Atomerőmű, 1993 (16. évfolyam, 1-12. szám)
1993-07-01 / 7-8. szám
4 ATOMERŐMŰ Részletek a Magyar Villamos Művek Rt. KÖZLEMÉNYEI-böl 1993/1-2. SZÁM Az átalakulás tapasztalatai Az MVM-társaságcsalád elnökei és vezérigazgatói 1992. december 22-én tartották évzáró értekezletüket, amelyen dr. Járosi Márton vezérigazgatóhelyettes az átalakulás közel egyéves folyamatát elemezte. Jelen cikkünk ennek az előadásnak a rövidített összefoglalása. 1. ábra Az MVM-társaságcsalád tulajdonviszonyai 1992 szeptemberében 1. táblázat A szervezeti átalakulások főbb adatai MVM Rt. Erőmű Rt. ÁSZ Rt. Összesen Szervezeti egységek száma átszervezés előtt 90 466 325 881 átszervezés után 31 388 218* 637* csökkenés, % 66 17 33' 28 ■ Az új szervezeti egységek vezetői közül régi vezető 23 277 73* 373* új vezető 8 111 38* 157* új vezetők aránya, % 26 29 34* 30* régi vezető új beosztásban,% 39 33 51 * 39* Hierarchiaszintek száma régi szervezet 7 5 4,7 új szervezet 4 3,9 3,7 • A végrehajtott átszervezéseknél. • A megvalósított és tervezett átszervezésekkel. 1. A tulajdonosi struktúra Az átalakuláskor a kétszintű részvénytársasági rendszer második szintjén elhelyezkedő erőművi és hálózati részvénytársaságoknak 50°/o-ban az MVM Rt., mintegy 48%-ban az Állami Vagyonügynökség (ÁVÜ) és kb. 2%-ban a helyi önkormányzatok lettek a tulajdonosai. Az első szinten levő MVM Rt. tulajdonosa csaknem kizárólag az ÁVÜ lett.* Az 1992. évi Lili. tv. és a 126/1992. (VIII. 28.) Kormányrendelet alapján az MVM Rt. 1992. VIII. 28-i hatállyal az Állami Vagyonkezelő Rt. (ÁV Rt.) tulajdonába került; az MVM Rt. jegyzett tőkéje 50%+1 szavazatnak megfelelő része tartósan állami tulajdonban marad. Az így alakult tulajdonviszonyokat az 1. ábra szemlélteti. 2. Az átalakulás eredményei A következőkben az MVM Rt. Igazgatóságának határozatain keresztül mutatjuk be azt a munkát, aminek eredményeként az átalakulás a villamosenergia-iparágban végbement. Ez nem azt jelenti, hogy csak az MVM Rt. Igazgatósága és menedzsmentje hajtotta végre az átalakulást, de kezdeményezőként, az egész folyamatnak a vezérlőjeként igyekezett ennek az átalakulásnak a motorja lenni. Tulajdonosi funkciójában az MVM Rt. Igazgatósága szervezte a közgyűléseket, aktívan közreműködött az alapszerződés és a kompetencia szabályok megalkotásában. Erre a szabályozási rendszerre alapozva volt működőképes és eredményes 1992-ben a részvénytársasági rendszer. Tudjuk, hogy nem minden átalakulás sikerült az országban ilyen mértékben. Örömmel állapíthatjuk meg, hogy a mi átalakulásunkat és ezt a működőképességet jó példaként szokták említeni. Az Állami Vagyonügynökséggel együttműködve igyekeztünk a cég gazdasági érdekeit összehangolni az országos érdekekkel. Közreműködtünk az áramszolgáltató vállalatok privatizációjának előkészítésében, a részvények egy részének elsőbbségi, illetve kamatozó részvényekké történő átalakításában. Kezdeményeztük az áramszolgáltatók fűtőerőműveinek kft.-be vitelét, elkülönített gazdálkodásának kialakítását, egyúttal megalapozva a távhőellátás jövőbeli ésszerű tulajdonosi integrációját. Olyan kft.-kből pedig, amelyekben a tulajdonosi részvétel az MVM Rt.-nek nem érdeke, több esetben kivontuk üzletrészünket. Tulajdonosi jogosítványainkkal élve figyelemmel kísértük a részvénytársaságok munkáját és ahol azt szükségesnek tartottuk, kezdeményeztük az igazgatóság személyi összetételének a megváltoztatását. Ismeretes, hogy erre a Mátrai Erőmű Rt.-nél és az ÉMÁSZ Rt.