Magyar Vízgazdálkodás, 1983 (23. évfolyam, 1-8. szám)
1983 / 7. szám
zetek többségénél alapvető hiányosságként kell megemlítenünk, hogy e vállalatok termelő szervezetei nem önállóan gazdálkodó egységek, és nem alakítottak ki a teljesítés mérésére alkalmas termelékenységi, hatékonysági, gazdaságossági mérőszámokat. Az információs rendszerük nem épül az operatív irányítási szinten olyan alapadat-háttérre, amely lehetőséget nyújtana a terv és tényszámok közötti folyamatos összehasonlításra. E vállalatoknak nincs a döntési szinteket és tárgyköröket öszszefoglaló döntési szabályzatuk. A szervezeti és működési szabályzat tartalmazza ugyan a hatásköröket, de a szabályozás csak részben konkrét és nem teljes körű. A vízgazdálkodási társulatoknál végzett elemző munkánk alapján az anyagi érdekeltségi rendszereik főbb hiányosságai és néhány javaslatunk az alábbiakban foglalhatók össze: — a teljesítménybérben dolgozók száma a lehetőségekhez képest kevés (véleményünk szerint 65—70%-os arány minden társulatnál kialakítható), — a fizikai dolgozók mozgóbéraránya alacsony (a nem fizikai állományúakhoz hasonlóan itt is célszerű lenne a 10—15%-os mozgóbénarányt kialakítani, amennyiben a teljesítménybérben dolgozók munkaidőalapja eléri a 65—70%-ot), — a prémium összege a jutalom összegéhez viszonyítva alacsony (ennek növelését szükségesnék és lehetségesnek tartjuk), — az egyes egységek számára kialakított mutatószámok nem minden esetben mondhatók teljes körűnek, így egyrészt nem alkalmas a társulati célok megfelelő közvetítésére, másrészt a teljesítmények objektív mérésére sem, — a szervezetek többségénél nem a tényleges (a kialakított mutatók alapján mért) teljesítmény képezi a premizálás, jutalmazás alapját. A vizsgált szervezettípusok mindegyikére külön rendszermodellt javasoltunk, illetve a vízgazdálkodási társulatok esetében 2 modellre tettünk javaslatot. Ezt a társulatok eltérő nagysága indokolta. A modellek lényegét röviden az alábbiakban ismertetjük: Az érdekeltségi rendszerek alapelvei minden modellnél azonosak. Ezek az alapelvek a következőkben foglalhatók össze: A bérek, jutalmak, prémiumok (anyagi ösztönzőeszközök) a valóságos teljesítmények alapján kerüljenek szétosztásra és összességükben mindig a szervezeti célok megvalósítását szolgálják. E látszólag egyszerű alapelv megvalósítása azonban a következő követelmények érvényesülését jelenti: — a teljesítményeknek — ahol ez egyáltalán lehetséges — mérhetőeknek kell lenniük. A mérhető és különböző mutatószámokkal kifejezett teljesítmény objektív mérését és értékelését kell megoldani, —• ehhez azonban szükséges egy olyan információs, adatszolgáltatási rendszer kialakítása és működtetése (ill. a jelenlegi korszerűsítése), mely lehetővé teszi a teljesítmények, ill. a kialakított mutatószámok teljesítésének mérését, értékelését, irányítási szintenként és meghatározott időszakonként (havonta, negyedévenként), illetve ezen információk továbbítását a megfelelő irányítási szintre, — a teljesítések mérését, értékelését nemcsak irányítási szintenként és meghatározott időszakonként kell megoldani, hanem a tisztánlátás és az operatív intézkedések megtételének lehetősége érdekében az önelszámoló egységek szintjén is, —■ az önelszámoló egységek létrehozása, az információs rendszer korszerűsítése egyben az irányítás korszerűsítését, decentralizálását is jelenti, — a rendszer legfontosabb pontja az egzakt módon mért teljesítmény összekapcsolása a rendelkezésre álló ösztönzőeszközökkel, — a teljesítmények és az ösztönzőeszközök összekapcsolása a valóságos folyamatokat tekintve természetesen egy működő érdekeltségi rendszerben az első lépés, mely a tervezés során valósul meg. A tervezési munka során azonban elsőként szükségszerűen a szervezeti célok fogalmazódnak meg, amelyekhez hozzárendelhetők a különböző mutatószámok, majd ezekhez kapcsolva tervezhető meg az ösztönzőeszközök felhasználása. A különféle mutatószámok és az ösztönzőeszközök összekapcsolásának módja természetesen a szervezeti stratégiának megfelelően változtatható, tehát az ösztönzőeszközök nagysága, a teljesítménnyel arányosan nőhet (progresszív), de lehet arra is ösztönözni, hogy a teljesítmény (fizikai dolgozók