Magyar Vízgazdálkodás, 1988 (28. évfolyam, 1-8. szám)
1988 / 3. szám
Korszerű szervezet — hatékony munka и. Előző számunkban rövid áttekintést adtunk a szervezés hatékonyságnövelő szerepével kapcsolatos alapvető kérdésekről, utalva arra, hogy a szervezésben rejlő lehetőségek kihasználása megsokszorozza a rendszer egyes elemeinek erőit és ezzel növeli az egész rendszer működésének hatékonyságát. A szervezés tehát nagyobb eredmények elérésére képes, mint amilyen összeredmény az egyes elemek eredményeinek egyszerű összegezéséből adódik. Segítségével lehetővé válik a rendszer elemeinek integrálása és hasznosításuk fokozása. Mindezeket alapul véve megállapíthatjuk, hogy eszköztárunkban a szervezést fontos segítőtársként kell kezelnünk, mivel ez csaknem minden környezetvédelmi jellegű tevékenységünkhöz kapcsolódik valamilyen formában. Említett cikkünkben felvillantottuk a rendszerszemléletű közelítésmód jelentőségét és megkíséreltük elkezdeni a szervezetek kialakítása főbb alapelveinek kifejtését. Cikkünk második részében ez utóbbi téma további boncolását tűztük ki célul. A hatáskörök decentralizálása A szóban forgó kérdés kifejtését talán célszerű azzal kezdenünk, hogy a dolgozók ún. „mozgáspályáját’1, vagyis működési területét kell körültekintően meghatározni — mégpedig megfelelően kiszélesítve — ahhoz, hogy maximális önállósággal tudjanak tevékenykedni. Szakmai kifejezéssel élve ez annyit jelent, hogy a hatásköröket kell megfelelően kialakítani a decentralizáció messzemenő érvényesítése mellett. Ha a vezető a feladatokat helyesen, a kívánatos mértékig decentralizálja és hagyja önállóan dolgozni a jól szervezett munkakörök felelőseit, a szervezet egészének „gépezete” viszonylag gyorsan beolajozottá válik, és a „bejáratott”, jól működő szervezetek már csak ellenőrzést kívánnak a vezetőtől. A decentralizálás nemcsak szervezési forma, hanem ideális vezetési eszköz is. Ha a döntési jogkört ott biztosítják, ahol a problémák felmerülnek, akkor a dolgozók jobban kihasználják képességeiket és fejleszthetik vezetői hajlamukat. Ezért pl. a jó felső szintű vezető — ha semmi sem akadályozza — hatáskörének lényeges részét leadja a hozzá beosztott vezetőknek és saját személyes döntését csak azokban az alapvető ügyekben tartja fenn, amelyeket az alsóbb szervek nem tudnak elintézni. Milyen elveket tartsunk szem előtt a hatásköri decentralizációnál? — vetődik fel joggal a kérdés. Valamely szerv vezetőjének hatáskörét olyan mértékben kell megosztania az alárendelt vezetőkkel, hogy maradéktalanul el tudja végezni a kizárólag ráháruló sajátos vezetői feladatokat. Ezek a feladatok pedig a vezetés különböző szintjén változó tartalommal jelentkeznek. A magasabb szintű egység vezetőjének munkájában döntő helyet foglal el az elvi irányítás, ugyanakkor háttérbe szorul a végrehajtás, viszont a vezetés alsóbb szintjein ez az arány a gyakorlati, szakmai kérdések, vagyis a végrehajtás irányába tollódik el. Ebből a törvényszerűségből a környezetvédelmi, vízgazdálkodási szervek vezetőinek le kell vonniok a megfelelő tanulságot, ha azt akarják, hogy az irányításuk alatt álló egységek működésének színvonala megfelelő ’legyen, az ő munkájuk pedig könnyebbé, de mégis hatékonyabbá váljék. A vezető ne töltsön időt olyan munkákkal, amelyeket — kellő hatáskörrel felruházott — alárendeltje is el tud intézni. A részletmunkák irányításának egyik leghatásosabb módja: olyan munkaszervezet kialakítása, amely lerögzíti az alárendeltek munkáját meghatározó alapelveket és lehetővé teszi számukra, hogy önállóan döntsenek anélkül, hogy állandóan rendelkezésekre vagy instrukciókra várnának. Fontos, hogy mindenki annyi jogkört kapjon, amennyivel illetékességének területén boldogulni tud. Az ügyek intézésének túlzott centralizálása— ami a rossz munkaszervezésen kívül