Atomerőmű, 2004 (27. évfolyam, 1-12. szám)

2004-03-01 / 3. szám

8. oldal ATOMERŐMŰ 2004. március Több szem többet lát A 8. heti Hírlevélben a BIG egy fel­hívást tett közzé, melyben a mun­kavállalókat ösztönözte jobbító ja­vaslatok, észrevételek megtételére. A felhívás egy idézettel kezdődött. A Nemzetközi Atomenergia Ügy­nökség Nemzetközi Nukleáris Biz­tonsági Tanácsadó Csoportjának (INSAG) 2002-ben kiadott jelenté­sében olvasható: ideális esetben az összes munkavállaló aktív módon hozzájárul ötletekkel a biztonsági kultúra megerősítéséhez. Arra voltam kíváncsi, hogyan látják a kollégák a jelenlegi helyze­tet, és mit tartanak szükségesnek ahhoz, hogy a fenti ideális esethez közelítsünk. A munkavállalói javaslatok, észre­vételek bejelentésének és kezelésének rendszere kb. hat éve működik a je­lenlegi módon. Kérlek, foglald össze a legfontosabb tapasztalatokat! RADNÓTI ISTVÁN, biztonsági igazgató: - A bejelentő rendszer felé megnyilvánuló bizalmat szemlélteti, hogy egyrészt évről évre nő a bejelen­tések száma (1998: 2; 1999: 6; 2000: 13; 2001: 16; 2002: 17; 2003: 22), másrészt az, hogy a legtöbb bejelentő nem kéri nevének bizalmas kezelését. A bejelentések - a balatonfüredi ví­­zisport-eszközök használatától kezdve a dohányzási szabályokat érintő javas­latokon keresztül, az útburkolati hi­bákra való figyelmeztetésig - igen sokféle területre terjednek ki. Túlnyo­mórészt munkavédelmi - köztük su­gárvédelmi - témájú bejelentések ér­keznek. Gyakoriak még a munkavég­zéssel kapcsolatos kényelemre, a kö­rülmények javítására vonatkozó javas-Radnóti István latok is. Kevésbé jellemzőek viszont a technológiával kapcsolatos észrevéte­lek, ami bizonyára az ilyen jellegű problémák más úton való szabályozott kezeléséből fakad. Ugyancsak ritkák a nem érdemi bejelentések. A Heti Hír­levélben közzétett felhívást azért fo­galmaztuk meg, mert szeretnénk, ha a biztonságos működés folyamatos javí­tására irányuló észrevételek, javasla­tok közlésének ez a módja mennél szé­lesebb körben ismert lenne.- Több előadásodban foglalkoztál azzal, hogy a túlzottan hierarchikus rendszerek gátolják, egyes esetekben deformálják a jobbító javaslatok fel­sőbb vezetői szintre jutását. Mit teszel ennek elkerülésére saját főosztályo­don, és hogy látod ezt a kérdést társa­sági szinten? BAJSZ JÓZSEF főosztályvezető:- Pontosítsunk: minden hierarchi­kus rendszer gátolja az információk torzítás nélküli áramlását. Ez a szer­vezetek fejlődésének belső törvény­­szerűsége. A Columbia űrsikló tragé­diáját vizsgáló bizottság tudományos alapossággal mutatott rá erre a kö­rülményre. Hadd idézzek a jelenté­sükből: Bajsz József „A szervezet és a hierarchia hatal­mat és pozíciót jelent. A Challenger és a Columbia esetén egyaránt megfi­gyelhető az a tény, hogy az egyes al­kalmazottaknak a szervezetben betöl­tött beosztása határozta meg, hogy milyen súlya van az általuk közölt in­formációnak a saját szempontjukból és mások szemszögéből egyaránt. En­nek eredményeként számtalan ve­szélyre utaló jelet figyelmen kívül hagytak. Azok a lényeges informáci­ók, amelyek megváltoztathatták vol­na az események menetét, rendelke­zésre álltak, de a döntéshozó fórumo­kig nem jutottak el. Egyik fenyegető krízis előtt sem észlelte a NASA menedzsmentje, hogy a szervezet és a hierarchia ho­gyan némítja el az embereket, nem gyűjtötte be az eltérő véleményeket szisztematikus megkérdezés útján, nem vont be külső biztonsági szak­embereket a munkába, akik más szempontok vagy információk alap­ján ítélték volna meg a helyzetet. Minden hangnak hallatszania kell, ami nem egyszerű dolog a hierarchia ellenében. Az alkalmazott hierarchián belüli helyzete bátoríthatja a hallga­tást. A biztonságban érintett szerveze­teknek lépéseket kell tenniük annak biztosítására, hogy valamennyi rele­váns információ a döntéshozók aszta­lára kerüljön.” Még egy pontosítás: A hierarchia