Új Szó, 2008. november (61. évfolyam, 254-276. szám)
2008-11-26 / 273. szám, szerda
2008. november 26., szerda 4. évfolyam, 48. szám A hölgyek számára nem jelentene gondot a női főnök A férfiakat zavarná Gondolja át, hogy hosszú távon mi lenne a legjobb, és az előnyöket, illetve hátrányokat mérlegelve döntsön Karriermentő tippek rossz időkre FELMÉRÉS Tízből négy férfit zavarna, ha női főnöke lenne - állapította meg a magyarországi Humán Rent Európa Csoport reprezentatív kutatása. A felmérés során vizsgálták a nőkkel, illetve a női vezetőkkel szembeni előítéleteket, a nemek közötti bérkülönbségek és a nők karrierlehetőségeinek megítélését, valamint az anyaság és a családalapítás összeegyeztethetőségét a munkaerőpiaci érvényesüléssel. Arra a kérdésére, hogy mennyire zavarná, ha munkahelyén egy női főnöktől kapna utasításokat, a válaszadók 76 százaléka választotta az „egyáltalán nem” kategóriát, és a megkérdezettek mindössze 23 százalékát érintené roszszul egy üyen szituáció. Nagy különbség van ugyanakkor a válaszadók neme szerint: tízből négy férfit zavarna, ha női főnöke lenne, míg a tízből kilenc nő számára ez egyáltalán nem jelentene gondot. Az erős előítéleteket ugyancsak mutatja, hogy a megkérdezettek nemtől függetlenül fontos szempontnak tartják egy nő karrierjére nézve megjelenését. A válaszadók közül többségben vannak (63 százalék), akik szerint nők karrierjében megjelenésüknek nagy, vagy kizárólagos szerepe van. Mindössze 14 százalék gondolja azt, hogy ez kis, vagy se- mekkora szerepet nem játszik. A közvélemény-kutatás során azt is vizsgálták, hogy ki mennyire tartja súlyos problémának a nemek közötti bérkülönbség kérdését. A válaszadók 16 százaléka nem tartja fontos kérdésnek, hogy a nők kevesebbet keresnek-e férfi kollégáiknál, míg 46 százalékuk tulajdonít neki nagy jelentőséget. 34 százalékuk véli úgy, hogy a kérdés nem lényegtelen, de csak kicsit tartják fontosnak. A nemek szerinti megoszlásból kiderül, hogy a férfiak 19, a nők 13 százaléka tartja lényegtelennek a kérdést, míg a nők 57 százaléka gondolja azt nagyon fontosnak. A férfiaknál ugyanez az arány 35 százalék. A kutatás eredményei rámutatnak: nőként nehezebb vezető szerepbe kerülni, mint férfiként, a megkérdezettek több mint fele gondolkozott így a kérdésről. A válaszadók mindössze 20 százaléka tartja úgy, hogy ez inkább, vagy egyáltalán nem igaz, és 22 százalék azok aránya, akik úgy vélik, az állítás igaz is, meg nem is. Jelentős a különbség a probléma megítélésében a férfiak és a nők között. Az előbbiek 46, utóbbiak 61 százaléka szerint igaz, hogy a nőket hátrányos megkülönböztetések sújtják a munka világában. A probléma létét nem ismeri el a férfiak negyede. A diplomások 62 százaléka tartja igaznak azt, hogy nőként nehezebb vezető pozícióba kerülni. Arra a kérdésre, hogy a gyermekvállalás után munkába visz- szatérő nők jobb vagy rosszabb munkaerőnek számítanak, mint gyermekvállalás előtt, a válaszadók 62 százaléka felelte azt, hogy rosszabbnak, és csak 7 százalékuk szerint válnak jobbá. A megkérdezettek 26 százaléka szerűit nincs változás. A válaszokat befolyásolta a településméret: minél kisebb településen lakik valaki, annál valószínűbb, hogy a „rosszabb” opciót választja. Ehhez a kérdéskörhöz tartozik, hogy a megkérdezettek többsége (63 százalék) szerint a női munka- vállalás és az anyaság csak nagy áldozatokkal vagy egyáltalán nem egyeztethető össze. A válaszadók 34 százaléka vélte úgy, hogy a két feladat teljesen vagy kisebb áldozatok árán összeegyeztethető, (jp) Hogy lehet, hogy valaki azonnal rátalál álmai állására és sínre kerül az élete, míg mások évekig építgetik pályájukat és csak kínkeservesen jutnak előre? Miért egyszerű az előrejutás azoknak, akiknek van befolyásos ismerősük? TANÁCS Ezeket a kérdéseket mindenki felteszi magának, ha eljut arra a