Somogyi Néplap, 1987. november (43. évfolyam, 258-282. szám)

1987-11-26 / 279. szám

1987. november 26., csütörtök Somogyi Néplap 3 FIATAL VEZETŐK Egyre nagyobbak a vezetőkkel szembeni követelmények. A jő vezetőnek a szakmai tudás mellett fogékonynak kell lennie az újra, vállalva a kockázatot, szükségük van kap­csolatteremtő készségre és meggyőzőerőre... Mindezek a vonások nem alakulnak ki máról holnapra. Vannak-e fiatalok, akik majd átveszik a mai vezetők helyét? Jut-e számukra gyakorlóterep, bizonyítási lehe­tőség? Tudatos folyamat-e az utánpótlásnevelés vagy a fiatalítás? S melyek a kiválasztás szempontjai? A fiatal vezetők kapnak-e munkájukhoz támogatást és bizalmat? Képesek-e elfogadtatni magukat, s helytállnak-e? — fiatal gazdasági vezetőkkel beszélgetve ezekre a kérdé­sekre keresték a választ munkatársaink. Felkészülten, felelősséggel Összhangot keresve — a cukorgyárban A Kaposvári Ruhagyár 2- es és 3-as szalagjának fő­művezetője Jusztusz Jakab. Néhány éve még mint szak­munkás ugyanezeken a sza­lagokon dolgozott, azután munka mellett tanult to­vább, és segédművezető lett. Három éve, az üzem vezeté­sének nagy részét érintő nemzedékváltás során került jelenlegi beosztásába. 110 ember munkáját irányítja, köztük olyan 40—50 éves dolgozókat, akiknek a mun­katársa volt, és akikkel ta­lán együtt bosszankodott egy-egy normaszigorítás vagy prémiummegvonás mi­att. — Igyekeztem tudomást sem venni arról, hogy főnök lettem, s továbbra is a dol­gozók szemszögéből néztem a munkát. Hamarosan ta­pasztaltam azonban, hogy két tűz közé kerültem. Mi­kor például a dolgozók arra biztattak, harcoljak ki hosz- szabb műveletidőt és na­gyobb darabbért, a vezetők­től azt hallottam, hogy ez esetben a termék gazdaság­talanná válna. Be kellett látnom; főművezetőként el­sősorban a vállalati érdeket kell képviselnem. Hiszen et­től függ a holnapi eredmé­nyesség és valamennyiünk borítékának vastagsága. Ezeket a döntéseket sikerült megértetnem a munkatár­sakkal is. Arra törekedtem, hogy munkám és ne a be­osztásom alapján fogadjanak el vezetőnek. — Egy vezetőre mindig figyelnek. — Nem mondhatom pél­dául, hogy ma nincs ked­vem dolgozni, s ha valami­lyen gonddal jönnek, azt sem, hogy lejárt a munka­időm. Egy új vezetőnél min­denki azt vizsgálja, más ember lett-e, játssza-e a fő­nököt, s könnyen megkap­hatja: „új seprő jól seper”. De ezt vállalni kell, akár csak a népszerűtlen felada­tokat, amilyen a prémium­megvonás. Mit számít né­hány milliméter? Akár egy jó piac is elveszhet miat­ta!... Mellesleg: legutóbb én sem kaptam minőségi pré­miumot, mert az egyik le­gyártott tétel kifogásolható volt. Ezekért a szalagokért nekem kell felelnem. Korábban a legtöbben úgy vélték, hogy vezetőnek len­ni jó, mert kötetlenebb a munkája, több a fizetése. Mostanában egyre többen látják a vele járó feszültsé­geket és terheket is. Nem­rég, amikor például segéd­művezetőt keresett, több fel­készült fiatal szakmunkás is nemet mondott. — Ma sokfelé törekszenek a fiatalításra abban a re­ményben, hogy ez a korosz­tály fogékonyabb az új kö­vetelmények iránt. Ha így van, semmiképp sem ér­dem, hiszen törvényszerű, hogy könnyebben azonosul az újjal, akinek az termé­szetes, aki abban kezdi. Is­merünk persze korszerű szemléletű hatvanasokat és huszonéves begyöpösödötte- ket is. Mégis jó, hogy ma több fiatal kap lehetőséget a bizonyításra és alapot ah­hoz, hogy majd átvegye a stafétabotot. — Ha egy vállalat meg akar újulni és eredményes­ségre törekszik, folyamato­san gondot kell fordítani a vezetői munka színvonalára is — kezdte a beszélgetést Hartai Imre, a Kaposvári Cukorgyár pártvezetőségé­nek titkára. — A vezetői alkalmasság és a tettrekész- ség persze nem köthető élet­korhoz. Amikor egy-egy posztra új vezetőt kere­sünk, nem az életkor a meghatározó; a legfonto­sabb a rátermettség és a szakértelem, valamint az, hogy bánni tudjon az em­berekkel. Az utóbbi egy-két évben