bátorítja a hallgatást, ha nem teszünk ellene semmit. A Columbia-jelentés jó példaként említi az USA haditen­gerészetének reaktorprogramjánál működő rendszert, ahol ösztönzik, bátorítják az ellenvélemények han­goztatását. Pedig ha valahol hierar­chia van, akkor a hadseregben igen! A hallgatást valós vagy vélt félel­mek ösztönzik. De a vélt félelmek mögött is valamilyen tapasztalat hú­zódik meg. A jelenség a bizalom hiá­nyát tükrözi. Ezt a hiányt nem lehet egyik napról a másikra parancsszóval megszüntetni. Amellett, hogy törek­szünk erre, első lépésként arra kell fi­gyelmet fordítanunk, hogy a szerve­zeti felépítéstől független informáci­ós láncok hatékonyan működjenek. Az ELJ-MÜKÖ-00-04 szerinti jelen­tőrendszer működésével nem lehe­tünk igazán elégedettek. Nagyobb fi­gyelmet kell erre fordítanunk. Tuda­tosítani kell dolgozóinkban, hogy várjuk felvetéseiket (valljuk be, so­kan nem is tudnak a rendszer létezé­séről). Az is jogos elvárás, hogy a tár­saság közvéleménye kapjon rendsze­resen visszajelzést arról, hogy a rend­szer működésének mi az eredménye, haszna. Ugyanis a csendben maradás­nak az is egyik ösztönzője, hogy dol­gozóink közül sokan úgy érzik: telje­sen felesleges bármit is felvetniük. Nekünk, vezetőknek is változtat­nunk kell mentalitásunkon. Tudato­sodjon bennünk, hogy bármennyire is jólesik, és szívet melenget egy egyet­értő vélemény, munkánk előre hala­dásához, döntéseink kiforralásához az ellenvélemények értékesebbek. A MINFO-n is arra törekszem, hogy a szabadon kérdezés légköre fennmaradjon. Hogy tőlem is kérdez­hessenek bármit kollégáim, hogy én is bármit kérdezhessek anélkül, hogy ez feszültséget okozna munkánkban. Úgy vélem, kollégáim tisztában van­nak vele, hogy nem vagyok a min­dentudás letéteményese, bizonyos dolgokhoz nem értek, beosztottaim tudására, ismereteire kell támaszkod­nom. S ilyenkor, ha kérdezek, az azt szolgálja, hogy jobban megértsük egymást. Ahogy korábban említettem, az in­formációtorzítás ellen a kölcsönös bi­zalom adhat garanciát. Eme bizalom megteremtésén kell dolgoznunk.- Mennyire ismerik a műszakos kollégák a munkavállalói jobbító ész­revételek bejelentési és kezelési rend­szerét? Hogyan lehetne elérni, hogy mennél többen vessék fel a biztonság­gal kapcsolatos esetleges aggályai­kat, jobbítási ötleteiket? TŐKE JÁNOS, blokkügyeletes-.- Vannak kedvező, de rossz tapasz­talataim is. Legsimább az olyan fel­vetések ügye, amiket az üzemviteli hierarchia mentén lehet kezelni. A nem-megfelelőségek, eltérések az ELJ-MINE-00-07 eljárásrend szerint jól kezelhetők. Gondot ott látok, és ezt sok kollégám is megfogalmazta, hogy az olyan munkafolyamatokra, tevékenységekre vonatkozó felveté­sek, ötletek kezelésére, amik csak át­tételesen, közvetve hatnak munkánk­ra, nincs fórum. Lehet olyat is tapasz­talni, hogy „hagyjuk a fenébe, csak magunknak okozunk több munkát!” Az írásban megfogalmazott ötletek, javaslatok sorsa bizonytalan, olyan bonyolult a hierarchia, hogy félő, nem is kapunk visszajelzést. Az iga­zán komoly gond az olyan ügyeknél jelentkezik, amelyek több, egymástól távolálló szervezetet érintenek. Erre eklatáns példa a kettes blokki tisztí­tótartályos üzemzavar. Üzemviteli körökből előzetesen többször hallot­tam, hogy ez „agyrém”, mégsem si­került senkinek elég hangosan mon­dania ahhoz, hogy ilyen módon ne le­gyen megcsinálva. A megoldást ezen a területen kell keresni.