Dunántúli Napló, 1985. január (42. évfolyam, 1-29. szám)
1985-01-16 / 14. szám
Dunántúlt napló 1985. január 16., szerda Társasági hírek, rendezvények A Magyar Közgazdasági Társaság megyei szervezete szeretné felmérni, soraiban tudni, a baranyai köz- gazdasági életbe bevonni a megyében dolgozó vállalati, szövetkezeti és intézményi közgazdászokat, közgazdasági munkakörben dolgozókat, ezért felkéréssel fordulnak hozzájuk: szíveskedjenek levélben felkeresni és bejegyeztetni magukat az MKT megyei szervezeténél. A társaság címe: 7601 Pécs, Pf.: 346. * Közzétette idei évre szóló munkatervét a Szervezési és Vezetési Tudományos Társaság Baranya megyei Szervezete. Néhány nagy rendezvény a gazdag eseménynaptárból, márciusban konferencia a vállalati tervezés módszertanáról, májusban a kisvállalkozók dél-dunántúli találkozója, júniusban és júliusban személyzeti akadémia, augusztusban a IV. országos pénzügyi konferencia, októberben oktatási konferencia. * Megyei iparjogvédelmi szemináriumot rendez február 22-én Pécsett, a Mecseki Ércbányászati Vállalat központjában a Magyar Iparjogvédelmi Egyesület megyei szervezete. Az együttes ülésen és a szekciókban az utóbbi években az új gazdasági formákkal és az iparjogvédelemmel kapcsolatos jogszabályok hatásait kívánják fölmérni, a felmerült kérdéseket megvitatni. A szemináriumra az MTESZ megyei titkárságán január 25-ig lehet jelentkezni. * A III. magyar jövő kutatási konferenciát 12-14. között az MTESZ budapesti székházában rendezi meg a Szervezési és Vezetési Tudományos Társaság. Az előadásokat és az eszmecserét három témakör köré szervezik: 1. Magyarország 2020. 2. A társadalmi-gazdasági fejlődés kritikus elágazási pontjai a 80-as, 90-es években. 3. A vállalati stratégiák tervezését megalapozó prognosztizálás. Az esti eszmecserék témái: a jövőkutatás Magyarországon, az ifjúság és a jövő, valamint a vállalatok és a jövő. A konferencián előadást tart dr. Sipos Béla, a Pécsi Janus Pannonius Tudományegyetem Köz gazdaságtudományi Karának docense is. Témája: A Kondratyev ciklus empirikus igazolása Magyarországon. * A Magyar Közgazdasági Társaság és a PJPTE közgazdaságtudományi kara az idén is megrendezi a hagyományos megyei közgazdászból. melynek színhelye ezúttal is a pécsi Szliven étterem lesz. Kétféle menüt tákílnwk, az egyiknek a Csáki rostélyos, a másiknak a Szliven-tál a fő étele. Éjfélkor Jókai bableves. Jelentkezni a PJPTE közgazdaságtudományi kara dékáni hivatalában lehet. Az egyetem címe: Pécs, Rákóczi út 80. Felvilágosítás a 11 -044/166- os telefonszómon. Alábbi cikkünket vitaindítónak szánjuk. Szeretnénk, ha Közgazdasági élet rovatunk olvasói is kifejtenék véleményüket, hogyan tovább a vállalati belső mechanizmussal. Hogyan tovább a vállalati belső mechanizmussal? Azt hiszem, az örökzöld témák egyikéről van szó, hiszen alighogy bevezettük 1968-ban a gazdaságirányítás új rendszerét, máris hallottuk a megállapítást: a mechanizmus megállt a gyárkapuban! Azóta újra és újra előbújik ez a sokszor vádnak is beillő megállapítás, különböző formát öltve, de mindig elmarasztalva a vállalati vezetést. Pedig sohasem volt ez a probléma egyszerű és egyoldalú; nem arról volt szó, hogy a központi irányítás a maga szabályozóival elősegítette, ösztönözte a belső vállalati irányítási viszonyok előrehaladását, a vállalatok, a vállalati vezetők meg — valamiféle, sokszor ismeretlen okból — nem akarták a