Vasárnap - családi magazin, 1993. január-június (26. évfolyam, 1-22. szám)

1993-02-21 / 7. szám

Az oldalt szerkeszti: Szénási György A szenioritás elve A rendszer fontos részét képezi az egész életre szóló alkalmazás, amiről semmiféle írásos megállapo­dás nem születik. A japánok egyéb­ként sem kedvelik túlzottan a szer­ződéseket, s minduntalan csodál­koznak az amerikaiakon, miért akar­nak mindent írásban is kikötni? Eb­ből fakadóan náluk a peres eljárások is ritkábbak: inkább arra töreksze­nek, hogy a vitás kérdéseket komp­romisszumok útján, közös meg­egyezéssel oldják meg. Szinte régiesnek tűnhet a folya­matos előléptetések (szenioritás) rendszere, amelynek lényege, hogy az egyes alkalmazottak a koruknak megfelelően mindig egy-egy lépcső­fokkal feljebb jutnak a vállalati rang­létrán. Ez a fajta előrehaladás azon­ban nem, vagy nem mindig jár együtt a valóságos hatalom növeke­désével, hiszen az elsősorban a ké­pességek függvénye. A társadalmi tekintély azonban növekszik. A munkakörváltás módszere azon alapul, hogy a vállalati hierar­chia azonos szintjén különböző munkakörökbe helyeznek át embe­reket egy meghatározott időszakra. A kereskedelmi részleg dolgozója például átkerül a pénzügyi osztályra, illetve fordítva. Ez a gyakorlat jelen­tős szemléletváltozást eredményez, és bővül az alkalmazottak látóköre. De ez a rendszer ugyanúgy létezik például a minisztériumok és az egyetemek között is: gyakran előfor­dul hogy valaki az egyetemen tanít, majd átmegy a minisztériumba, az­tán a diplomáciai pálya következik, és végül kezdődik az egész elölről. Ehhez, persze, az is szükséges, hogy ezek között a területek között ne legyen tekintélybeli eltérés. Az új munkatársak felvétele úgy történik, hogy a jelentkező egy ala­pos vizsga után kerül be a céghez, amelynek során az együttműködési képességek meglétét vizsgálják. A személyzeti politika a korábbiak­hoz képest a tapasztalatok szerint javult, kevés vállalat alkalmazza azonban azt a módszert, hogy az új belépővel behatóan megismerteti a céget. A szenioritás rendszerének kö­vetkeztében Japánban nemigen vannak olyanok, akik fiatalon jelen­1993. II. 21. ÖSZTÖNZÉS NYUGAT! MÓDRA A menedzseri kivásárlást (Mana­gement Buy Out, BŐM) valószínűleg az az agyafúrt fickó találta fel Ameri­kában, aki a saját vállalatáról ter­jesztett rossz hírekkel lenyomta a részvények árait, majd fölvásárolta őket. Az ötlet annyira ravasz, hogy a legtöbb tőzsdén azó.ta is büntetik. Az MBO igen elterjedt a piacgaz­daságokban. Akinek sok pénze van, miért ne vehetne részvényeket a nyílt piacon? Az MBO azonban ravaszabb ennél. Többnyire a tulaj­donosok ajánlják fel a vállalatveze­tőknek, hogy sikeres működés vagy bizonyos idő letöltése esetén 3-10 százalékkal részesedhetnek az osz­talékból. Sokszor nyugdíj előtti vég- kielégítésnek is kisebb-nagyobb részvénypakettet adnak. Kevésbé ajándékozó kedvű tulajdonosok csu­pán opciót (elővételi jogot) kínálnak a vezetőknek bizonyos mennyiségű részvény megvásárlására kedvez­ményes áron. Van olyan megoldás is, hogy az opció a részvény jelenle­gi árára szól: ha jól dolgozott a me­nedzser, fölmennek a részvényárak, s az árfolyamnyereség az ő tiszta haszna. Jól ismert technika a követ­kező is: az új vezetőnek egy-két évig csupán a fizetése egy részét (néha csak a felét) adják ki, a többit a cég megtartja, s a kellő idő letelte után a visszatartott összeg értéké­ben tulajdonrészt ad az illetőknek. tös pozícióba kerülnek. Ennek ellen­példájaként szokták felhozni a Hon­dát, mint rendkívüli innonatív céget, ahol azok, akik