Dunántúli Napló, 1980. októbar (37. évfolyam, 270-300. szám)
1980-10-07 / 276. szám
1980. október 7., kedd Dunántúlt napló 3 Fokozni kívánjuk a dollárkitermelésü exportot Moggsabb sanuonalon Biztosítjuk a mezőgazdasági termelés növelésének közgazdasági, műszaki, anyagi, emberi tényezőit és érdekeltségét Az IKR múlt keddi terv- tárgyaló közgyűlésén Bábolnán felszólalt Váncsa Jenő mezőgazdasági és élelmezésügyi miniszter. Az alábbiakban részleteket közlünk a miniszter beszédéből. Ami a tervezést illeti, az már világos előttünk, hogy az idei mezőgazdasági termelési eredményeket is túl kell szárnyalni. Többet vár tőlünk a népgazdaság, mint amennyit eddig teljesíteni tudtunk. Mintegy 2-3 százalékkal kell növelni a mezőgazdasági termelést a következő esztendőben. És ezt a termelésnövelést gazdaságosabban kell megvalósítani, mint eddig tettük. Első helyen a gabonaprogram Változatlanul első helyen áll a gabonaprogram. 2,6 millió hektár körül kell hogy alakuljon, ami azt jelenti hogy valamelyest növelni kell a búza, de feltétlenül a kukorica vetésterületét. Az ország gazdasági mérlege ezt megkívánja. A hozamtervek sem alacsonyak. Búzából olyan 44-45 mázsát várnak tőlünk országos átlagban, kukoricában 55-56 mázsa körül. A cukortermelést is tovább kell fokozni. A répa területe nem csökkenhet. Szeretnénk, ha valamelyest nőne. Mindenképpen az a törekvésünk, hogy a cukortermelés volumenében is tovább növekedjen. Éppen ezért már most megígérhetem, hogy a cukorrépatermelés műszaki feltételeit megfelelő módon biztosítani igyekszünk. A napraforgótermelés terveink szerint az idei esztendő területi szintjén marad. A szőlő-, gyümölcstermelés fokozására megfelelő dinamikát diktál a terv. A hústermelést 2-3 százalékkal szeretnénk továbbnövelni. Ebben is a sertés- és broilerhústermelés mellett nagyobb lendületet kívánunk adni az anyatehéntartásnak, a marhahústermelésnek, amit a szabályozás is megfelelő módon kíván elismerni. Ezért azt kérjük, hogy az üzemi tervekben és gondolkodásban ez az ágazat is megfelelő súllyal szerepeljen. A terv változatlanul export- orientált. 15 százalékkal szeretnénk a dollárkitermelésű exportot fokozni a következő esztendőkben. Mindez együttesen hatalmas erőfeszítést kíván tőlünk. De szeretném hozzátenni, hogy az ehhez szükséges leltételkört a kormányzat a nehéz gazdasági viszonyok között is biztosítani fogja. Dotáció helyett hitel Törekvésünk az, hogy a határozott követelményekből fakadó úgynevezett szorítás és az expanziót biztosító ösztönzés együtt jelentkezzék és hasson. Ennek a megfelelő szinkronját igyekszünk minden területen biztosítani. Az árból, a szabályozásból és az egyéb intézkedésekből látni fogják, hogy a népgazdaság nemcsak szorítja az üzemeket a jobb, hatékonyabb termelésre, hanem megfelelő ösztönzést, érdekeltséget is biztosít. És ez nagyon fontos. Nemcsak a kormányzati munkákban, hanem a legfelsőbb pártvezetésben is az a követelmény felénk, hogy a termelés növelésének mind a köz- gazdasági, mind a műszaki, anyagi, emberi tényezőit, érdekeltségét biztosítsuk. Ezen munkálkodunk közösen azokkal a főhatóságokkal, amelyeknek ez a feladata. Az árakat lényegében már meghirdettük, ezeket a mező- gazdasági üzemek megismerték. Minden számítást elvégeztünk e tekintetben. Az igaz, amit leírtunk, nevezetesen a begyűrűző költségek mintegy 80 százalékát megfelelő módon rekonpezáljuk az árakban és a 20 százalékról pedig azt várjuk, hogy a termelés racionális szervezésével ezt a mezőgazdasági üzemek kigazdálkodjék. Ez sem egyformán jelentkezik minden területen. A háztáji gazdaságokban