továbbfejlődést. A helyzet régebben is — és részben még most is — sokkal bonyolultabb volt. Gon- tfol'j'UrVk csók a kővetkezőkre: Az ösztönzés hiánya # A túlszabályozás a vállalat mozgásterét természetszerűen leszűkíti. Ez abban is megnyilvánul, hogy a leszűkült mozgástér következtében a vállalat kényszerhelyzetbe kerül, olyan kényszerhelyzetbe, amely lehetetlenné teszi a belső mechanizmusok „megújítását." így aztán hiába követeljük (kívülről) például a rugalmasabb bérezést akkor, amikor a vállalattól mereven igényeljük a bonyolult bérszabályok betartását. Mit tesz a vállalat? Belső utasításokkal védekezik az esetleges bértúllépés ellen. Ahhoz tehát, hogy a vállalati egységeknek nagyobb önállóságuk lehessen, elsősorban az szükséges, hogy magának a vállalatnak is lehetősége legyen a viszonylag nagy döntési szabadságra. 0 A szabályozók gyakran nem teremtettek olyan ösztönző helyzetet - méghozzá tartósan -, hogy a vállalatnak érdekében álljon megújítani önmagát. A nagyléptékű belső szervezetfejlesztés, tehát a stratégiai előrelépés helyét ezért a taktikai szemlélet foglalta el: minden időpontban megfelelni az éppen akkor adott kívánalmaknak, szabályozóknak, éppen annyit változtatni, amennyi ehhez a megfeleléshez szükséges, de levenni a napirendről a nagy változtatásokat, hiszen — a jövőbeli szabályozók ismeretlen volta miatt — egyáltalán nem biztos, hogy a változtatás iránya helyes lesz. A felső vezetés leszűkített időhorizontja nem kedvez a közép és hosszú távú szervezetfejlesztésnek. 0 Megkockáztathatjuk azt az állítást is, hogy sok területen fennmaradt a bázisszemlélet. Akárhogy tagadtuk — és tagadjuk ma is —, kialakult a fejlődésnek és a fejlesztésnek egy olyan szemlélete, amely egyértelműen az évről évre nagyjából azonos ütemben fejlődő és soha, egyetlen mutatójában sem visszafejlődő vagy stagnáló vállalatot tekinti „jó” vállalatnak. Márpedig ez is bázisszemlélet és - többek között - a tartalékok eltitkolására, fokozatos felhasználására ösztönöz. A bázishoz viszonyított fejlődés sem szereti a nagy változtatásokat, inkább szereti a „kis lépések politikáját”. így aztán mindaddig, amíg a bevált belső mechanizmusok is biztosítják ezt a megfontolt fejlődést, a vállalat nem nyúl olyan szervezetfejlesztési-szervezésfejlesztési eszközökhöz, amelyek bizony jócskán felforgatják a megszokott tevékenységeket és formákat, hiszen abból csak olyan hosszú távú előny származik, amely rövid távon veszteséget is okozhat. Jogos elégedetlenség Igazságtalanok lennénk, ha mindebből olyan következtetést vonnánk le, hogy az elmúlt tíz- tizenöt évben semmi sem történt. Nagyon sok minden történt és a vállalatok jelentős hányadánál ma már új, korszerűbb belső mechanizmus működik, mint régebben. Ennek ellenére is jogos azonban az elégedetlenség, ezt az elégedetlenségünket azonban nemcsak a vállalatokkal, hanem önmagunkkal, egész társadalmunkkal kell szembesítenünk, két okból is. Mindenekelőtt úgy vélhetjük, hogy a gazdaságirányítás nem hozta olyan helyzetbe a vállalatokat, hogy lépniök kellett volna, nem alakított ki olyan környezetet, amely kényszerként, de lehetőségként is ebbe az irányba terelte volna a vállalatokat. A vállalatok pedig - mint a villanymotor —, mindig úgy „pörögtek”, ahogy terhelték őket. A másik ok is régóta él. Lehet, hogy sokan nem értenek velem egyet, de mégis úgy vélem, hogy régebben is és ma is valahogyan kívülről nézzük és bíráljuk