-nél került sor. Egész évben foglalkoztunk a bányászat és a villamosenergiaipar új kapcsolatrendszerének kialakításával. Aktív közreműködésünkkel jött létre az 1993. évre vonatkozó - a több kérdésben lénye* Az átalakuláskor! tulajdoni viszonyokat az MVM Rt Közleményei 1992/3. száma tartalmazza részletesen. * Az igazgatóság által azóta elfogadott programról külön cikkben számolunk be. ges előrelépést jelentő - megállapodás a szénbányászattal. Az erőmű-bánya integráció folyamatában részvénytársaságunk offenzív magatartást tanúsított, és kezdeményezőleg lépett fel. Ennek köszönhető, hogy az MVM Rt. igazgatósága által elfogadott módszer képezheti az integráció alapját, s gazdasági igazgatóhelyettesünk kapott miniszteri megbízást a folyamat végrehajtásának irányítására. Jelentős munkát fordítottunk az új villamosenergia-törvény megalkotásának támogatására, hogy egy, az átalakulást és a villamosenergia-ipar megújítását megalapozó és a hazai jogrendbe illeszthető törvény kerüljön kidolgozásra. Felkészültünk a villamosenergia-törvény megalkotásában való további aktív közreműködésre; a következő év minden bizonnyal e tekintetben isjelentős előrelépés lesz. Az igazgatóság hatékony közreműködésével igyekeztünk kialakítani azokat a piacgazdasági versenyfeltételeken alapuló piaci kapcsolatokat, amelyeknek a jövőben jellemeznie kell az iparágat. 3. Középtávú stratégiai munkák A részvénytársaságokkal szorosan együttműködve kidolgoztuk megújító erőműépítési programunkat, amely 1993. január 29-én kerül az igazgatóság elé.* Nagyon reméljük, hogy ennek a programnak a megvalósításával kezdetét veszi az iparág modernizációja. Nagy jelentőségű, hogy az MVM Rt.-nek az igazgatóság által jóváhagyott hároméves középtávú üzleti terve van. Úgy gondoljuk, mindnyájan büszkék lehetünk arra, hogy a tárgyévet megelőző év novemberére - a konkrét történelmi viszonyok között, amikor csak a változás az, ami biztos - egy ilyen dokumentumot sikerült létrehozni. Egy olyan metodikát sikerült megalkotni, ami módot ad arra, hogy az élethez folyamatosan igazítva, az alapelveinket, a koncepciónkat fel nem adva tudjuk ezt a tervezést folyamatosan a cég érdekében továbbvinni. Ez a középtávú üzleti terv összhangban van és összhangban lesz az előbb említett megújító erőműépítési programmal. Az MVM Rt. kialakította és előteijesztette a villamosenergia-tarifa korszerűsítésének koncepcióját, ami ajövő szempontjából igen nagyjelentőségű. A megfelelő tarifa ugyanis a modernizációnak is az egyik legfontosabb feltétele. A Paksi Atomerőmű Rt. az egyik legfontosabb tagja az MVM-társaságcsaládnak mind a termelés, mind a teljesítménygazdálkodás területén. Ebben az évben a paksi atomerőmű a termelés területén többrendbeli rekordot fog dönteni. Ezért is foglalkozott kiemelten az igazgatóság a paksi erőmű üzemeltetési kérdéseivel (üzemanyag, hulladékkérdés, atomenergia-törvény stb.). A magyar, a cseh, a szlovák és a lengyel villamosenergia-rendszerek között aktív közreműködésünkkel intézményesült az együttműködés. A létrejött CENTREL nevű szervezet mind a nyugat-európai UCPTE-rendszerhez való csatlakozás, mind pedig az egyéb együttműködés szempontjából alapvetően fontos. Kidolgozásra került az MVM Rt. személyügyi és oktatási koncepciója és a részvénytársaságokkal együttműködve ez a koncepció képezheti a villamosenergiaiparág humán erőforrásai megújításának az alapját. 