Dunántúli Napló, 1980. októbar (37. évfolyam, 270-300. szám)

1980-10-09 / 278. szám

1980. október 9., csütörtök Dunántúlt napló 3 Egész évi feladat Egyenlő tanulmányi esély Hol van már az az idő, ami­kor a műveltség a kiváltságos társadalmi osztályok monopó­liuma volt hazánkban! Alkot­mányunk minden magyar ál­lampolgár számára biztosítja a művelődéshez való jogot, s hogy o műveltség megszerzése való­ságos lehetőség és nem írott malaszt, mutatja az is: a fel- szabadulás óta eltelt évtize­dekben munkások és parasztok tízezrei váltok értelmiségiekké, lettek vezetőkké. Népünk műveltségének fejlő, désvonala fölfelé ível, mégsem lehetünk elégedettek, mert alat­ta megoldásra váró problémák is feszülnek, például az, hogy az iskoláztatásban a merész ívű fejlődés ellenére sem tud­tunk mindenki számára az egyenlő jogokhoz egyenlő fel­tételeket teremteni. Kik vannak hátrányban? Leg­inkább azok a tanulók — túl­nyomó többségükben fizikai dolgozók fiai, leányai —, akiket környezeti tényezők gátolnak az adottságaikhoz viszonyított elő­rehaladásukban. A munkás- és parasztcsaládok egy része ugyanis még ma sem tud ugyanolyan művelődési igénye­ket ébreszteni gyermekeiben, de ha tud is, nem segíthet nekik a tanulásban úgy, mint az ér­telmiségi környezet. A statisz­tika szerint az értelmiségi szü­lők gyermekeinek 69 százaléka értelmiségi pályát választ: ez a1 mutató a szakmunkás rétegnél csak 30, a segédmunkásoknál pedig mindössze 13 százalék. Társadalmunk egészséges fej­lődéséhez nélkülözhetetlen, hogy a különböző foglalkozási rétegek között meglévő művelt­ségbeli különbségek lépésről lépésre csökkenjenek, majd megszűnjenek. Ennek érdeké­ben javítanunk kell a munkás- és parasztgyerekek tanulási kö­rülményein. Nyilvánvalóan ösz- szetettebb feladat ez annál, hogy csupán pedagógiai esz­közökkel megoldhassuk. Már az MSZMP Vili. kongresszusa meg. fogalmazta, hogy a gazdasági, társadalmi, művelődéspolitikai, pedagógiai tényezők együttes megteremtése szükséges. Oktatási kormányzatunk az­óta számos lépést tett ennek jegyében az egyes általános iskolák közötti — elsősorban a munkás- és parasztfiatalok ta­nulását befolyásoló — színvo­nalbeli különbségek mérséklé­sére. Az utóbbi öt évben pél­dául az általános iskolák köz­ponti céltámogatásból, a me­gyei és a1 helyi tanácsok költ­ségvetéséből több mint félmil- liárd forintot kaptak a tanesz­közállomány gyarapítására. A külterületeken élő mezőgazda- sági dolgozók általános iskolás korú gyerekeinek nyújtanak jobb tanulási körülményeket a tanyai illetve hétközi diákott­honok. Két évtized alatt jelen­tős társadalmi összefogással 128 ilyen kollégiumot építet­tünk: ezekben évente 11 ezer kisdiák tanulhat megfelelő kö­rülmények között. Sok millió fo­rintra rúg az az összeg, amelyet a tanácsok és az üzemek jut­tatnak ösztöndíj, tanszer-, ta­nulmányi és szociális segély cí­mén a munkásgyerekeknek. Az általános és a középisko­lák pedagógusai már régóta megkülönböztetett feladatuknak tekintik a kétkezi munkások gye­rekeinek felkarolását, tanulá­suk módszeres segítését. A tan­órán, a szakkörökön, a napkö­ziben, az ifjúsági szervezetben egyaránt igyekeznek a diffe­renciált segítésre. Különösen a tanév második felében élénkül meg a „korrepetálás”: ilyenkor széltében-hosszában olvasha­tunk a munkásszármazású diá­koknak szervezett felvételire elő­készítő tanfolyamokról, olvasó­táborokról, s más helyi vagy or. szágos akciókról. Ezekre a vál­lalkozásokra a jövőben is szük­ség lesz — jóllehet elsősorban nem tőlük várjuk a feladat megoldását. Szeptembertől júniusig tart az a céltudatos nevelő munka, amelyet újkeletű pedagógiai szakszóval felzárkózásnak hív­nak. Ezeknek a tanulóknak fő­leg magyarból, matematikából és oroszból van szükségük tá­mogatásra és erre jelentős pe­dagógiai erőket vetettek be az iskolák. A tanárok erőfeszítése csak akkor lesz gyümölcsöző, ha a diák és a szülő is min­dent megtesz azért, hogy a tanulmányi előmenetel különb­ségei megszűnjenek. P. Kovács Imre Megkezdődött a gépipari szervezési kollokvium Tudományos folyamatterve­zés és -szervezés 1980—85 címmel megkezdődött szer­dán Budapesten a Vigadó nagytermében a VI. gépipari szervezési kollokvium. A há­romnapos eseményen a gép­iparban s az ágazathoz kap­csolódó területeken dolgozó szakemberek vitatják meg a korszerű tervezési, beruházá­si, termelési módszerek beve­zetésének lehetőségeit Az 550 hazai résztvevő mellett csehszlovák és lengyel szak­emberek is beszámolnak majd otthoni tapasztalataik­ról. A kollokvium elnöki meg­nyitóját Rabi Béla kohó- és gépipari államtitkár tartotta, majd vitaindító előadások hangzottak el egyebek kö­zött a hazai szervezőmunka helyzetéről és a gazdasági vezetők munkájának megter­vezéséről. Az eseménnyel egyidejűleg szakkönyvbemu­tató és -kiállítás is nyílt a Vígadóban. Régi probléma, új tudomány A vezető, mint ember Egy fiatal kutató tervei Milyen legyen a női vezető? „Ma minden bizonnyal jóval nehezebb feladat alapvető mü­vet írni a vezetésről, mint ötven évvel ezelőtt. Az akkori tudósok tudományos szempontból gya­korlatilag légüres térben mo­zogtak. Munkáikban elsősorban a józan ész oklejtése szerint jártak el és ezt tűzdelték meg néhány, az életből vett példá­val, amelyek inkább anekdo- tikusak, mintsem tudományosan kidolgozottak voltak." Paul Torgersen kezdi így A vezetés: integrált megközelítés­ben című, Irwin Weinstockkal együtt írt könyvét, amely tavaly jelent meg magyar fordításban a Közgazdasági és Jogi Könyv­kiadó gondozásában. Igaza volna az amerikai tudósoknak: valóban ennyire kiaknázott te­rület már a vezetéselmélet? Ná. lünk ezt aligha lehet elmonda­ni, hiszen a vezetés szó angol megfelelőjének, a manage- ment-nek még az említése is szemöldökráncolást váltott ki néhány évtizeddel ezelőtt. Ma már kevesen vitatják, hogy a vezetéselmélet önálló tudo­mány, ez azonban korántsem azt jelenti, hogy hazai irodal­ma túlságosan gazdag volna. Még kevesebben foglalkoznak a vezetés emberi tényezőivel, pedig aligha lehet kétséges, hogy a szervezetek irányításá­ban megkövetelt hatékonyság- növelés ezektől a tényezőktől is mind nagyobb mértékben függ. A Pécsi Tanárképző Főisko­lán a marxizmus—leninizmus tanszék fiatal adjunktusa, dr. Farkas Ferencné dr. Kurucz Zsuzsa az e tárgykörben folyó kutatások témafelelőse. Nehogy túlzásokba essünk, meg kell jegyezni: Kurucz Zsuzsa pilla­natnyilag még egyedül foglal­kozik a témával, és egyelőre a felkészülés, az „akkumuláció” a legfontosabb