a vállalatokat. Legyen az konferencia, újságcikk vagy éppenséggel televíziós műsor, egyre több külső, nem vállalati szakember beszél arról, hogy mi a jó és mi a rossz a vállalatnak, ez vagy az az új szabályozó majd milyen hatással lesz rá, mit kellene tennie. Ez a KELL- szemlélet azonban nem mindig azonosul később a VAN-nal, mert illúziókból indul ki, nem ismerve a valóságos vállalati viszonyokat. Azt hiszem, komolyabban kellene vizsgálnunk a valóságot, a vállalati valóságot, hogy a követelményeket megfogalmazhassuk. Erre a megfogalmazásra talán sohasem volt akkora szükség, mint manapság, hiszen az év elejétől kezdve jelentős változások következtek be, olyan változások, amelyek a belső irányítási viszonyokban is törvényszerű következményekkel járnak. Belső és külső változások Minthogy a szóhasználat különböző, néhány gondolatot magáról a fogalomról. Sokakkal ellentétben az „irányítást" nem tekintem a „vezetés”-fo- galom szinonimájának, sem pedig kívülről történő beavatkozásnak. Úgy vélem, hogy az irányítás általános fogalom, amelynek része, mozzanata a vezetés, a szervezés és az igazgatás (természetesen ez utóbbinál nem az államigazgatásra, hanem a vállalatok belső igazgatási tevékenységeibe gondolok). Az ilyen értelemben használt „irányítás" megváltozott, méghozzá az állami irányítás és felügyelet is, nemcsak a vállalatok vezetési formái. rHa áttekintjük az állami irányítás jelenlegi formáit, összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy e formák változása kedvező a vállalatok számára, hiszen szűkültek és egyszerűsödtek. A megjelent jogszabályok szerint az alapító hatóságnak mindössze annyi joga maradt, hogy vállalatot létesíthet és megszüntethet, a vállalatot meghatározott tevékenységre utasíthatja, illetve előzetes egyetértése szükséges az igazgató megválasztásához és felmentéséhez. A kérdés csak az, hogy a jövőben az alapítói jogokat gyakorló hatóságok tényleg megelégszenek-e ezekkel a jogokkal és így csökken- nek-e majd az irányelvek, a javaslatok, tehát mindazok a nem teljesen törvényes, de néha nagyon hatékony eszközök, amelyekkel a vállalat működési szabadságát - értelmetlenül is - be lehet határolni. A törvényességi felügyelet során két dolgot vizsgálhatnak: azt, hogy a vállalat működési és szervezeti szabályzata megfelel-e a jogszabályoknak és az alapító határozatnak, illetve azt, hogy a vállalat működése megfelel-e a jogszabályoknak, az alapító határozatnak és a működési- szervezeti szabályzatnak. A felügyelet nem terjedhet ki a gazdálkodás és a döntések felülvizsgálatára. Nem vitatható, hogy ez a szabály is racionális, de hatékony megvalósulásához egy alapvető feltétel szükséges: a jogszabályok szórnának, de méginkább az általuk szabályozott területeknek, témáknak drasztikus csökkentése. Ha ugyanis a működés minden területe jogszabállyal szabályozott, akkor a törvényességi felügyelet hatóköre is kiterjed a működés minden területére. Nem lebecsülendő az sem, hogy először mondja ki jogszabály: ha a vállalatot meghatározott tevékenységre utasítják és ebből anyagi hátrány származik, azt meg kell téríteni. Egyszóval: a külső irányítás kedvező változásának remény- teljes jelei mutatkoznak és ez jó, hiszen megkönnyítheti a belső irányítási viszonyok javulását. A javulást-javítást egyrészt most már jogszabályok is előírják (gondoljunk a vállalatok általános vezetésének új formáira), másrészt pedig a