Atomerőmű, 2003 (26. évfolyam, 1-12. szám)

2003-11-01 / 11. szám

2003. november ATOMERŐMŰ 9. oldal STRATÉGIAI KONTROLLING A Stratégiai Kontrolling Főosztály (ST) ez év januárjában alakult szervezet. Bár létrejötte kisebb meglepetést okozott, a stratégiai kontrolling valójában régóta pontosan ismert és elismert tevékenység, amely a hagyományos kon­­trollinggal párhuzamosan működik, és amit megfelelően felkészült, stratégi­ai szemléletű szakértői csapat végez. A főosztály legfontosabb feladata a szer­vezeti diagnózis összeállítása volt a nyár folyamán. A tanulmány eredménye­ként jelenleg a működés-fejlesztési koncepcióterv kidolgozása folyik. A FŐOSZTÁLY A haditudományokból kialakult „straté­gia" fogalom a hosszú távú célok eléré­sének módját jelenti. A stratégiai kont­rolling lényegében a vállalat hosszú tá­vú, stratégiai tervezését, a tervek telje­sülésének követését, azok módosítását, az esetleges felső vezetői beavatkozás szükségességének időben történő jelzé­sét foglalja magában. Komplex, a válla­lat külső és belső környezetét vizsgáló módszereket alkalmaz a lehetséges jö­vőkép és stratégia kialakításához. Felső vezetői döntés után a stratégiai terüle­tekhez kiegyensúlyozott mutatószámo­kat rendel azok követése érdekében, va­lamint részt vesz a stratégiai célok funkcionális stratégiákká való lebontá­sában. Felügyeli a stratégiai projektek előrehaladását. A Stratégiai Kontrolling SZMSZ sze­rinti legfőbb feladatai: a vezetői infor­mációs rendszer kialakítása és működte­tése, a műszaki, gazdasági és humán te­rületet jellemző adatok feldolgozása a vállalatvezetés döntés-előkészítő tevé­kenységének támogatásához. Biztosítja a társasági gazdálkodás súlyponti terüle­teinek ellenőrzését és jövőorientált elemzését, ezáltal a stratégiai célok megvalósításának támogatását. Tevé­kenysége kiteljed a társasági működés külső feltételeinek előretekintő elemzé­sére és értékelésére, szükség esetén stra­tégiai jellegű lépésekre vonatkozó ja­vaslattételre a vállalatvezetés számára. Nem mellékes a társasági szintű gazdál­kodás nyomon követése, az eltérések kezelésére vonatkozó javaslattétel. A társaság befektetéseinek tulajdonosi fel­ügyelete egyrészt a hatékony megtérü­lést, másrészt a társaság működési fel­tételeinek biztosítását szolgálja. Az ST tavasszal alakult a társaság különböző szervezeteitől érkezett mű­szaki-gazdasági szakemberekből. Si­mon Péter főosztályvezető, Ignits Miklósné, Pákái László és Pintér Józsefné az oktatásról érkezett, míg Pásztory Zoltán, Füredi Zoltán, Had­nagy Lajos és Hauszmann János a mű­szaki, a hagyományos kontrolling, a biztonsági illetve a karbantartói terüle­tet „hagyta” tt az új kihívások kedvé­ért. Ez a sokszínűség biztosítja, hogy a stratégiai munka során az erőmű mű­ködtetésének minden területe és a PA Rt. dolgozók szemléletének szinte tel­jes spektruma figyelembe vételre ke­rüljön. Az első jelentős, közös munkák hatására a sokféle tudást, tapasztalatot, gondolkodás- és viselkedésmódot egyesítő fiatal szervezet gyorsan igazi csapattá alakult. A vállalat iránti elkö­telezettség, a közös célok szem előtt tartása lehet esetünkben a siker egyik záloga. Mint saját küldetésünkben megfogalmaztuk: „Értékteremtő mun­kánkkal hozzájárulunk a PA Rt. hosszú távú, biztonságos és gazdaságos mű­ködéséhez. A vállalat iránti elkötele­zettségünkkel, szakértelmünkkel, ten­ni akarásunkkal, folyamatos fejlődé­sünkkel, egymás megbecsülésével vá­lunk a PA Rt. szegletkövévé.” A fentiek azt jelentik, hogy a Straté­giai Kontrolling célja