pontra, ahonnan - úgy érzi -, nincs tovább. Hogyan győzhető le a végső kétségbeesés? Ahhoz, hogy úgy érezze, megbecsülik a munkahelyen, először saját magával kell megbékélnie. Ha úgy érzi, a cégnek nincs önre szüksége, munkáját is ebben a szellemben végzi majd - vagyis kevés örömöt lel majd benne. „Könnyű hátradőlni, és arra várni, hogy valaki felajánlja álmai állását. Ez valószínűleg sosem fog megtörténni. Tény, hogy keményen kell dolgozni, és az apró sikerekért is meg keli dolgozni” - írja John Lipták, a Carrier Quizzies című könyv szerzője. „Sokan félnek attól, hogy terveket szőjenek, és megpróbálják elérni a kitűzött céljukat, mondván úgysem fog sikerülni” - teszi hozzá Lipták. íme néhány módszer, hogyan haladjon előre! Legyen céltudatos! Ne téljen le a saját maga által kijelölt útról, akkor sem, ha egy-egy kudarc elkeseríti - nem boldogul a feladattal, amivel megbízták, lemaradt egy biztosnak látszó üzletről vagy úgy érzi, minden összesküdött ön ellen és nem halad a munkával. Akkor se csüggedjen, ha néhány kolléga megpróbálja eltántorítani a céljaitól, esedeg keresztbe tesznek önnek. Ne figyeljen azokra, akik jobban tudják, megmondják, mit kellene tennie és hogyan. Tanácsot elfogadhat, de inkább azoknak a véleményére adjon, akik már letettek valamit az asztalra, és akikben megbízik. Gyűrje le a bizonytalanságot! Ahhoz, hogy elérje céljait, határozottságra, helyes, olykor helytelen döntésekre is szükség van. Úgy érzi, egy helyben topog, nem jut előre, és esélye sincs az előrelépésre, esedeg előléptetésre? Ha zsákutcába jutott, kérjen tanácsot, első körben egy kívülállótól. Kérdezze meg barátait, mit tennének az ön helyében, hátha ők is voltak már hasonló helyzetben. Családja véleményét is kérje ki, ők amúgy is közveden közelről látják, mi a probléma. Főnöktől, kollégáktól is kérhet tanácsot, ám azt ne feledje, hogy mindegyiküknek más az érdeke, nem feltétlenül a ön szempontjait tartják szem előtt. Ha a főnök elégedett önnel, és szeretné megtartani, mindent megtesz, hogy meggyőzze arról, jó helyen van, ám a kolléga ugyanebben a helyzetben lehet, hogy az ajtón kívül szeretné látni, hogy ne zavarja a köreit. Kössön kompromisszumot! Az előrejutáshoz néha szükség van arra, hogy föladjon valamit elveiből, elvárásaiból. Ha kompromisszumot kell kötnie, ne érezze úgy, hogy megalkuvó lett, inkább gondoljon arra, hogy újabb lépést tett céljai elérése felé. A kompromisszumkészség jól jövedelmező lehet, ha emellett kiáll magáért, nem kell attól tartania, hogy a többiek átgázolnak önön. Ugyanakkor ügyeljen arra, hogy ne bólintson rá rögtön a másik ajánlatára, javaslatára, ne adjon neki igazat anélkül, hogy saját érdekeit próbálná megvédeni, mert az nem kompromisszum, hanem beleegyezés. Harcoljon ki apró engedményeket! Ezek a sikerek föllelkesítik, és új lendületet adnak, ha lelkesedése, munkakedve időközben lelohadt. Aludjon rá egyet! Ha nem biztos benne, hogy munkájával kapcsolatban helyes döntést hozott, vagy nem tudja, jó úton halad-e, és hiába kérte a közelállók véleményét, továbbra is bizonytalan, aludj rá egyet. Soha ne dönts hirtelen felindulásból! Gondolja át, hogy hosszú távon mi lenne a legjobb, és az előnyöket, illetve hátrányokat mérlegelve döntsön, (h) Egyes cégek előnyt kovácsolnak a válságból és ezen címszó alatt minőségi cseréket hajtanak végre a munkaerő-állományukban Mikor lehet valakit kirúgni az állásából? FELDOLGOZÁS „A karcsúsítás, a leépítés, a racionalizálás sajnos minden szervezet életének része, főleg hogy bekopogott a gazdasági válság, amelynek kapcsán megsokszorozódnak az elbocsátások. Ráadásul egyesek talán majd vissza is élnek a válság fogalmával, és ezen címszó alatt minőségi cseréket hajtanak végre a munkaerő-állományukban” - árult el kulisszatikokat a cégek elbocsátási szándékairól Juhos Andrea, a DBM Magyar- ország