feladata. Tanári szakos közgazdászdiplomáját Budapesten szerezte meg. Ugyanitt, a Marx Károly Köz­gazdaságtudományi Egyetemen védte meg doktori értekezését is, amelyet már vezetéselmélet­ből írt. Szűkebb kutatási terüle­tének műveléséhez azonban már itt, a pécsi főiskolán kez­dett hozzá. — Három évvel ezelőtt spe- ciál-kollégiumot szerveztem a hallgatóknak vezetési alapis­meretekből, ugyanis a pedagó­gia szakosok kivételével a tanár­jelöltek ilyen képzést nem kap­nak. A félévenkénti 15—16 óra nagyon kevés ugyan, de arra elég, hogy a hallgatók az év végére a tudomány alapfogal­maival tisztában legyenek. Kez­detben sok időt fordítottunk a klasszikus vezetési iskolák ta­nulmányozására, de aztán vál­toztattam a tematikán. Most már a jó vezető ismérvein van a hangsúly, több a csoportos feladat, a szituáció-játék aiz órákon. Hogy miért van mind­erre szükség? Sokan hajlamo­sak elefelejteni, hogy o peda­gógus vezető beosztásban dől. gozik, ha az általa irányított szervezet más jellegű is, mint egy vállalat vagy intézet. A ve­zetővel szemben támasztott kö­vetelmények azonban a peda­gógusra éppen úgy vonatkoz­nak, mint egy gyárigazgatóra. (Itt egy pillanara félbe kell szakítanom Kurucz Zsuzsát. Ta­nulságos megállapítást olvas­tam a napokban aiz egyik fo­lyóiratban: Magyarországon — sajnálatosan - ma sokkal na­gyobb a presztízse egy hébe- hóba publikáló kutatócskának, mint annak az „egyszerű peda­gógusnak, aki több száz gyerek életét alakítja napról napra ... De térjünk vissza a vezetésel­méletre.)- Hogyan lesz ezekből a speciál-kollégiumokból tudo­mányos munka? — Nagyon sokat kell olvas­nom, és a tudományág tapasz­taltabb képviselőivel is föl kell vennem a kapcsolatot. Én ed­dig elsősorban a mezőgazdasá­gi nagyüzemek vezetéselméleté­vel foglalkoztam, ehhez volt szakmai „hátországom". Most szűkíteni akarom a témát: csak a vezető, mint ember érdekel, s ezen belül is a női vezető, el­sősorban az iskolavezető. Köz­tudott, hogy a pedagóguspá­lya mennyire elnőiesedett; ezért érzem igazán időszerűnek a problémát. Disszertációját 1974-ben még a vezetés igényeit szolgáló számviteli információs rendszer kérdésköréből írta. Legutóbbi tanulmánya, amely a Főiskolai Közlemények ben jelent meg, már a Vezetés, szervezet, em­ber címet viseli, kutatási tervei pedig egyértelműen a szerveze­tek irányításában nagy szere­pet játszó emberi tényezők vizs­gálatára irányulnak. „Milyen szempontok alapján történik nálunk a vezetőkiválasztás? Melyek a vezetői alkalmasság specifikumai a nőknél? Milyen emberi motiváció játszik szere­pet a nőnél, amikor vezetői sze­repre vállalkozik? Milyen lehet a női vezető és az általa irá­nyított munkacsoport viszonya? Milyen tényezőkből adódik a hatalom, a tekintély?” Megany- nyi megválaszolásra váró, érde­kes, időszerű kérdés. E témában tudományos mű­helyről beszélni még nem lehet a Pécsi Tanárképző Főiskolán. De érdemes beszélni róla, mint sokat ígérő, és remélhetőleg hamarosan eredményeket is ter­melő kutatási irányról. A ter­mészettudományokban nem ke. vésbé, de a tásadalomtudomá- nyokban különösen fenyeget a „tudomány a tudományért” szemléletű búvárkodás. A veze­tés emberi tényezőinek kutatá­sára kétségtelenül nagy szükség van, ezért már