úgyszólván semmi ilyen kigazdálkodást nem kényszerítünk a gazdálkodókra, de hisszük és reméljük, hogy itt is hatékonyabb lesz a munka, éppen a nagyüzemek integrációja következtében. A nagyüzemeknél pedig nem minden ágazatot érint egyformán az intézkedés, hanem azzal a differenciálással, amire szükségünk van az ágazatok fejlesztésénél. Szűkítjük a támogatásnak amúgy is kusza és áttekinthetetlen körét. Ehelyett a hitel szerepét növeljük az érdekeltség és a tisztánlátás érdekében egyaránt. A hitelek preferenciái is szélesednek, beleértve a lejárati időt és a kamatlábat is. Minden tekintetben olyan helyzetet kívánunk teremteni, hogy a gazdálkodáshoz szükséges pénzeszközökhöz az üzem egyértelműen, világosan hozzá tudjon jutni és az egyes ágazatok fejlesztéséhez szükséges megtérülési időt is figyelembe vegyék. A támogatás körét néhány gépre szűkítjük le, a szarvasmarha- tenyésztés és a sertéstenyész, i tés ágazataira. Ezek a legfontosabb törekvéseink, ami a támogatást illeti. Új integrációk A meliorációs feladatokra fokozott anyagi erőt és feltételkört biztosítunk. Szeretném megjegyezni, hogy a meliorációnál reálisan minden lehetősége megvan az IKR-nek is, másoknak is arra, hogy egy térség fejlesztési koncepcióiban pályázatot nyújtson be és megfelelő versenybe kerüljön más ilyen törekvésekkel és szervezetekkel. Amennyiben ennek eleget tesz, a legnagyobb örömmel támogatjuk az IKR meliorációs fejleszési törekvéseit. A következő évek ösztönzéseiben különös szerepet kap az exportot növelő és a tőkés importot kiváltó fejlesztés. Úgy látjuk, hogy ebben még az eddiginél is több lehetőséget tudunk a mezőgazdasági üzemek számára differenciáltan biztosítani. A hitelkondíciók vonatkozásában igyekszünk olyan differenciáltságot elérni, hogy a mezőgazdasági üzemek még inkább hozzájuthassanak ezekhez az anyagi forrásokhoz. Külön szeretném aláhúzni: Mindenképpen megvan a lehetőség, hogy az exportfejlesztő hitelekből az energiaprogramokhoz anyagi erőhöz jussanak. De hasonló módon az IKR gabonafejlesztési programja is teljesen zöld utat kapott ezen a területen. Nagyon fontosnak tartjuk a vertikális kapcsolatok további fejlesztését, új integrációk létrehozását és ezért amennyire lehetséges, a szabályozás és hitelpolitika eszközeivel is támogatjuk. Versenyképes kezdeményezések Mindezt úgy szeretnénk megvalósítani, hogy sem a MÉM, sem egyéb főhatóságok ne essenek a már megrögzötté vált osztogatás hibájába, hanem az inkább versenyképes kezdeményezés kerüljön előtérbe az anyagi erők odaítélésénél. Ezért például a meliorációs fejlesztésnél is a pályázati rendszert tartjuk megfelelőnek. A pályázati rendszer keretében szakgárda ítél meg és sorol, nem pedig néhány tisztviselő dönti el, hogy kik kapják az anyagi erőt. Ez nemcsak a meliorációban, hanem néhány más területen is fontos számunkra, és amennyiben bizonyos értelemben központi döntéseket igényel, igyekszünk megteremteni. Szeretnénk az üzemi önállóságot még az eddigieknél is tovább fokozni, beleértve az ezzel járó felelősséget is. Amennyire tudjuk, csökkentjük a felesleges adminisztrációt és minden olyan zaklatást szeretnénk kiküszöbölni az üzemi munkából, a termelésszervező, irányító munkából, amely eddig se sok eredménnyel járt, de annál több időt rabolt el a gazdasági vezetőktől. Ezek a legfőbb törekvéseink, amelyeken napjainkban dolgozunk. II fejlesztés szolgálatában Szeretném aláhúzni, hogy a mezőgazdasági ágazat előtt álló feladatoknak — a termelés növelésének, a gazdaságos hozamnövelésnek — a feltételei maradéktalanul megvannak. A párt- és állami vezetés