tapasztalataink szerint gyakran a beosztottakkal szembeni bizalmatlanságból adódik— nemcsak azt eredményezi, hogy a vezető munkaideje és energiája szétforgácsolódik, hanem azt is, hogy ennek következtében nem bontakozhat ki az alsóbb vezetők és beosztottak kezdeményező képessége, ami pedig a munka motorja. A kezdeményezés és a felelősség egyaránt a követett cél tudatosítását segíti elő. A munka összefüggése a céllal és az okok megértése tehát annál világosabbá, ill. teljesebbé válik, minél jobban bátorítjuk a kezdeményezőkészséget és fokozzuk a felelősséget. Ha a vezető a feladatokat helyesen, a kívánatos mértékig decentralizálja és engedi önállóan dolgozni a jól szervezett munkakörök felélőseit, az intézmény egésze és a különböző egységek „gépezete” viszonylag gyorsan olajozottá válik. A hatáskörök túlzott összpontosítása a beosztottak cselekvési szabadsáqának a korlátozását vonja maga után, egyebek között olyan területeken is, amelyeket szakképzettségük folytán jobban ismernek, mint a felsőbb vezetés. A decentralizáció előnyei a bekövetkező változásokra való gyors reagálásban mutatkoznak meg, míg a centralizált döntések qyakran elkésve születnek, hosszú időt vesznek igénybe. A hatáskörök decentralizálásának mértéke a személyi és tárgyi feltételektől függ. Személyi feltételek: — felelősségre alkalmas személyek, — felelősség átvállalás készsége. Tárgyi feltételek: — a munkakörök és illetékesség pontos elhatárolása, — az irányvonal világos megfogalmazása. A vezetésnek általában a különböző vezetési szinteken más-más képességű emberekkel van dolga, ezért esetenként kell tisztáznia az átruházandó utasítási és döntési jogok mértékét. Ahhoz, hogy a hatáskör és a felelősség átruházása eredményes legyen, meg kell győződni arról, hogy az a személy, akire az adott hatáskört átruházták — az átruházást készséggel vállalta-e? — felfogta-e az átruházás tényét? — megértette-e az átruházás célját? A decentralizálás folytán minden dolgozóra fokozott felelősség hárul. Ezért a jogkör átruházása csak akkor eredményes, ha a munkatársak érdeklődését fel tudjuk kelteni. A hatáskörátruházást elméletileg a beosztáshoz és nem az emberhez szabják, de valójában ezt nem lehet elvonatkoztatni az ember tulajdonságaitól sem. Az a tény, hogy a felsőbb vezetés milyen mértékben adhatja le hatáskörének egy részét az alárendelteknek, az természetesen az ő felkészültségüktől és magatartásuktól függ. Minél jobban érdekeltek nemcsak anyagilag, hanem erkölcsileg is a munka eredményességében, annál sikeresebben tudnak élni kapott jogkörükkel. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a hatáskörök leadását, az irányítás decentralizálását minden esetben csak az emberek megfelelő kiválogatása és nevelése után lehet elkezdeni. A nevelésnek új, gyakran éppen az egyetlen módja, ha az egyes szervek vezetői nem fukarkodnak a bizalommal és a dolgozókat az önálló munka lehetőségével ajándékozzák meg. A hatáskör megosztása új vezetőket nevel. Alkalmat ad a tehetséges és törekvő személyek képességeinek kibontakoztatására. A „mindent maga végző” vezetőnek nem munkatársai, hanem csak végrehajtó beosztottai lesznek. A hatáskör átruházása után tartózkodni kell az átruházónak attól, hogy beavatkozásával csorbítsa a leadott hatáskört. A decentralizáció előnyei röviden a következőkben foglalhatók össze: — a vezetők idejét és képesséqeit nagyobb hatásfokkal lehet kihasználni, — javul a döntések minősége, — a feladatvégrehajtók közelebb kerülnek a határozathozókhoz. — a célok világosabbá válnak, — az utasítások és közlések gyorsabban továbbíthatók, a döntést hozók az adottságokat, a helyi viszonyokat jobban ismerik és így jobb a hatásfok, — az önállóság következtében kevesebb koordinációra van szükség, — jobban tisztázható a felelősség és a rendelkezési jogkör. 8