a kezdeti lépé­sekre érdemes odafigyelni. H. J. A munkapadtól a vezérigazgatóig (3.) A túlszabályozás délibábjai Utaltunk már rá, hogy a túl­méretezett, sok lépcsős válla­lati belső irányítási rendszer­ben (amely tehát tagoltságá­ban, teljesítőképességében és bonyolultságában nagyobb, mint amekkorát a fejlesztés, termelés, forgalmazás nagy­ságrendje, tagoltsága, bonyo­lultsága megkíván, amely na­gyobb, mint például amit a hazai iparban a vállalatok kö­zötti munkamegosztás, a koope­ráció valóságos szintje szüksé­gessé tesz) egyes szinteken, osztályokon olyan „mechaniz­mus” alakul ki, amely az adott részleg számára — a rend, a fegyelem, az ügymenet zavar­talansága jegyében — automa­tikusan „kitermeli" a feladato­kat, sőt: a külön érdekeket is, amelyek nem feltétlenül esnek egybe az egész vállalati kol­lektíva érdekeivel. Nézzünk most erre egy-egy érdekes, és eléggé általánosítható esetet. A rendtartás lurcsa esetei Sok helyen a rendtartáshoz tartozik, hogy a szállítási osz­tály csak akkor vállal fuvart a raktárnak, műhelynek, ha azok 72 órával előbb átküldték a megrendelést. Ez az előre- tartás egyfelől valóban nem haszontalan, hiszen így jut idő a legfontosabb szállítások ki­választására, a fuvarok össze­házasítására, tehát a szállító kapacitás legkedvezőbb kihasz­nálására. Másfelől azonban az előrendelés a vállalat vala­mennyi részlegét arra készteti, hogy megrendeléseiket a hét minden napjára előre leadják, hiszen ebben a rendszerben könnyebb lemondani, mint megszerezni a kapacitást. A rendszer tehát végül is nem al­kalmas arra, hogy a szállítási kapacitáskihasználást opti­malizálja. E rendszer merev al­kalmazása anélkül, hogy a megrendelőket is érdekeltté tennék a kapacitás optimali­zálásában, s csak utasítják azokat, valójában csak a szál­lítási osztály munkáját könnyíti meg: 72 órával előbb elkészít­hetik a beosztást, sohasem kell kapkodniuk, s ha valahova, ahol nem szóltak idejében, nem jut kapacitás, a felelős­ség nem őket terheli. A kapa­citást azonban e rendszerrel nem lehet optimalizálni, csak formálisan. A szállítókapacitás szétosztása a szállíttatók kö­zött, egyszer s mindenkorra, alighanem kedvezőbb kihasz­nálást eredményezne. Ehhez az kellene, hogy a nagyvállalato­kon, trösztökön belül — a belső mechanizmus reformjának első lépéseként — esetleg önelszá­moló egységeket hozzanak lét­re: jogokkal, eszközökkel, kö­telességekkel és felelősséggel ellátva azokat. Ez a megoldás kivált akkor tűnik ésszerűnek, ha a nagyvállalati központ, s a telephelyek egy része között több mint 100, olykor 200-300 kilométer a távolság. Külön érdek a vállalaton belül A „külön érdek mechaniz­mus", a túlszabályozott válla­lati belső szervezetekben a leg­több főosztálynál kialakul. An­nak idején például az üzem- fenntartási osztályokat, gond­nokságokat azért szervezték meg, hogy a termeléssel fog­lalkozókat mentesítsék a mun­kához szükséges apróbb esz­közök, segédanyagok, bútorok stb. beszerzésétől, gondozásá­tól, rendben tartásától. Ezek az osztályok tehát kezdetben összegyűjtötték és teljesítették a termelő vagy irányító részle­gek igényeit, kívánságait. Ma az a helyzet, hogy nem gyűjtik az igényeket, hanem elbírálják. S ha a gondnokság megtaka­rít a