ügyvezető partnere, aki több mint tíz éve foglalkozik személyzeti tanácsadással. Elbocsátás és elbocsátás-között is van különbség. Rossz teljesítményű munkaerőnek felmondani mindig könnyebb, mint egy sima létszámleépítés levezényelése, amely során minden konkrét ok nélkül kell elküldeni embereket. Mind a vezetőnek, mind a HR- esnek egyszerűbb a dolga, ha alapos indoka van arra, hogy szélnek eresszen egy munkatársat, aki munkavégzés közben például alkoholt fogyasztott, többszöri figyelmeztetés ellenére sem végezte rendesen munkáját, vagy nem viselkedett megfelelően. Ha konkrét tényeken alapul az elbocsátás, a vezetőnek, HR-esnek nem kell megküzdenie a saját lelkiismeretével. Hiszen a dolgozót senki sem kötelezte, hogy lógassa a lábát, vagy durván viselkedjen a munkahelyén. 1. Értékeljük a dolgozó teljesítményét! Ha a munkáltató nincsen megelégedve a dolgozó teljesítményével - akár a kreativitás, akár az intenzitás, alaposság hiánya fogalmazódik meg panaszként - először nem lehet drasztikus eszközökhöz nyúlni. Ehelyett a közvetlen vezető (nagyobb cégeknél a HR-essel karöltve) a probléma kezeléséhez lát hozzá, úgymint a dolgozó teljesítményéről való visszajelzés. A teljesítményértékelésen ugyanis nagyon sok műiden elcsúszhat, ha nem megfelelő kritériumokat állítunk fel. - Az egyik autóipari beszállítónál végzett munkám során kiderült, hogy annyira általános kritériumlistát állítottak fel, amelyekkel nem lehet célokat kitűzni. A semmitmondó .jobban fogok dolgozni” egy megfoghatatlan cél, amely révén nem derül ki konkrétan a dolgozó számára, mit is kíván tőle a menedzsment - hoz egy élő példát gyakorlatából Juhos Andrea. 2. A teljesítményértékelés formális oldala is lényeges! Papíron is rögzíteni kell, hogy a dolgozó jelenleg hogy áll feladataival. A minőségi besoroláson túl szükséges a fejlesztést igénylő területek részletese leírása, hogy a legközelebbi értékelő beszélgetés során legyen mihez nyúlni, mihez viszonyítani. Az első beszélgetés során tisztázni kell a dolgozóval, hogy mivel nem vagyunk elégedettek, miben kellene többet hoznia. A szakember szerint ha nem előzte meg semmilyen visszajelzés az elbocsátást, altkor az önsajnálat helyett irány a bíróság. Ez ugyanis jogtalan, úgyhogy kétszer is gondolja meg a dolgozó, aláír- ja-e a közös megegyezést; 3. Többszöri visszajelzés Az még nem elegendő, hogy egyszer közöltük dolgozóval, min kellene változtatnia, figyelnünk kell teljesítményét, hogy jó vagy rossz hányba tart-e, folyamatosan kell adni neki az impulzusokat, hiszen azokból érzi, merre kell fejlődnie. - Mindig pontosan datáljuk a feladat teljesítésének határidejét, meddig kell javítania munkakultúráján, munkastílusán. Például az első visszajelzés után három hónappal újra üljünk le vele, nézzük meg, mennyit fejlődött, mennyi energiát fektetett az ügybe. Rögzítsük írásban, és ha még mindig nem vagyunk vele elégedettek, akkor újra beszéljük vele át kívánalmainkat, és újra tűzzünk ki egy időpontot. Ha egy bizonyos türelmi idő után (például fél év) nem tapasztalunk változást munkájának minőségében, hozzáállásában, akkor viszont már jogossá válik az elbocsátás. Addigra ráadásul benne is megfogalmazódik, hogy esetleg nem a megfelelő munkahelyen van és lelküeg is felkészül az elbocsátásra - vezeti végig az elbocsátáshoz vezető utat Juhos Andrea. 4. A gondoskodó beszélgetés motivációs ereje Olyan is előfordul, amikor kifejezetten indokolt lenne a kirúgás, mégsem lép a vezetés. A személyzeti tanácsadónak ugyanis az a tapasztalata, hogy a cégek nehezen mondanak fel a munkatársaknak, még akkor is, ha rossz munkaerőnek bizonyulnak. Sok cégnél még dívik a problémák szőnyeg alá sö- pörése. Pedig a vezető feladata lenne az elbocsájtás eldöntése. Más dolga sincs, minthogy a megfelelő emberekkel vegye körül magát, terelgesse munkájukban, (h)
