Budapest, 1987. (25. évfolyam)

5. szám május - Seregi Lászlóő: A Taurus

dunk a nemzetközi versenyben! — Ha jól értem, igazságtalannak tartja a mostani iparirányítási gyakorlatot? Mi tagadás, csodálkozom, hogy ezen ennyire felháborodik? Pont most került a kezembe az egyik igen híres-hírhedt hazai vállalatvezető interjúja, amelyben kerek perec kimondja: a reform — hogy is fogalmazta? — azért torpant meg, mert politikusok akarták végigvinni, és nem bízták hozzáértő gazdasági szakemberekre. A gondom tehát az, hogy lehet-e minálunk a gazdaságban bármit is elérni, amíg a politika nem hagyja kibontakozni és érvényesülni a piaci viszonyokat, amíg mesterségesen döntetik el, hogy ki a jó és ki a rossz? — Valóban szükség van objektív, a piac által kialakított értékítéletekre, olyanra, amely rangsorolná a hazai vállalatokat. Igazi piaci hatásról azonban még aligha beszélhetünk, gazdasági környezetünk ezt nem képes szavatolni. Miért? Nos, fő gondunk változatlanul a hiány, amihez szorosan felzárkózik egy másik fogyatékosság: a gazdaságirányításé. Ami abban nyilvánul meg, hogy a hosszabb távra szóló célokat kijelölték ugyan, de a megvalósításukhoz szükséges eszközökről, sajnos, nem sok szó esett. Ugyanez adja fel a leckét napjaink vállalatvezetőinek is, mivel, igaz, ami igaz, afféle tűzoltó munkára kényszerülnek. Jó lenne velük, a vállalati stratégiák kidolgozóival szemben szigorúbb követelményeket, távlatokban is érvényesebb követelményeket támasztani. Mert ma még, bizony, épp a vállalati pénzek centralizálása és újraelosztása miatt, ez nem egészen így van; továbbra is lehetőségük van arra, hogy kibújjanak a felelősség alól, halogatva a szükséges intézkedések megtételét. Ha jobban mérhetők lesznek a vállalati teljesítmények, jobban mérhetőkké válnak az egyes vezetői teljesítmények is. Ez óhatatlanul azzal is járna, hogy idővel csak az adott feladatra alkalmas, felkészült emberek tölthetnének be magasabb irányító posztokat. Szorgalmaznám a vezetők képzését és továbbképzését is. — Csak nem arra céloz, hogy mifelénk még meglehetősen felemás a vezetők kiválasztásának a gyakorlata? Hogy még sokszor inkább csak a beidegződések irányítják a pecsétes papír aláíróinak a kezét, amikor a kinevezésekre kerül sor? — Mostanság már nem a kinevezés divatja járja. Szerencsére. Vállalataink többségének az élén választott vagy a vállalati tanács által tisztségükben megerősített vezetők állnak. Egyébként senki nem gondolhatja komolyan, hogy bárkinek is érdeke volna, hogy szakmailag képzetlen, a feladatok ellátására szemlátomást alkalmatlan embert ültessen a vezetői székbe. Tévedni viszont — lehet. Annál is inkább, mert nincs kizárva, hogy a kiszemelt jelölt egy bizonyos munkakörben kiválót nyújt, de pár fokkal feljebb már nem találja meg a helyét, az ottani követelmények meghaladják a képességeit. Ilyen esetekben nincs más hátra, mint a szükséges konzekvenciák levonása. — Igen ám, de addig, míg elérkezik a tanulságok levonásának ideje, rosszabb esetben, szétzülleszthetnek egy közösséget! Ön gyakorló szakember: véleménye szerint hogy lehetne az eddiginél lényegesen nagyobb biztonsággal megállapítani valakiről, hogy alkalmas-e vezető beosztás betöltésére? — Receptem nincs, nem is lehet. Mégis úgy gondolom, a helyes eljárás az lenne, ha az állásra kiírt pályázat eleve tartalmazná a vezetővel szemben támasztott követelményeket. A jelölt ennek ismeretében dolgozná ki a programját, s azt, hogy mely célok teljesítését tartja a legfontosabbnak, és ezeket milyen eszközökkel akarja végrehajtani. Hangsúlyozom, ezt a részletes programot előre kellene elkészítenie és a vállalati tanács asztalára letennie. Ebből már bizonyos következtetések levonhatók lennének. És, persze, a következő lépés az: időről időre beszámoltatni a vezetőt, hogy mit és mennyit sikerült terveiből megvalósítania, azt is kifejtve, hogy — megítélése szerint — mely tényezők gátolták a jobb eredmény elérésében. — Ez a módszer első hallásra is rokonszenvesnek