a PA Rt. jövő­képének aktualizálása, a létező funk­cionális stratégiák felhasználásával egységes társasági stratégia és straté­giai célrendszer kialakítása. Termé­szetesen a kidolgozásra kerülő lehető­ségek alapján a vállalat vezetésének felelőssége a követendő stratégia meghatározása. Ez alapján történhet meg a vezetői információs rendszer (VIR) és mutatóinak kidolgozása, a funkcionális célok lebontása. Kiemel­ten fontos ST terület a stratégiai pro­jektek - mint a tervezett üzemidő meghosszabbítása vagy a teljesít­mény-növelés - követése, támogatása, ezáltal a hosszú távú célok teljesülése érdekében a biztonság és a gazdasá­gosság összhangjának megteremtése. Azonban a szervezet a tavasz vé­gén váratlanul egy új, halaszthatatlan és felelősségteljes feladatot kapott. A PA RT. SZERVEZETI DIAGNÓZISÁNAK KÉSZÍTÉSE A PA Rt. Igazgatóság 2002. decembe­ri, majd az azt módosító 2003. májusi határozatában felkérte a vezérigazga­tót, hogy terjessze elő a 2002. január 1-től bevezetett szervezeti felépítés szerinti működés értékelését. Az érté­kelésnél figyelembe kellett venni az üzemanyag-kazetta tisztítása kapcsán fellépett üzemzavar vizsgálataiban a szervezet működésével kapcsolatban megfogalmazottakat is. A feladatot a Törzskari Igazgatóság Stratégiai Kontrolling Főosztálya kap­ta meg. A cégvezetés a feladat végre­hajtásának összefogására Irányító Bi­zottságot (IB) hozott létre, melynek vezetője dr. Varga-Sabján László, tag­jai pedig Hetzmann Albert, dr. Küzdy Gábor, dr. Vámos Gábor, Radnóti Ist­ván és Simon Péter voltak. A diagnózis készítését Pásztory Zoltán koordinálta. A munka forrásdokumentumai a ko­rábbi évek belső és külső vizsgálatai és az üzemzavarhoz kapcsolódó jelenté­sek eredményeit összefoglaló tanul­mányok voltak, amelyek kiegészültek aktuális inteijúkkal és kérdőívekkel. Az észrevételek négy kategóriában ke­rültek rögzítésre. Az elkészített szerve­zeti diagnózis túlmutat az Igazgatóság által meghatározottakon. A rendelke­zésre álló információk áttanulmányo­zásával és rendszerezésével arra ad vá­laszt, hogyan juthatott el a PA Rt. a sú­lyos üzemzavarig, mik voltak a háttér­ben meghúzódó okok, illetve milyen állapotban van ma a szervezet. A SZERVEZETI MŰKÖDÉS FEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA Az Igazgatóság döntése alapján a di­agnózisban feltárt működési problé­mákra megoldási javaslatokat, tézise­ket kell összeállítani. A szervezeti működés fejlesztésére irányuló kon­cepciót decemberben külön ülésen tárgyalja az Igazgatóság. A koncepció készitését az - egy fő­vel kisebb - Irányító Bizottság fel­ügyeli. A koncepció kidolgozását munkacsoportokban végezzük, me­lyek vezetői az ST munkatársai, tagjai az MCS Tanácsadó Kft. munkatársai. A munkába bevonásra kerültek az igazgatóságok és a négy érdekképvi­selet képviselői is. Az ilyen összetéte­lű munkacsoportok előnyeit a több­irányú szakmai megközelítésen túl abban látjuk, hogy növekszik a támo­gatók száma, nő az elfogadottság, magukénak érzik a változást, haszno­sítani tudják a megszerzett tudást. A munkacsoportok munkáját aktív fi­gyelemmel kíséri, és javaslataival is támogatja három igazgatósági tag is. A munkacsoportokban a diagnózis­ban konkrétan megnevezett problé­mák alapján kerülnek a javító intézke­désekre vonatkozó tézisek meghatáro­zásra, több iterációs körben. Ezt köve­tően történik meg a megoldási javas­latok kidolgozása azok hatásának, erőforrás és időigényének vizsgálatá­val együtt. A munka során figyelembe vételre kerülnek a Nemzetközi Atom­energia