nem hoz bennünket és nem is hozott bennünket olyan helyzetbe, hogy az ágazat fejlesztését valamiféle ■ lehetetlenülés az anyagi oldalról, vagy az anyagi-műszaki ellátás oldaláról megkérdőjelezné. Az viszont fontos dolog, hogy minden szakember és vezető megértse azt az új helyzetet, amiben már évek óta benne vagyunk és amely olyan nehezen jut el sok ember tudatához. És ebben az új helyzetben olyan módon gazdálkodjék és cselekedjék, ahogyan szükséges a feladatok teljesítéséhez. Semmi okunk a pesszimizmusra. A magyar mezőgazdaság feladatait tekintve az ahhoz kapcsolódó feltételkor ilyen magas színvonalon még sohasem volt. Beleértve az emberi tényezőt is, amely hatalmas kapacitással a fejlesztés szolgálatában áll. Gépbemutató a bábolnai napok alkalmából A munkapadtól a vezérigazgatóig (1.) Felszippantott jogkörök Elgondolkoztató folyamat zajlott le az utóbbi tíz évben a hazai ipargazdaságban: míg a vállalatok önállósága kiterjedtebbé, erőteljesebbé vált, a vállalatokon belüli munka irányítása, szabályozása általában — de viszonylagosan mindenképp — merevebb, kötöt- tebb lett. A gazdaságirányítás korszerűsítése — mondják a szakemberek — tíz évvel ezelőtt megállt a gyárak kopujában, s a legtöbb vállalatnál azóta sem kapott „belépő cédulát”. A helyzet — kissé egyszerűbben fogalmazva — úgy is jellemezhető, hogy miközben a népgazdaság szabályozásában a közvetett, a helyi önállóságot, felelősséget növelő, a helyi találékonyságnak egyre nagyobb teret nyújtó módszerei kerültek túlsúlyba, addig a vállalatoknál fennmaradt, sőt: több szempontból felerősödött a „tervutasításos”, a szigorúan részletes előírásokra támaszkodó, mindent szabályozni igyekvő, keretek közé szorító, túlszabályozott (túlbiztosított?) irányítás. Merev belső irányítás A vállalati belső irányítási rendszer megmerevedését az utóbbi tíz évben bekövetkezett újabb vállalati összevonások sora is segítette. A trösztök, a több telephelyes vállalatok létrejötte ugyanis óhatatlanul előidézte a gyárak irányításának centralizálását, az adminisztratív szabályozási módszerek előtérbe kerülését. A korábban külön gazdálkodó, önálló gyárak összekapcsolása után ugyanis kézenfekvőnek látszott, hogy e gyárak eggyéforrasztá- sát (az esetleges elkülönülni vágyásuk fékentartósát) a vezetés centralizációja szolgálja a legjobban. Igaz, nem is volt más minta az összevonásokkal létrehozott nagy gazdasági egységek megnyugtató (egyszemélyi, felelős — vezérigazgatói) irányítására. Fel sem merült, hogy a trösztök, nagyvállalatok irányításának centralizált formája gondokot okozhat o hatékonyság alakulásában, hiszen egy önállóan dolgozó nagyvállalat belső mechanizmusának fontosságát, o vállalati eredményre gyakorolt hatásának mértékét a szocialista vállalati irányításban korábban (alacsonyabb fejlettségi szinten) semmi sem jelezte. Korábban nem is a vállalati eredmény alakulása volt az elsődleges szempont egy vállalat működésének belső szabályozósában, hiszen, ha az eredmény rosszul alakult, vagy a beruházási kereteket túllépték, a költségvetés úgyis segített. A vállolatak belső intézményrendszerének kiépülésében sokkal inkább a rend, a fegyelem, az ellenőrzés szilárdsága, illetve a sok telephelyes vállalat szervezeti, ügyrendi összekovácsolása kapott hangsúlyt. Azt is mondhatnánk, hogy nem a termelés szempontjai voltak égetőek, hanem — tisztelet az egy-két kivételnek, amelyekről még szót ejtünk — a morálisak. A népgazdasági szabályzók egyre inkább a vállalatok rugalmasságát szorgalmazták, sokfelé a vállalatok vezetői is készek már a rugalmasság növelésére, csakhogy