémakör. A testületi vezetés hasznos iskolapéldája a részvénytársaságok sok évtizedes tapasztalata. Ott a jó döntésekben anyagilag nagyon érdekeltek a részvényesek. Milyen érdekeltség vezeti döntéseikben a most megalakuló új testületek tagjait? A tulajdonosi érdek szerepét itt a vállalathoz való kötődés, a vállalat-jövőjétől való függőség pótolhatja. Ez a kötődés nagyon erős lehet egy vidéki vállalatnál, ahol nincs lehetőség más munkahely választására. Hasonlóan erős szálak fűzik a speciális szakmákban dolgozó embereket egyetlen lehetséges munkahelyükhöz. Természetesen nem hanyagolható el a hűség, a felelősségérzet és más belső indíttatású pozitív emberi tulajdonságok szerepe. A várható problémák is visz- szavezethetők a kapcsolódás erősségéhez és mélységéhez. Aki boldogulása egyetlen útját egy adott vállalatban látja, az legfontosabbnak a munkahely fennmaradását, a vállalat jövőjének biztosítását tekinti, tehát nagyon is érdekelt a testületre bízott döntések helyes meghozatalában. Aki szakmája miatt kapcsolódik erősen egy adott vállalathoz, annak már nem feltétlenül pozitív a valódi vállalati érdekhez való hozzáállása. Például a mechanikai műszerész nem ért egyet azzal, hogy elektronikus termékeket gyártson a jövőben a vállalót, a borász viszolyog attól, hoay üdítőital legyen a fő profil. így kerékkötői is lehetnek a fejlődésnek a vállalat lepodaadóbb emberei. A felkészültség, a kellő szakismeret megléte szintén előfeltétele a helyes döntésnek. Bonyolult és állandóan változó szabályozórendszerünk ismerete — a gazdasági vezetés szűk körén túl — a maga teljességében alig érhető el. A testület tagjainak többségétől sem várható el a terület alapos megismerése. Igen nagy szerepe lesz a jó döntéselőkészítésnek, a problémák közérthető felvetésének és a javasolt megoldások meggyőző indoklásának. Természetes, hogy a szűkebb vezető testületek tagjai számára biztosítani kell a legszükségesebb ismeretek elsajátításának lehetőségét, akár szervezett oktatás keretében is. Vállalatgazdasági lap kellene Igaza van dr. Zeller Gyulának abban, hogy a vállalatokat gvckorlatilag csak kívülről nézik, bírálják. Számos közgazdasági folyóiratunk van, de nincs egyetlen valódi vállalat- gazdasági lap sem, amelyik feltárná a vállalatok problémáit és gyakorlatban hasznosítható vezetési, gazdálkodási tapasztalatokat, kipróbált módszereket nyújtana olvasóinak. Esetleg védelmébe is venné a vállalatokat, építő bírálattal járulva hozzá a gazdaságirá- nvítás, a szabályozórendszer fejlesztéséhez. A Pécsi Janus Pannonius Tudományegyetem oktatói és az értő írásra vállalkozó gyakorlati szakemberek jó bázisát képeznék egy ilyen szellemben indított közgazda- sági folyóiratnak, amely nemcsak a vállalati közgazdáknak, hanem a teljes szakmai vezetésnek és a testületek tagjainak is hasznos segítőtársa lenne. Jó volna, ha a gazdasági szükségszerűség általános felismeréseként meg is születne ez a lap. Horváth Béla Egyetértve a vitaindítóval, igazságtalannak tartom a vállalatok egyoldalú megítélését. A vállalatok ugyanis meghatározott társadalmi-gazdasági környezetben működnek, és „mindig úgy pörögtek, ahogy terhelik őket." Minden vállalatnak a külső környezettel való kapcsolatát az alkalmazkodás jellemzi. Az alkalmazkodás mértéke, képessége teszi lehetővé azt, hogy a vállalat elérje célját, fennmaradjon. Milyen terhelést fog jelenteni a módosított szabályozórendszer? Jobb feltételeket kíván teremteni az önálló, öntevékeny, vállalkozó szellemű gazdálkodás számára, mozgósítva tartalékainkat, gyorsítva ezáltal az intenzív gazdasági fejlődésre való áttérést, fokozva a gazdaság hatékonyságát, értékképző képességét. Ez a célkitűzés olyan eszköz-, jövedelem- és pozícióátrendeződéseket, szemléletváltozást követel vállalatainktól és mindannyiunktól, amely csak fokozatosan mehet végbe. Ugyanakkor csak úgy bízhatunk e célkitűzés sikeres végrehajtásában, ha ehhez elnyerjük a