4. Gazdasági stabilitás és szociális biztonság Az igazgatóság és a menedzsment is a legfontosabb feladatának tekintette ebben az évben a gazdasági stabilitásnak a megteremtését-megőrzését és a fejlesztéseknek a beindítását. Az MVM Rt. nemcsak megőrizte, sőt, sok tekintetben fejlesztette is a működőképességét, hanem gazdaságilag is stabil maradt ebben az évben. Tízmilliárd forintos nettó hitelállománnyal vette át az új vezetés az MVM Rt. működtetését, ez volt az örökség és most év végére - a kedvezőtlen gazdasági körülmények ellenére - gyakorlatilag hitel nélküli nullszaldós a cég. Nemcsak az 1992. évi stablizációs üzleti tervet valósítottuk meg, hanem kidolgozásra került a hároméves középtávú üzleti tervünk is. A belső szabályozás keretében jelentősen korszerűsítette az MVM Rt. a kollektív szerződését. Részvénytársaságaink számára is például szolgálhat az új Munka Törvénykönyvéhez illeszkedő - az állománytáblák alapját képező - besorolások megfogalmazása és bevezetése. Ebben a kollektív szerződésben olyan jelentős eredmények kerültek megfogalmazásra, mint pl. a 13. havi fizetés, amit az MVM Rt.-ben decemberben kifizettek. Ezt azért is fontos hangsúlyozni, mert az átalakítással kapcsolatban sokszor és sokak által emlegetett negatívumok nem következtek be, szociális biztonság van. Azok, akiktől meg kellett válnunk, törvényes keretek között megfelelő végkielégítést, az itt maradó munkatársak pedig megfelelő színvonalú bérfejelsztést, új besorolást kaptak és természetesen ehhez kapcsolódva megemelt követelményeknek kell eleget tenniük. 5. Az MVM Rt. és a részvénytársaságok kapcsolata Az Alapszerződésre épülő üzemviteli és kereskedelmi szerződések rendszere ebben az évben lényegében jól működött, de sajnos későn tudtuk ezeket létrehozni. Remélem, hogy a következő évben ez a rendszer még kiegyensúlyozottabban fog működni. Adott a középtávú, benne az 1993. évi üzleti terv, február végéig a szerződéskötési folyamat lényegében befejezhető, jobb minőséggel, mint tavaly. Természetesen nyitottak vagyunk azokra az ésszerű változtatásokra, amelyeket az élet, a jelenleginél is jobb együttműködés érdekében ténylegesen indokol. A beruházási szerződések területén - összhangban a készülő beruházási szabályzattal - lényeges előrelépést kell tenni, hogy teljesen egyértelmű legyen az adott projektekre vonatkozóan, a részletekre is kiterjedően az MVM Rt. és a részvénytársaságok kompetenciája. Sok kívánnivalót hagy maga után a formalizált információs rendszer az új viszonyok között. Sok területen tovább élnek még azok a régebbi utasítások, amelyek nem felelnek meg mindenben a jelenlegi társasági rendszernek. Ez is egy olyan terület, ahol 1993-ban jelentős változásokat kell elérni. A működéshez tartozónak érezzük az információs és funkcionális összejöveteleket. Az év során négy elnök-vezérigazgatói és négy elnöki értekezletet tartottunk. Úgy gondoljuk, hogy az eddigi ülések igazolták ezek szükségességét.^ Ilyen jelentős változások esetén nem lehet a kölcsönös informálpdást nélkülözni. Ugyancsak hasznosnak tartjuk az erőmű és áramszolgáltató részvénytársaságok összejöveteleit. Amikor az MVM Rt. - kellő időben - meghívást kapott, a vezetés igyekezett ezeken részt venni. Elvileg egyetértünk a különféle szakterületek funckionális összejöveteleivel is. Szeretnénk azonban hangsúlyozni a kellő mértéktartást és az idővel való takarékosságot. 6. Szervezetátalakítások A szervezetátalakítás ebben az évben az egyik legjelentősebb téma volt mind az MVM Rt.