a gyors tempóváltáshoz — a gazdálkodási szemlélet váltásához — a korábbi tempóhoz idomult vállalati belső irányítás „fogaskerekei, áttételei" változtatások nélkül már nem alkolmasak. A végrehajtás és vezetés lépcsői Persze ennek hatását a vállalatok eredményességére számszerűen nehéz kimutatni. Ha a hazai gazdaságban egyetlen ágazaton belül az azonos célú és technológiájú vállalatok körében többféle belső mechanizmus létezne, akkor az eredmények összevetésével az eltérő megoldások rangsorolhatók lennének. A helyzet azonban az, hogy valamennyi ágazatbon és még a teljese« eltérő rendeltetésű, nagyságú, technológiájú vállalatoknál is a belső irányítás felépítése lényegében mindenütt azonos. A jelenleg általában alkalmazott rendszer alapjában véve csak abban különbözik a két évtizeddel ezelőttitől, hogy a végrehajtás és az irányítás csúcsa közé több lépcső épült be. Nem. ritka, hogy a munkapad és a vezérigazgató közé 10-12 szint ékelődik. A tröszt (vagy nagyvállalati) központ általában négy vezetési szintet foglal magában. Az első szinten a vezérigazgató, a másodikon a helyettesei, a harmadikon a főosztályok, a negyediken az osztályok helyezkednek el. Ez a felállás a tagvállalatok, nál, gyáregységeknél is: .igazgató, igazgatóhelyettesek (vagy főmérnök, főkönyvelő), azután főosztályok, osztályok, ezután következik — kilencedik szintként — az üzemvezetők lépcsője, majd a műhelyvezetőségek, azután a mű- és csoportvezetők szintje. 10—15 évvel ezelőtt, még általában csak 4—5 szintből állt a vállalati irányítási piramis: igazgató, főmérnök és főkönyvelő, osztályok (a főosztály igen ritka volt), üzemvezetők, művezetők. 10—15 év alatt tehát a vállalati belső irányítási szintek száma megkétszereződött. Egy, az adott termelési szín. vonalhoz viszonyítva túl sok szintből álló szervezet óhatatlanul „felszippantja" az alsóbb lépcsőkről a hatásköré, két, a döntési lehetőségeket és ez kialakítja azt a fajta döntési mechanizmust, amelyben az elhatározások túlnyomó részét már nem ott hozzák — függetlenül azok horderejétől — ahol az információ „előáll”. Tehát a végén már abban is „felül” döntenek, s nem a műhelyben, hogy például, hol álljon az esztergapad, vagy hovo kellene egy polc a szerszámoknak. Jogkörök és ön működtetés A túlméretezett szervezet gyűjti és gyártja is a jogköröket, hiszen működnie kell. Noha — s ez a szakirodalombon már közhelyszámba megy — erre a nagyvállalati irányítási hierarchiára rengeteg korszerű feladat várna: például a tények alapos elemzése, a vállalati stratégia kialakítása, a vállalatok külső kapcsolatainak koordinálása, sőt: például éppen a vállalati belső mechanizmus tökéletesítése is. Ma azonban, különösen erre az utolsó teendőre még csak elvétve gondolnak. Például a Taurusnál, a Rába Műveknél, a Medicornál, a Magyar Alumínium Trösztnél, a Telefongyárban egy-két éve folyik a (felmérő, tervező) munka a belső mechanizmus korszerűsítésére, ezeknél o vállalatoknál egy-egy kisebb intézkedésre is sor került, ám mindez még távolról sem jelenti azt, hogy a vállalatok többségénél valóban komoly elhatározás létezne a belső mechanizmus reformjára és ahol próbálkoznak is — az említett helyekkel együtt - a munka ott sem halad előre a már rég szükséges gyorsasággal. (Legújabban egyes helyeken az adminisztratív létszám egy részének átcsoportosítása a termelő munkába sokkal inkább o munkaerőhiányt igyekszik ellensúlyozni, s nem a vállalati intézményrendszer átalakításának kezdetét jelzi.) Mindebből pedig sok veszteség adódik. Gerencsér Ferenc (Következik: 2. A felaprózott felelősség)