közvélemény támogatását. A gazdaságirányítási rendszer már megvalósított és még tervezett módosításainak követelményeként — a vállalati teljesítmények- közötti különbségeknek megfelelően — várhatóan nőni fog a vállalati jövedelmek közti különbség, illetve a dolgozók keresete közti különbség. Ugyanakkor a jövedelem-differenciálódás hatására, illetve a hatékonyság által megkívánt struktúraváltás miatt megnövekszik a munkaerőmozgás, esetleg átmeneti foglalkoztatási feszültségek is kialakulhatnak. A felsorolt tényezők az eddiginél jobban differenciálják az érdekeket. Ezért különösen fontos az a célkitűzés, miszerint lehetővé kell tenni az érdekek jobb kifejeződését. és hatékonyabbá az érdekegyeztetést. Az érdekegyeztetés hatékonysága kihat mind a vállalat „külső", mind „belső" környezetére. Az érdekegyeztetés országos szintjén — a: kormányzat és az érdekképviseleti szervek között — az intézményes keretek biztosítottak. E keretek akkor tölthetők meg tartalommal, akkor működhetnek hatékonyan, ha jól érzékelhető érdekekre támaszkodhatnak, és ténylegesen sikerül kizárni tár- nvnlnsaikból a „szabályozóalkut". A legkialakulatlanabb és a legkevesebb hagyománnyal rendelkező terület a „középszintű” (ágazati, területi, szakmai) érdekegyeztetés, pedig a nemzetközi gyakorlat szerint éppen ez az a szint, amelyre az intézményes érdekegyeztetés elsősorban irányul. Fontos lenne megvizsgálni, hogy a szak- szervezeteknek, ágazati minisztériumoknak és az egyes területi szerveknek milyen szerepük lehet, milyen eszközök állnak rendelkezésre e feladat elvégzéséhez. Lényeges terület ez azért is, hiszen várható keresetkülönbségek, munkaerőmozgások ágazati, területi vonatkozásban is fognak jelentkezni. A gazdaságirányítqsi rendszer módosítása szelleméből következik, hogy különösen nagy szerep hárul a vállalatokon belüli érdekegyeztetésre, amely a vállalatoknál működő demokratikus fórumok feladata. Ezen a területen kedvezően segíthetik az érdekegyeztetést a kollektív vállalatvezetési formák. Egyetértve a vitaindítóban megfogalmazott problémákkal, azokat továbbgondolva, néhány észrevételt szeretnék tenni. A kollektív vezetési formák akkor tölthetik be funkciójukat, akkor mehet végbe a vállalati vezetés demokratizálódása, ha a vállalat megfelelő terrénuma lesz a keretei között megvalósuló érdekegyeztetési folyamatnak, képes ennek ellenőrzésére és sikeres megvalósítására. Ez nemcsak jogszabályban megteremtett intézményi kereteket jelent, hanem egy újfajta együttműködés elsajátítását, mind a vezetők, mind a beosztottak részéről. Ahhoz, hogy a dolgozók a vállalati irányításban való részvételt ne pusztán formainak tekintsék, szükséges a részvételben való érdekeltség megteremtése, ezt pedig első lépcsőben a bérnövekedéshez, illetve nyereségnövekedéshez fűződő közös érdek alapozhatja meg. Amennyiben ezt az elvárást a vállalat nem tudja teljesíteni, félő, hogy a dolgozók nem a vállalati érdek- egyeztetésre, az irányításban való részvételre fogják idejük és energiájuk egy részét fordítani — egy olyan tevékenységre, amely lehet megtisztelő és vonzó, de nem segíti elő elsődleges érdekeik érvényesítését —, hanem a második gazdaságban többletjövedelem szerzésére. Megválaszolandó kérdésként vetődik fel, hogyan küszöbölhető ki az az ellentmondás, hogy az új vállalatvezetési formák testületéiben résztvevőknek stratégiai jelleqű kérdésekben kell állást foglalniuk és esetleg olyan döntéseket hozni, amelyek rövid távú, elsődleges érdekeiknek ellentmondanak. Nehezíti az ilyenfajta döntéseket az is, hogy a szabálvozók elsősorban az élőmunkával való takarékosságra ösztönöznek és előreláthatólag összességében nem biztosítanak a vállalatok számára sokkal nagyobb anyagi forrásokat, mint eddig. Az érdekeltség kérdése ösz- szefüggésben van a vitaindítóban megfogalmazott információszerzés — információkkal való ellátás, döntéshozatali folyamat tanuláselsajátitási problémáival -rs. Kérdésként