tehetségesek, vi­szonylag gyorsan haladhatnak felfe­lé a ranglétrán. Ennek ellenére sin­csenek azonban olyanok, akik alig harmincéves fejjel már elnök-vezér­igazgatók. A rendszerből fakadóan Japánban az egyszerűen nem kö­vetkezhet be, hogy egy gyorsan fel­felé ívelő karrier után valaki ugyano­lyan gyorsan zuhanjon visszafelé. Munkaidőn túli együttlét Gyakran éri az a vád a japán iskolarendszert és az egész társa­dalmi rendszert, hogy azok a közép­szerre nevelnek. A szisztéma igen stabil, bár némi változás lassanként végbemegy. Náluk teljességgel is­meretlen például az, ami Nyugat- Európában vagy az Egyesült Álla­mokban szinte bevett dolognak szá­mít: Japánban nem létezik olyan, hogy egy menedzser „kiszálljon“, otthagyjon mindent és elmenjen mondjuk egy farmra juhot tenyész­teni. Rendkívül fontos az egyes alkal­mazottak közötti együttműködés a cégen belül. A japánok közmondá­sosan sok időt töltenek a munkahe­lyükön, és szabad idejük jó részé­ben is együtt vannak: munkaidő után szívesen elmennek csapatostul va­csorázni. Ennek oka, hogy kötetlen környezetben sokkal szorosabb kapcsolat alakulhat ki az alkalma­zottak között. így egyfajta családias hangulat jön létre a dolgozók kö­rében. Az alkalmazottakat a főnökök évente értékelik, ami igen hasznos, hiszen így mindenki tisztában lehet azzal, hogyan ítélik meg kívülről az általa végzett munkát. A teljes körű gondoskodásba az is beletartozik, hogy megfelelő szociális körülmé­nyeket teremtsenek az illető számá­ra: a lakás biztosításától kezdve né­hány cégnél még a sírhelyről is gon­doskodnak. Rendkívül lényegesek továbbá a cégen belüli demokrácia külső je­gyei. Szerte a világon dívik különféle kasztok kialakítása a dolgozók kö­zött, ami sokak számára sértő. Ezt a japánok például azzal igyekeznek elkerülni, hogy a gyártósoron dolgo­zó munkásoktól kezdve a vezérigaz­gatóig mindenki egyforma uniformist visel. Ugyanez igaz az irodákra is: nem a beosztástól függően nőnek az irodák méretei, hanem az alkal­mazottak közös helyiségekben van­nak elhelyezve. Ilyen módon is sze­retnék elkerülni, hogy túlzott hang­súlyt kapjon a vállalati hierarchia. Arra sem adnak sokat, hogy mi­lyen kocsival járjanak a főnökök. Részben az utcák zsúfoltságából fa­kadóan még a magas beosztású vezetők is gyakran járnak metróval. Persze, azért a Mercedes és a BMW Japánban is státusszimbólumnak számít. Szinte japán specialitássá vált a minőségközpontúság. A minőségi szabványokról szintén az amerikai­aktól hallottak először, ma már azonban nem sok újat tudnak mon­dani nekik ezen a téren. A lényeg az, hogy az egész céget, annak minden tevékenységét a lehető legjobb mi­nőségre való törekvés hassa át. Ide tartozik az a történet, amely arról szól, hogy ha egy új tollat megmutat­nak egy amerikainak, akkor az első reakciója az, miként tudna abból hasznot csinálni? Egy japán viszont rögtön azon kezdi törni a fejét, ho­gyan tudná azt továbbfejleszteni? Minőségi körök Több százezer minőségi kör mű­ködik az országban, amelyek tevé­kenysége - persze, sokkal hatéko­nyabb formában - a korábbi szocia­lista brigádmozgalomhoz áll közel. Ezek a szervezetek szintén amerikai kezdeményezésre jöttek létre, és ja­vaslatokat tesznek a cégüknek, amelyekkel javítható a termékek mi­nősége vagy hatékonyabbá tehető egy adott munkafolyamat. Tanulságos a japán cégeknek a beszállítókkal fenntartott kapcso­lata is. A függőség ugyanis kétirá­nyú: ha rossz minőségű árut kapnak tőlük, az az ó üzletmenetüket is rontja. Panasz esetén először szól­nak a partnernek, hogy legyen szí­ves