- Dr. Kocsis István vezérigazgató úr a február 17-i vezetői fórumon is­mertette az igazgatóság által is elfo­gadott Szervezeti Működésfejlesztési Programot (SZMFP), melynek kidol­gozásában oroszlánrészed volt. A program egyik alapvető célja a szer­vezeti és ezzel együtt a biztonsági kul­túra fejlesztése. Milyen terveitek van­nak a munkavállalók megnyerésére? PÁSZTORY ZOLTÁN, műszaki-gazdasági föszakértő:- Ha csak felsorolással válaszolnék, akkor azt mondanám, hogy: bevonás, nyílt kommunikáció, együttműködés, a dolgozók személyes megkeresése, az egyéni felelősség, a minőségi és biztonságos munkavégzés fontosságá­nak hangsúlyozása. De nézzük, mi­lyen módszerekkel dolgoztunk idáig? Már a működésfejlesztés fő irányvo­nalait, téziseit tartalmazó Szervezeti Működésfejlesztési Koncepció kidol­gozásába, véleményezésébe is széles körben bevontuk a szakmai igazgató­ságok és a szakszervezetek képviselő­it. A vezetők mellett az érdekképvise­letek vezetőit, valamint megbízottai­kat az igazgatóság döntései előtt és után folyamatosan tájékoztattuk a program aktuális lépéseiről, részt vet­tek a javaslatok kidolgozását szolgáló csoportmunkában. Bátran mondha­tom, hogy nagyon sok hasznos javas­lat érkezett irányukból, és ezeket be is építettük a koncepcióba, illetve szá­mos észrevétel hasznosításának most jön el az ideje, amikor a javító intéz­kedések végrehajtásra kerülnek. Ezt a típusú együttműködést és nyílt kom­munikációt a jövőben is folytami fog­juk. A bevonandó szakemberek köre a program előrehaladtával folyamato­san bővül, hiszen az SZMFP-ben meghatározott szakmai feladatokat a szakmai szervezeteknek kell megol­daniuk. A programvezetés ehhez a szakmai és a módszertani támogatást nyújtja, illetve biztosítja azt, hogy a feladatok integráltan, a stratégiai cé­lok megvalósításának érdekében ha­ladjanak előre. Tőke János Ahhoz, hogy a működésfejlesztési programban meghatározott feladatok megvalósuljanak a kitűzött határidő­re - 2006 végére - mindannyiunk, a PA Rt. valamennyi dolgozójának összefogására, véleményére, közre­működésére és nem utolsó sorban fe­lelősségteljes munkavégzésére van szükség. Mire az Atomerőmű márciusi szá­ma az olvasó kezébe jut, remélhető­leg megtörtént a dolgozói elégedett­ség vizsgálat ajánlattevői közül a legjobbnak a kiválasztása. Az ajánla­tok értékelésében természetesen részt vettek az érdekképviseletek képviselői is. A vizsgálat során a PA Rt. valamennyi dolgozóját — beleért­ve természetesen az ATOMIX Kft. dolgozóit is - személyesen szólítjuk Pásztory Zoltán meg egy kérdőívvel, amelyben az el­ismertségről, a hiteles vezetésről, a hatékonyságról, a jövőképről, az ér­tékekről, az elkötelezettségről és sok egyéb, a PA Rt. jelenlegi állapotával és jövőjével kapcsolatos témáról te­szünk fel kérdéseket. Ilyen széleskö­rű vizsgálatra tudomásom szerint az erőmű létezése óta még nem került sor. A vizsgálat eredménye egyfelől egy „alapállapot”-felmérést fog je­lenteni, amelyhez az évenként meg­ismételt vizsgálatok eredményeit ha­sonlítani tudjuk, másfelől a kérdő­íveken beérkező hasznosítható ja­vaslatokat beépítjük a Szervezeti Működésfejlesztési Programba. Tö­kéletesen tisztában vagyunk azzal, hogy PA Rt. dolgozóinak nagy része már kevésbé vagy egyáltalán nem hisz a szervezetfejlesztésben, és szkeptikus a változásokkal kapcso­latban. Ez érthető, mivel a múltban sok - a projektmenedzsment értel­mezése szerint - sikertelen változta­tás történt. Az SZMFP nem a szerve­zet, hanem a működés átalakítását tűzte ki célul. Az elmúlt több mint fél évben már számtalanszor el­mondtuk: a szervezeti struktúra vál­toztatása önmagában nem oldja meg azokat a problémákat, anomáliákat, amelyeket évek óta hordozunk a mű­ködésben. Az Európai Unióhoz csatlakozva már nem a múltban elért sikereinket kell folyamatosan hangoztatnunk, ha­nem közös összefogással azon kell dolgoznunk, hogy a Paksi Atomerő­mű megnövelt teljesítménnyel, meg­hosszabbított üzemidővel, jól képzett, az „öregektől” átvett tudással és ta­pasztalattal felvértezett szakember­­gárdával, biztonságosan termelje az ország legolcsóbb villamos energiá­ját, és biztosítsa a régió nagyon sok családjának a megélhetését. Ehhez kéijük valamennyi dolgo­zónk támogatását, javaslatait és ész­revételeit!- Köszönöm a válaszokat! Rósa Géza

Next

/
  • Elrendezés
  • Igazítás
  • Forgatás
Oldalképek
Tartalom