merül fel bennünk, hogy az új vállalatvezetési formákban való együttműködés mennyire találkozik a vállalatvezetők érdekeivel. Egyértelmű számukra, hogy a kollektív vállalatvezetési formák lehetőséget adnak egy jobb érdekeltségi rendszer kialakítására, az érdekek eredményesebb egyeztetésére. Hogy e lehetőség mennyire töltődik meg tartalommal, mennyire éri el az eredeti célkitűzést, ez a társadalmi-gazdasági környezet alakulásától, az általa indukált hatásoktól, illetve a vállalatok alkalmazkodási lehetőségeitől függ, vagyis attól, hogy a vállalatok fenn tudnak-e maradni anélkül, hogy a kollektív vezetési formák előnyeit kihasználnák. Farkas Ferencné Körbeülni az asztalt A vállalati belső mechanizmus kérdéskörének jelentőségét — úgy véljük — nem kell külön hangsúlyozni. Ugyanakkor közismert a vállalatok — elsősorban állami vállalatokról lesz szó’ — belső szervezeti és működési rendszerének elmaradása a gazdaságpolitikai követelményektől.. Az 1960-as évek közepétől a közgazdaságtudomány, de más társadalomtudományok is fokozottabb érdeklődéssel fordultak a vállalati belső szervezet és működés kérdései felé. Napjainkra nyilvánvalóvá vált, s ezt a kutatások is megerősítették, hogy a vállalat mint önálló gazdálkodó egység nem egyszerűen csak „egyének" halmaza, hanem me ga is szervezeti egységekből áll, alrendszerei vannak. Magatartása nem egyedül a gazdaságirányítás adott rendszere hatására alakul, hanem meghatározzák a vállalati belső érdekviszonyok is. Mivel önmozgással rendelkezik, immanens belső célrendszere van, a vállalatot mint szervezete: alaDvető- en „alulról felfelé" kell felépíteni. Az 1970-es évek végéig alig változott a vállalati belső szervezeti rendszer, a legtöbb helyen megegyezik a két évtizeddel korábban kialakitottakkal.. Az irányítási rendszer napjainkban bekövetkezett változása a vállalatok egy részénél kikényszeríti a belső mechanizmus valamilyen mérvű átalakítását. A. legfontosabb kérdésnek az: tartjuk, hoqy ez mennyiben hatja át a vállalat egészének működését. Amennyiben a folyamat megáll az új vállalatvezetési formák bevezetésénél, és nem érinti a belső elszámolási, érdekeltségi rendszert, a vállalati tervezés': és szervezést, valamint eqv új fajta szerrlé'e* nem alakul ki, akkor informálisan elindulhat egy visszarendeződés. Az új vállalatvezetési formák megteremtik ti keretet a szélesebb, demokrc.ikusabb döntés- hozatali mechanizmus kialakításához. Am a kollektív vezetési tormák működésének egyik v®- széiye, hogy döntéshozónak — legyen akár vállalat] tanács, kezgyülés illetve küldöttgyűlés — nincs elég gyakorlata vagy/ és információja az alternatív megoldások önálló értékeléséhez. A kérdés az, hogy miképpen növelhe.ő a döntéshozók — esetünkben azok jelentős részének — gyakorlata, hozzáértése ér. informáltsága? Ügy tűnik, hogy ez utóbbi megteremtése az egyszerűbb, ám ennek jelenlegi csatornái sem működnek megfelelően. A gyokorlat és hozzáértés megszerzése sokkal bonyolultabb és hosszabb folyamat, fcgyik íorrá-akén: számba jöhet különböző tanfolyamok szervezésével a testületi tagok elméleti,, közgazdasági, műszaki és politikai ismereteinek fejlesztése, önmagában ez; nem tartjuk elegendőnek. Fennáll továbbá az a veszély is, hogy ebben az esetben a dolgozó:« — és kollektívák — választott testületi tagokról alkotott értékítélete negatív irányban változhat. Az eddigi tapasztalataink ugyanis azt mutatják, hogy az így beiskolázott dolgozókat az esetek többségében „kiemelték", átkerültek „az asztal túlsó oldalára". Holott most „körbe kellene ülni az asztalt." Természetesen nem gondoljuk, hogy a vállalatvezetés új formáinak bevezetése azonnal érzékelhető változást hoz a vállalat] belső mechanizmusban, de azt mindenképpen kedvező módon befolyásolja. Ehhez azonban elengedhetetlen a gáz- daságirányítás — dokumentumokban jelzet: — további fejlesztése. Balogh Sára—Vincze Rózsa Rovatszerkesztő MIKLÓSVÁRI ZOLTÁN