Ügynökség (NAÜ) négynapos paksi konzultációjának információi is. A végső, szervezeti működés fej­lesztési koncepció a munkacsoport­okban kidolgozott és a csoportok kö­zött egyeztetett javaslatok, valamint a NAÜ által ajánlott lehetséges megol­dások ötvözésével alakul ki. Az anya­got november második felében az Irá­nyító Bizottságnak kell elfogadni. A javasolt fejlesztési programból fel­­használásra kerülő elemekről az Igaz­gatóság dönt december elején. A koncepció alapján véglegesen el­fogadott fejlesztési program megva­lósítása hosszú távú (több éves) pro­jekt keretében megvalósítandó fel­adat lesz, azonban lesznek gyorsan végrehajtható elemei is. Október 16-án „Mit jelent a szerve­zetfejlesztés?” címmel nyílt napot ren­deztünk. A diagnózis összefoglalója után Szendrő József (MCS Kft.) tartott előadást a szervezetfejlesztésről. Richard Beckard szerint fontos, hogy a szerve­zetfejlesztés tervszerű, a szervezet egé­szére kiteijedő, felülről szervezett törek­vés legyen, amely a szervezet hatékony­ságának és életképességének növelését célozza a szervezeti folyamatokba való tervszerű beavatkozás útján, magatar­tástudományi ismeretek felhasználásá­val. A szervezetfejlesztés minden eset­ben változási folyamat, amely a szerve­zet egészére kihatással van. A fentiekről és az ST többi felada­táról, a kapcsolódó témákról az Intranetén olvashatók információk. Hadnagy Lajos - Ignits Miklósné - Pásztory Zoltán KÖNYVAJÁNLÓ: Menedzsment rendszerek auditálása Office 2003 AVAGY ÚJ MICROSOFT TERMÉKBEJELENTÉS A kölni székhelyű TÜV Akademie együttműködő partnere, a Buda­pesten, a Paulay Ede utcában mű­ködő, képzéssel, továbbképzéssel és immár szakkönyvkiadással is fog­lalkozó TÜV Rheinland InterCert Akadémia üzletág gondozásában megjelent, a „Hogy csináljuk az EU-ban? Tanúsítás, műszaki fel­ügyelet, vizsgálat” című TÜV-ös konferencián szeptember 30-án be­mutatott, a „Menedzsment rend­szerek auditálása” című kétszáz­hetven oldalas, igen érdekes és na­gyon aktuális kiadvány. Dr. Gutassy Attila vezető auditor (a TÜV Rheinland Közép- és Kelet-Eu­rópai Vállalatcsoport központi minő­ségügyi vezetője) szakmai szerkeszté­sében megjelent művet a szerzők (Dr. Gutassy Attila, Nagy Sándor, dr. Pász­tor Zsuzsa, Szántó Ferenc és dr. Váró György), a lektor (Lovász Szabó Ta­más, a TÜV Rheinland InterCert mű­szaki és vállalkozási igazgatója), az Akadémia üzletág igazgatója (Major Ágnes), a könyv felelős szerkesztője (Czigler Éva) és Dr. Czitán Gábor, a TÜV Rheinland Közép- és Kelet-Eu­rópai Vállalatcsoport vezérigazgatója az év elején elhunyt, a minőségirányí­tási rendszerek fejlesztésében, vala­mint minősítésében szakmai hírnevet szerzett kollégájuk, Szántó Ferenc ve­zető auditor emlékére ajánlották. Az ajánlott mű az ISO 19011: 2002 Guidelines for quality and/or envi­ronmental management systems auditing és az MSZ EN ISO 19011: 2003 jelű, „Útmutató minőségirányí­tási és/vagy környezetközpontú irá­nyítási rendszerek auditjához” című Dr. Gutassy Attila Menedzsmentrendszerek szabványok ajánlásaira épül, és gya­korlati esettanulmányok bemutatásá­val segíti a felülvizsgálok és a vizs­gáltak munkáját. A közérthetően, ol­vasmányos formában készült kiad­ványból könnyedén megismerhetjük az amúgy száraz szakmai ismerete­ket, a minőség-, a környezetközpon­tú, a munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági irányítási, valamint az au­tóipari beszállítói rendszereket, vala­mint ezek felülvizsgálatának lénye­ges elemeit. A főbb témák:- fogalom-meghatározások- auditálási