tűnik, de mi van akkor, ha közbeszólnak a szabályozók? Amelyeknek, mint tudjuk, egyik legfőbb sajátosságuk, hogy kiszámíthatatlanok, változékonyabbak, mint az időjárás! — Sajnos a szabályozók tényleg sűrűn változnak, de még ez sem akadályozhatja meg a vezetői teljesítmény objektívebb megméretését. Igaz, ehhez az is kellene, hogy új alapokra kerüljön a gazdaságirányító szervek és a vállalatok kapcsolata. Az egymás iránti bizalmat már az is erősebbé tenné, ha a szabályozók nem évente változnának vagy — ez is előfordult — évközben. Ezek a váratlanul bekövetkező módosítások a leginkább azért kedvezőtlenek, mert elbizonytalanítják a vezetőt, mert elvesztik hitüket a hosszabb távra szóló gondolkodás szükségességében. Az is zavaró, hogy a gazdaság irányításában sok olyan személy is szerepet játszik, aki egyszer határozatokat hoz, máskor meg a végrehajtást irányítja. Jó volna mielőbb tisztázni a hatásköröket, pontosan elkülönítve, hogy kinek mi a feladata, miért és mennyiben felelős, egyáltalán: mi kérhető tőle számon és mi nem. — Hát igen, erről van szó. Tételezzük fel, hogy mégiscsak lesz valami abból az előbb emlegetett kiválasztási módszerből, és önnek hatalma lesz a konzekvenciák levonására. Megtenné? Volna hozzá elég bátorsága? Ez annál is inkább érdekel, mert úgy hallottam, hogy rendkívül gyorsan dönt. Igaz ez? — Erre csak azt válaszolhatom: ha biztos vagyok a dolgomban, a megoldás helyességében, akkor gyorsan döntök. Ha látom, hogy valaki egy munkakörben elfáradt, már nem képes annyit produkálni, amennyi elvárható lenne, nyíltan megcég jelentős, nemzetközileg is jegyzett üzemmé fejlődött. Csaknem ezer dolgozót foglalkoztattak, és alaptőkéjük mintegy 4,5 millió koronára gyarapodott. Az MRG a második világháborúig lényegében töretlenül fejlődött, nem utolsósorban kiváló képességű kutatóinak köszönhetően. Klein Pál, Szegvári Andor, Kaunitz László, Incze Pál és Gábor Ferenc munkássága révén olyan szabadalmak és eljárások születtek, amelyek forradalmasították a gumigyártást. A legsikeresebb szabadalom, az anódeljárás, megnyitotta előttük az igényes angol piacot is. 1927-ben pedig, a folyamat betetőzéseként, létrejött a The Anode Rubber Company Limited. Az Országos Gumiipari Vállalat 1963. július elsején alakult meg a Ruggyanta Gyár, valamint a Pálma Gumigyár, a Műszaki Gumigyár, a Gumiipari Szerszámkészítő és Karbantartó Vállalat és a Gumiipari Kutató Intézet egyesítésével. Az összevonást nem az iparág kezdeményezte, a javaslat szakmai körben meg sem fogalmazódott. Az átszervezést a gazdaságpolitikai irányító szervek szorgalmazták, azt várva, hogy szorosabbá váljon az iparvállalatok és a kereskedelem kapcsolata. Az OGV első vezérigazgatója Somogyi Pál volt, akit nemsokára, 1966-ban dr. Horváth László követett. A vállalat 1970-ben lépett az ipari fejlődés intenzív útjára. Ennek jegyében az elsők között dolgozták ki a hosszú távra szóló, stratégiai tervezés alapfeltételeit, megteremtve a termékszerkezet korszerűsítésének eszközrendszerét és az ehhez szükséges feltételeket. A rugalmas piaci alkalmazkodás érdekében új szervezési modellt vezettek be és ültettek át a gyakorlatukba. Erőfeszítéseiknek köszönhetően termelési értékük elérte a 8 milliárd forintot. Ez az érték a világ gumiipari termelésének mintegy 0,4 százalékát képviselte. A vállalat termelése 25 év alatt, 1957-től 1982-ig, 1342 százalékkal, termelékenysége ugyanezen idő alatt 606 százalékkal, exportja ötezer százalékkal nőtt! 1970 és 1980 között tőkés kivitelük megnégyszereződött. Többszörösen megújított innovációs rendszerükre jellemző, hogy az utóbbi negyedszázadban 102 elfogadott találmányuk volt. 1981 óta külkereskedelmi joguk van, ami belföldi ellátási kötelezettségekkel is jár. A nagyüzem neve 1973 óta Taurus Gumiipari Vállalat. Dolgozóinak létszáma 10 500 fő, mintegy ötven százalékuk törzsgárdatag, negyven százalékuk részjegyes. (Az adatok Pécsi Vera—Pető Iván: A magyar gumiipar története című monográfiából valók.) 19