-ben, mind a részvénytársaságoknál. Hiszen nyilvánvaló, hogy a változásoknak szervezeti átalakulásban is meg kell testesülni. Mi jellemzi a szervezeti változásokat? A 16 részvénytársaság közül 12 társaságnál - legalábbis a központokat illetően - megtörtént a szervezeti átalakulás, három helyen elkezdődött, egy helyen az átalakulás inkább csak tervezési stádiumban van. Nehéz számokba sűríteni ezt a folyamatot, mégis fontosnak tartottuk, hogy a szubjektív megítélésen túl, számszerűsíteni is próbálják, hogy milyen változások történtek (1. táblázat). Lehet látni a táblázatban, hogy a szervezeti egységek száma kb. 28%-kal csökkent a központokban, kisebb mértékben, 17%-ban az erőművi részvénytársaságoknál és mintegy harmadrészben az áramszolgáltató részvénytársaságoknál. Ez is mutatja, hogy az erőművek szervezeti felépítése kötődik jobban a technológiához, ezért itt kisebb leépítésre van mód, míg a hálózati részvénytársaságoknál nagyobb volt ennek lehetősége. Megelégedéssel mutathatunk rá az MVM Rt. 66%-ára: a funckióváltozáshoz kapcsolódva, itt voltak a legnagyobb változások. Az MVM Rt. központban 66%-kal csökkent a szervezeti egységek száma. Nagy különbségeket takarnak a részvénytársasági átlagok. Az erőmű; veknél a szervezeti egységek számának csökkentését jelentő 17%os átlag úgy jön ki, hogy 1% és 47% között változik az arány. A szervezeti változásokhoz kapcsolódóan jelentősen módosult a vezetői állomány. Látható a táblázatban, hogy átlagosan a vezetőknek mintegy közel harmadrésze lett új az átalakulás során az erőműveknél és az áramszolgáltatóknál. Az erőművi rt.-k 29%-os vezetőváltozása mögött van, ahol ez 9% és van, ahol 47%. Ugyanez a vezetőváltozási átlag az áramszolgáltatóknál, ahol az átszervezés megtörtént, 34%. A társaságok közötti eltérések itt kisebbek, a szélső értékek 13 és 48%. Ezek a számok egyértelműen mutatják, hogy nagyon jelentős változásokról van szó. Ha figyelembe vesszük azt, hogy ezen nagy változások közben az MVM- társaságcsalád működőképes maradt, akkor azt a következtetést lehet ebből levonni, hogy bátran kell a változtatásnak a lehetőségével élni; az új keretek, az új feladatok új munkatársakat, új vezetőket is igényelnek. Nagyon fontos, hogy hogyan változtak a régi és az új szervezetekben a hierarchiaszintek. Azt lehet látni, hogy az MVM Rt.-ben a legnagyobb a változás: 7 helyett 4, tehát itt három hierarchia-szintcsökkenés van. A többi szervezetben kereken eggyel csökkent a hierarchiaszintek száma, ami szintén ennek az átalakulásnak az eredményét mutatja. Az MVM Rt. Szervezeti és Működési Szabályzata, amely a megalakulás pillanatában hatályba lépett, tapasztalatunk szerint kiállta az elmúlt év próbáját. Csak kisebb fejlesztésekre van szükség, amit folyamatosan végrehajtunk. Jelentősen, de még nem kielégítő mértékben fejlődött a belső szabályozottság, ennek javítása az 1993. év kiemelt feladata. Ami a jövőt illeti, világosan látni kell, hogy a szervezetátalakítások azokon a helyeken is, ahol már megtörténtek - és itt elsősorban az ÁSZ-okról beszélünk - eddig még csak a központokat érintették. A második és a harmadik lépcső az, aminek az eredményeként a mai üzemigazgatóságoknak üzletigazgatóságokká kell válniuk. A másik általános jellemzője az eddigi szervezeti változásoknak az, hogy ezek - az MVM Rt.-t leszámítva - gyakorlatilag még nem jártak számottevő létszámcsökkenéssel. Az összes foglalkoztatottaknak a száma nem egészen 3%-kal csökkent az elmúlt év során az iparágban, tehát jelentős tartalékok vannak még, amit a modernizációval párhuzamosan kell kiaknázni.