közgazdasági szabályozók megváltozása és jövőbeli változásai is igénylik. A belső változások problémakörét - természetesen csak tézisszerűen és vitára is ösztönözve az olvasót - a következőkben foglalhatjuk össze: A kollektiv vezetési formák (vállalati tanács és a vállalati dolgozók közgyűlése), új irányítási helyzetet teremtenek a közeljövőben. E testületek hozzák meg a stratégiai döntéseket, amelyek egy részét eddig a felügyeleti szervek, más részét pedig az igazgató hozta. Feltéve, hogy elérjük e testületek érdemleges működését (hiszen minden testületben megvan a veszélye a formális működésnek), a következő problémák akkor is fennmaradnak: — hogyan tudjuk ellátni a kollektívát információkkal; a döntésekhez ugyanis sok és sokféle információ kell és csak azok tudnak érdemleges döntést hozni, akiknek kellő az in- formáltsági szintjük; — hogyan tudjuk „megtanítani" a kollektíva tagjait a döntésre, hiszen az ma már — különösen stratégiai kérdések esetében — csak tudományos megalapozottsággal történhet; — hogyan tudjuk a vállalati gazdálkodás, tervezés, szervezés stb. kérdéseivel megismertetni a testület azon tagjait, akik e kérdésekben nem otthonosak; — hogyan tudjuk megszervezni a testület rugalmas működését akkor, amikor néhány olyan döntési hatásköre is van, amely szinte permanens ülésezést igényelne (így például minden 50 ezer forintnál drágább eszköz beszerzése beruházás, beruházási döntést pedig csak a vállalati tanács, illetve a választott vezetőség hozhat). Szervezetszemlélet helyett eredményszemlélet Az eddiginél nagyobb érdekeltség kialakítása ma már tényleg a vállalat létkérdései közé tartozik. A kérdés az, hogy az életbelépett szabályozók biztosítják-e a mozgásteret a rugalmasabb jövedelempolitikához. Akik a szabályozókat megalkották, ezt egyértelműen állítják, a vállalati vezetők véleménye azonban nem ilyen egyértelmű. Tisztázni kellene, hogy kinek van igaza. El kellene végre azt is érnünk, hogy a szervezetszemlélet helyét átvegye az eredményszemlélet. Ma is sokan hiszik, hogy az összevonás, illetve a mqnapság olyan divatossá vált szétválasztás önmagában képes bármit is megoldani. Nem hiszem. Azt pedig éppenséggel nem hiszem, hogy az önállósítás egyetlen formája a szétszabdalás. Ez a címfestés és a bélyegzőkészítés tekintetében biztosan élénkítő hatást gyakorol a piacon, de talán mégsem ez a célunk. Kezdjük teljesen elfelejteni azokct a megoldásokat, amelyek kézenfekvők és legalább olyan hatékonyak, mint a szétválasztás. Gondolok itt elsősorban a vállalaton belüli egységek önállóságának növelésére, tervezési, gazdálkodási, piaci területen egyaránt. Nem tudom megérteni (bár valószínűleg magam vagyok az oka), hogy miért nehezebb, illetve szinte lehetetlen egy- egy részleget a vállalat keretein belül önállóbbá tenni, mint leválasztani és úgy tenni önállóvá. Nem hiszek abban, hogy a leválasztás csökkenti az adminisztrációs terheket, illetve az improduktív létszámot, sőt biztos vagyok benne, hogy növeli azt. Az’t hiszem, meg kellene határoznunk, hogy milyen esetekben célszerű a szétválasztás (hiszen kétségkívül vannak bőven ilyen esetek is), és milyen esetekben nem (merthogy ilyenek is bőven vannak). Végig kellene gondolnunk ennek kapcsán talán azt is, hogy objektív tör- vényszerűség-e a kisszervezetek nagyobb rugalmassága és vállalkozókedve, vagy egyszerűen arról van szó, hogy a nagyobbak nem alakították ki azokat a