elvek- auditorok felkészültsége- auditprogram irányítása- audittechnikák-az auditor és az auditált „tízpa­rancsolata”- viselkedéskultúra- szempontok a MIR, KIR, MEBIR, autóipari rendszerek, in­tegrált menedzsmentrendszerek auditálásához- esettanulmányok, történetek. Az ajánlott könyv számos gyakor­lati módszert és hasznos megoldási technikát nyújt az irányítási rendsze­reket működtető szervezetek vezetői, a felkészítő és a felügyeleti tevékeny­ségeket végző szakemberek számára. Az e téren tapasztalatot szerzettek mellett, a kezdők számára is nagyon hasznos szakkönyvet készített a TÜV-ös alkotó gárda. (Ara: 3600 Ft/db. Bővebb információ a TÜV Rheinland InterCert Akadémia üzletág 461-1240-as telefonján és a www.tuv.hu Internetes honlapon) Sípos László 2003. november 4., Budapest, Viga­dó. Két héttel az amerikai bejelentés után hozzánk is elérkezett a Micro­soft új terméke, zömében máris ma­gtarul, mely már nemcsak az egyé­ni, de a csoportmunkát is támogatja egész a vállalati szintig. Már az illusztris környezet is meg­fogta a több mint ezer szakembert, de Vityi Péter megnyitója, majd a Mic­rosoft vezető rendszermérnökeiből, tanácsadóiból alakult színtársulat elő­adása fergeteges siker volt. Egy is­mertető előadáshoz szokott közönség megszokta az előadók által ledarált fóliák sorát. A négyszereplős ese­ményjátékba szőtt ismertető már igen nagy tárgyi tudást bizonyított. De adta magát az új rendszer is: új programok (OneNote, InfoPath, Outlook with Business Contact Mana­ger, Live Communication Server, Exchange Server) illetve a régiek új köntösben, új tulajdonságokkal kiegé­szítve jelentek meg. Ilyen újítás például, hogy egy könyvtárban ne csak a doku­mentum címe, de a tartalma is látsszon. A kapcsolatban lévők láthatják egymás naplóbejegyzéseit, hogy egy többrésztvevős értekezlet időpontjá­nak egyeztetése ne tartson sokáig. Feladatkiosztásnál látható a leterhelt­ség és a szabad kapacitás. Különböző szakismeretek szerinti csoportosítás­ban hívható be a dolgozó egy-egy ki­alakuló team-munkába. A rendszer támogatja a vállalati fo­lyamatokat, a kísérő dokumentumok kitöltéséhez nagyfokú segítséget ad, a keletkező adatokat összegyűjti. Na­gyon könnyen szerkeszthetők, módo­síthatók általa a folyamatok, akár gra­fikus formában is a kísérő dokumen­tumaikkal együtt. Felmérések szerint egy jól szerve­zett cégnél is a vállalati tudás mint­egy 20%-a található az integrált rend­szerekben, a többi a sziget-rendsze­rekben és a dolgozók fejében marad. Az új rendszer integráló tulajdonsága által ez az arány 50 %-ra nőhet. A Microsoft rendkívül ügyelt rá, hogy ne legyenek többé rendszerlefa­gyások. Átalakították a keretrend­szert, hogy egy-egy program ne bé­níthassa meg az egész hálózatot. Ana­litikus eljárásokkal támogatták a tesz­teket, a hibakódok és a fontos válto­zók értékeinek mentésével pedig a későbbi hibák is jól javíthatók. Kide­rült, hogy a leállások 80 %-át a hibák 20 %-a okozta, a hibák fele a szoft­verhibák 1 %-a miatt következett be. Új adatvédelmi rendszert építettek be. Nem a könyvtári hozzáférést vé­dik, hanem a dokumentumokat titko­sítják. A titkosítási kulcs azután min­denhová elkíséri a dokumentumot, és csak annak ismeretében nyitható meg - mint a digitális aláírás esetében. Az új rendszerre való átállás egy­szerű és gyorsan végrehajtható műve­letekből áll. Bármilyen részletes is volt a bemutató, számos eleme még rejtve maradt előttünk, remélem nem az alkalmazásig. gyulai

Next

/
  • Elrendezés
  • Igazítás
  • Forgatás
Oldalképek
Tartalom