az adott hibán javítani, ha má­sodszor is előfordul, akkor leülnek és megbeszélik a dolgot, és ha ez sem segít, akkor elmennek a szállí­tóhoz és megvizsgálják, mi lehet a baj? Ebből is kitetszik, hogy hosszú távú üzleti kapcsolatról van szó, amit jól példáz az az eset, ami az egyik nagy autógyártó cégnél tapasztalha­tó: a beszállító egyszerűen felpakol­ja az üzem udvarán álló polcokra az árut, és azután elhajt. Senki nem veszi át a szállítmányt, nem ellenőrzi a darabszámot sem. Ezzel egyebek mellett rengeteg energia is megta­karítható. Az egész rendszer talán azon alapul, hogy az egyenlőség lehető­ség szerinti megtartásával az egész társadalomban megőrizhető az em­ber méltósága, ami egy japán ember számára mindennél fontosabb. Eh­hez a koncepcióhoz tartozik az is, hogy a döntéseket közösen hozzák, hiszen rendkívül fontos, hogy a pira­mis csúcsán álló személy bírja a többiek támogatását. Ez borzasztó időigényes feladat ugyan, a későb­biek folyamán azonban meghozza a gyümölcsét. Természetesen Ja­pán sem ideális világ, a konfrontáló- dás helyett azonban, ami gyakran teljesen felesleges, inkább a közös kapcsolódási pontokat keresik. fali (3.) AZ ÉRTÉKPAPÍRTŐZSDE SZERVEZETI RENDJE Az értékpapírtőzsde élén általá­ban az igazgató választmány, vagy az igazgatótanács áll (attól függően, hogy milyen típusú tőzs­déről van szó), amelynek nagyon széles jogköre van. Az igazgatótanács a tőzsdét érintő fontos kérdések egész soráról dönt:- arról, hogy mely személyek látogathatják, vagy nem láto­gathatják a tőzsdét- arról, hogy milyen értékpapí­rokkal, milyen feltételek mel­lett kereskedhetnek a tőzs­dén- felügyeli az árfolyamok kiala­kítását- dönt a tőzsdei illetékekről. Ugyanakkor ez a szerv látja el az igazgatási funkciókat is:- meghatározza a tőzsdeórákat- az árfolyamjegyzés formáját- az adatfeldolgozást stb. Nem utolsósorban az igazga­tótanács törődik a tőzsdén a rend fenntartásával is. Az egyes tevékenységcsopor­tokban tőzsdei bizottságok lehet­nek felállítva, mint például az ér­tékpapírárfolyam - bizottság, saj­tóbizottság stb. Ez a gyakorlat a különböző tőzsdéken különböző lehet. Fontosak azok a grémiumok is, amelyek a tőzsdei alkuszok érde­keit képviselik, tehát a hivatásos értékpapír-kereskedőkét. Ezeknek kamarájuk lehet, de képviselheti érdekeiket a tőzsdét irányító vá­lasztmány is. Ezen grémiumok feladata:- az értékpapír-kereskedők, az alkuszok érdekeinek védelme- névsoruk összeállítása és ve­zetése- annak biztosítása, hogy az alkuszok az érvényes jogi előírásokkal és a tőzsde bel­ső szabályaival összhangban lássák el a feladatukat.- megoldani az alkuszok között felmerülő esetleges ellenté­teket- biztosítani a munkamegosz­tást az alkuszok között A tőzsdére vonatkozó jogi előí­rásoknak és a tőzsde belső szabá­lyainak a betartását általában a tőzsdei döntőbíróság, vagy a fel- jebbviteli bizottság ellenőrzi. Itt oldják meg a vitás kérdéseket, mondjuk a tőzsdei részvételi jog­gal, a fegyelmi vétségekkel, egyes értékpapírok árusításának megtil­tásával, az üzletkötések vitatható- ságával kapcsolatban, beleértve azt is, hogy egy vitás üzlet létrejött­nek tekintendő-e, vagy nem. A tőzsde irányító szerveinek összetétele országonként változ­hat, minden tőzsdén eltérő lehet. Ezek az eltérések nemcsak formá­lisan, az elnevezésükben, hanem jogkörükben, illetve az egyes szer­vek kapcsolatában és funkcióiban is megnyilvánulhatnak. (folytatjuk) AZ ÉRTÉKPAPÍRTŐZSDE SZERVEZÉSI SÉMÁJA "V' Aekjft/u' Ajánljon nekik háromszázötven ezret az életörömükért cserébe.

Next

/
Thumbnails
Contents