fenntartási költségekből, prémiumot kap. Nem lehet tehát csodálkozni azon, ha ezek a részlegek a keretek elosztását azzal kez­dik, hogy félreteszik az év végi megtakarítást. A munkakörül­mények javítását szolgáló ösz- szeg egy része így válik tehát a gondnokság prémiumalapjá­vá. Az ma már senkinek sem jut az eszébe, hogy az e célra szánt összegeket tulajdonkép­pen már szükségtelen még egyszer megspórolni, hiszen ez­zel akkor takarékoskodtak, amikor a vállalat pénzét elosz­tották: mire, mennyi jut. Külön érdekké vált például az is sok helyen, hogy a ga­rázs ne lépje túl a teherautók havi kilométerkeretét. Ezért nem egy helyen megesik, hogy a hónap utolsó napjaiban az árut bérfuvarozóval szállítják, mert a garázs nem ad kocsit. A bérfuvar ugyan költségtöbb­lettel jár, de az eltűnik a vál­lalati általános költségek kö­zött (eddig legalábbis eltűnt), a garázs viszont jogosult lesz a prémiumra. Nemcsak egyszerűbb lenne a vállalati élet, az ügyintézés, hanem csökkennének a terme­lési költségek is, ha például a telephelyek vezetője rövid úton eldönthetné, hogy ha elromlik egy berendezés, van-e ideje megvárni a központi tmk javí­tóit, vagy inkább külső javítók­ra bízza. Vagy, ha a raktár szabadabban rendelkezhetne — a raktáros oszthatná be — a szállító eszközökkel, vagy leg­alábbis azok egy részével. E példákat persze a teljes­ség igénye nélkül, csupán a kialakult helyzet érzékeltetésé­re hoztuk fel, hogy nyomába eredjünk annak: a túlzott ügy­viteli, irányítási centralizáció hol, miben, mennyire képes hátráltatni a rugalmas, gyors, ésszerű munkát, gátat vetve a kezdeményező kedvnek, sová- nyítva a felelősséget a végre­hajtás szintjein. Pont azokat az értékeket szorítva ezzel a hát­térbe, amelyekre a következő években — de már ma is — a legnagyobb szükség van. Nagyobb figyelmet az eredményességre Igaz, az 1980-ban éleibe lé­pett intézkedések és az új sza­bályozók után számítani lehet arra, hogy a vállalatok az ered­ményes gazdálkodás érdeké­ben minden lehetséges tartalé­kot igyekeznek majd kiaknázni. A vállalatokra nehezedő gaz­dasági kényszer eddig valóban nem volt akkora, hogy saját vezetési, ügyviteli stílusukat és intézményrendszerüket is kriti­ka alá vegyék. Várható, hogy a következő időszakban az eb­ben rejtőző tartalékok felkuta­tása is szükségesnek mutatko­zik majd a vállalatok szemé­ben. Ahol a számításoknál gon­dolnak arra, hogy saját belső mechanizmusuk milyen hatás­sal van az eredményességre — például az új gyártmányok át­futási idejét, a beszerzés átfu­tási idejét, a piaci informá­ciók hasznosításának sebessé­gét, vagy az újítások, javasla­tok, kezdeményezések elbírálá­sának időtartamát is elemezve — ott aligha marad kétség afelől, mi az igazi jelentősége egy nyitott, rugalmas, teljesít­ményre (s nemcsak az ellenőr­zésre) orientált, a reálfolyama­tok nagyságrendjével össze­hangolt belső intézményrend­szernek. Lehet-e ezt várni, szükséges-e mindenütt elvégezni ezt a számvetést — erről érdemes lenne szélesebb körben is vé­leményt cserélni, gyakorló vál­lalati vezető szakemberekkel, szakmunkásokkal, műszakiak­kal, közgazdászokkal: várjuk a véleményeket. Gerencsér Ferenc (Vége)

Next

/
  • Elrendezés
  • Igazítás
  • Forgatás
Oldalképek
Tartalom