belső mechanizmusokat, amelyek őket is képesek lennének rugalmasabbá és vállalkozó bbá tenni. Dr. Zeller Gyula Rovatszerkesztő MIKLÓSVÁRI ZOLTÁN Oké, Grinzing? Főiskolások, egyetemisták vizsgáznak. A később érkezők az ajtók előtt izgulókat köszöntik: — Heló! és a válasz: — Heló! Régebben egymás köszöntése a szervusz vagy a népies szerbusz szóval történt. Néha a diáknyelv ezt is kificamította sziá-ra. A szervusznak mindenesetre van történeti hagyománya. Ezt o ma már a tegezés jeleként használt szót régebben a magasrangúak köszöntésére alkalmazták. Az ügyiratok, a 'levelek ekként fejeződtek be: Servus humillimus — vagyis: legalázatosabb szolgája. És mivel o latin nyelv szereti a felsőfokot, a magyarban a leg- felsőfokképző elmaradt. Közben a szervusz magyar változatának hangalakja is megkopott: alászolgája, ászol- gája, szolgája lett belőle. Hosz- 'szú utat kellett megtennie a szervusz (= rabszolga) szónak, amíg az alárendeltség világából az éppen ellentétes értelmű, meleg barátságot kifejező tegezéssé változott. Utóbbi időben gyakran használják a magasabb beosztásúak vagy az idősebb korosztályúak köszöntésére o „tiszteletem” szót. Kívánatos volna elterjedése. Ahogy a szervusz szót lassan kiszorítja az angol heló, akként tolakodik be szókincsünkbe egy újabb angol szó. Figyeljük csak meg, mit felel az a vizsgázó, akire rárontanak barátai: — Mondd, hogy ment, hogy sikerült. A válasz a legtöbb esetben: — Okéi Az okézás azonban már nemcsak a felsőoktatási intézményekben terjedt el, hanem a 'hívatotókban és a munkahelyeken is. Ha valamit megértettünk, vagy valami tetszik, jól rikerült, rendben van, egyetlen rövid szóval jelezzük: — Oké! Az oké-t nehéz még az angoloknak is megfejteni. Valószínűleg az All correct (= minden rendben) katonai kifejezés népi ejtéseként az A. K., illetőleg az O. K. rövidítésből származik, s olcé-ként vált népszerűvé. Nálunk persze, ha nem volna idegenimádat, az okét fölválthatná a szintén kétszó- tagú: Jól van! Rendben! Nálunk azonban a külföldieikhez tapadó magatartás miatt, néha a nagyottudás látszatának kelthetése végett gyakran és sokfelé alkalmaznak idegen szavakat. Vannak, akik azt hiszik, hoqy az idegen szavakkal teletömködött beszéddel feltűnést kelthetnek. Néha nem is a rosszakarat, inkább a megfelelő szó keresésének fáradsága, a szellemi leleményesség hiánya, igen sokszor a nemtörő- dömséq válthatja ki az idegen szó iránti bűvöletet. Ezek egyikét éreztem, amikor az IBUSZ 1985. évi külföldi és belföldi utazási ajánlatait nézegetve ezt olvastam: Egy este a Grinzingben . . . Hangulatos borkóstoló szőlősgazdáink Pécs legszebb részén lévő pincéinél. A programárak: 20—160,— Ft között változnak. A cím kétségtelenül csábító. Ha valaki Bécsbe megy, a döblingi városrészen felfedezheti Grinzinget, ahol „heurigerek”, borozók, kiskocsmák saját termésű boraikkal, ételkülönleges- ségebkel és h-'iqu'a'tcs sraimli- muzsikával csábítják belépésre a bel- és külföldieket. Pécsett 'azonban hiányoznak a bécsi erdő zöld halmai, a zöld ágqal, pilácsokkal díszített ajtófélfák és hát a sramlizene is. A pécsi borkóstolókat Grinzinggel ösz- szevetni, és főleg a régi bécsi hagyományokat őrző helynevet átvenni, amikor nelkünk is van Aranyhegyünk, Csurgónk, Bábosunk stb. — nem éppen a magyaros vendéglátás dicsérete. Pedig már 250 évvel ezelőtt Bél Mátyás megírta: „Németnek Bécs, magyarnak Pécs!” így legyen! Tóth István dr.