esetében) adott intervallumban (101—102%) maradjon, a fölé lehetőleg ne menjen (102% fölött az ösztönzés degresszív). Az öt modellben az alapelveket tekintve nincs különbség; különbség van viszont a megvalósítás módjában. Nyilvánvaló, hogy másként valósítható meg az érdekeltségi rendszer egy 2000 fős szervezetnél, mint egy 120 fős társulatnál. A különbség elsősorban abból fakad, hogy differenciáltabb munkamegosztás alakítható ki a nagyobb szervezeteknél mint a kisebbeknél, ez pedig meghatározza többek között az adatszolgáltatás mélységét és formáját, lényegében az információáramlás és döntési rendszer egészét. Más szempontokat is figyelembe kellett vennünk a modellkészítés során; így például azt, hogy a vízügyi igazgatóságok tevékenységi körében jelentős súlyt képviselnek a vízügyi szakigazgatási, szakhatósági feladatok, melyek egzakt mérése jelenleg nehezen megoldható feladat, így ezek integrálása az érdekeltségi rendszer egészébe sajátos, a többi szervezettípustól eltérő módszereket igényelt. A KORSZERŰSÍTÉS indokoltsága Mint az ilyen típusú munkáknál gyakran előfordul, az élet „megelőzte” az elméletet, vagyis az új szabályozók máris megkövetelik a kialakított elvek korszerűsítését, az új feltételekhez történő igazítást, másrészt sürgető feladat az, hogy a vízügy gazdálkodó szervezetei kialakítsák a — szigorodó gazdasági feltételeknek megfelelő — korszerű érdekeltségi rendszereiket. Ez nem könnyű feladat. Elsősorban azért, mert a kialakított modellek — a szükséges módosítással együtt is — meglehetősen általánosak, alapvetően elméleti jellegűek, melyek további feladatok megoldását igénylik. Ilyen megoldandó feladat a szervezeti jellegzetességek figyelembevételével, az adaptálás, a gyakorlati alkalmazásra alkalmas rendszerek kidolgozása, bevezetése. Intézetünk tapasztalt szakemberei talán éppen ezen a területen tudnának hatékony segítséget nyújtani. Új igényként jelentkezik ugyanakkor az érdekeltségi redszerekkel kapcsolatban az, hogy nagyobb súlyt kell helyezni, a korábban „mostohagyerekként” kezelt nem anyagi ösztönzőeszközökre. Ez azt jelenti, hogy az emberi tényezőkben rejlő tartalékok feltárását és hasznosítását kell elérni úgy, hogy nem áll rendelkezésre a korábbinál nagyobb bér-, jutalom- és premizálási keret. Kiemelkedően fontos szempont a takarékosság, melynek a vállalati szféra minden szintjén érvényesülnie kell. A takarékosság természetesen a munkaerővel való takarékoskodásra is értendő. Mindez együtt is jelzi, hogy az új szabályozási rendszer átgondoltabb, tudatosabb és előrelátóbb gazdálkodásra kényszeríti a szervezeteket. E követelményeknek pedig nehéz megfelelni a célt jól szolgáló érdekeltségi rendszer nélkül. Jól tudjuk, hogy az érdekeltségi rendszer kialakítása, vagy korszerűsítése a szervezet szinte minden részét érinti. Az információs rendszertől a bér-ügyvitelig, az anyaggazdálkodástól a normák karbantartásáig. Ezért a feladat megoldása rendkívül körültekintő előkészítést, helyzetfeltárást igényel. Az egyik igen fontos lépésnek — tapasztalataink alapján — annak eldöntése látszik, hogy az adott szervezetben rendelkezésre áll-e a szükséges szellemi kapacitás. Tehát rendelkeznek-e megfelelően felkészült szakemberekkel, megfelelő apparátussal, a végrehajtáshoz szükséges energiával. Régi tapasztalata a szociológiának, a szervezéstudománynak, hogy nagyobb, a szervezet egészét érintő korszerűsítés (a szervezet átalakítása, belső érdekeltségi rendszer minőségi megváltoztatása) esetében — éppen a belső érdekviszonyok miatt — sok esetben célszerűbb külső, ilyen feladatok ellátására szakosodott intézmény segítségét igénybe venni. Fontosnak tartjuk természetesen azt is, hogy az ilyen feladatoknál a fokozatosság elve érvényesüljön; vagyis célszerű olyan áttekinthető szakaszokra bontani a bevezetést, mely jól segíti az információk, tapasztalatok gyűjtését, és elmezését, mely nélkülözhetetlen feltétele a további munkának. E néhány gyakorlati tapasztalat közreadása önmagában természetesen nem segíti elő a szervezetek érdekeltségi rendszereinek korszerűsítését. E rövid tanulmány célja elsősorban a figyelem felkeltése volt, melyet a téma súlya, fontossága indokolttá is tesz. Hajnal Sándor 11