pedig a kreativitás. Az igazgatónk is fiatal, a főmérnökünk is; s igénylik az újítószellemet. Az utóbbi időben több fiatal került ve­zető beosztásba. Ha valame­lyik üzemrészben elkényel- mesedett a vezető, néhány beszélgetés után sor kerül­het a leváltására. A gyár vezetőinek az a módszere: ha valamelyik munkaterü­leten gondok vannak az irányítással, először beszél­getünk a helyi vezetővel, s azután, ha nincs javulás, rá­termettebbet állítunk a he­lyére. Ilyen termelés- és ered­ményközpontú légkörben dolgozik Detrich Miklós. Hat éve az energetikai üzem ve­zetője. Azt gondolná az em­ber, minden adva van ah­hoz, hogy a szorgalmas, fia­tal vezető jól érezze magát. — Engem zavar az, hogy még mindig nem eléggé eredményesek a vezetői megbeszélések, nem alakult ki igazi összhang. Nem tu­dom, hogy más munkaterü­leten is így látják-e, azt vi­szont érzem, hogy az ener­getikai gondok nem kapnak kellő figyelmet. Sok válla­latnál, így nálunk is tapasz­talható olyan szemlélet, amely az energiaszolgálta­tást a termelés perifériájára szorítja. Pedig a termelés­központúság nem azt jelen­ti, hogy a szolgáltatás nem része a gyárnak. A gyár megújulási törek­vései közepette élesebben jelentkezik az ellentmondás az akadozó együttműködés és a vezetők korszerű fel­készítése között. Egy-két éve már vezetői tréningeket szerveznek; e háromnapos továbbképzéseken részt ve­vők termelési és pszicholó­giai módszerekkel ismerked­nek meg, játékosan fejlesz­tik önismeretüket, s imitált termelési helyzetekben pró­bálgatják döntésképességü­ket. — Érzem, a megbecsülést és az ösztönzést, a lehetősé­geim és az eszközeim vi­szont szűkösek. A korábbi évek bérszínvonala és a spórolós karbantartás miatt létszámhiány alakult ki, és akadnak műszaki gondok is. Detrich Miklós alapszer­vezeti párttitkárként is te­vékenykedik. Nem lehetett kihagyni az alkalmat az összehasonlításra. Mi köny- nyebb: gazdasági vagy moz­galmi vezetőnek lenni? — A gazdasági vezető szá­mára a célok, eszközök, módszerek meghatározot­tak. Tudom, mit várnak tő­lem s milyen erőforrásaim vannak. A mozgalmi meg­bízatás képlékenyebb: több a közvetett módszer, jobban segít az emberismeret. És kihat a gazdasági tevékeny­ségemre : üzemvezetőként is a meggyőzést, a közvetett irányítást részesítem előny­ben. MAGASABB SZÍNVONALON Több esetben előfordult a Medicor Művek Röntgengyá- rának tapsonyi telepén, hogy nem a gépparkra szabott ter­méket kellett gyártani. Olyankor aztán törték a fe­jüket a vezetők és a dolgo­zók, hogyan oldják meg a feladatot. Kivette a részét ebből Kiss Csaba is, aki ak­kor esztergályos szakmun­kásként dolgozott a gyáregy­ségben. — Nem egyszer nehéz fel­adatunk volt, s hogy a ha­táridőt tartani tudjuk, gyak­ran kellett túlóráznunk. Nem volt elég idő a jobb megol­dások keresésére, így ötle­teimért, próbálkozásaimért inkább csak bírálatot kap­tam és nem elismerést. Kiss Csabát ezek a bírála­tok nem törték le, inkább jobb megoldások keresésére sarkallták. Erre a tulajdon­ságára figyelt föl Barka Jó­zsef gyáregységvezető. s 1981-ben őt javasolta a for­gácsolók, esztergályosok és marósok művezetőjének. A közösség is támogatta ezt, hiszen közülük való volt, s bátran fordulhattak hozzá napi gondjaikkal. A röntgengyárban először a fiatal művezető által irá­nyított műhelyben alkalmaz­ták az egyéni teljesítmény­bérezést. A dolgozók alapfi­zetésük teljesítményarányos részét kapták, ha megfelel­tek a szigorú minőségi köve­telményeknek. Akinek a meós nem fogadta el a mun­kadarabját, pótolnia kellett mulasztását. Mindennek az lett a következménye, hogy aki nem tudott helytállni, vette a kalapját. A piaci verseny, a gazdál­kodás bonyolultabb feltéte­lei megkövetelik a vezetőtől a korszerű elméleti fölké- szültséget. Kiss Csaba a Bánki Donát Műszaki Főis­kolán munka mellett tanul­va szerzett gyártástechnoló­gus üzemmérnöki diplomát. Szerencsés helyzetben volt a fiatal művezető, hiszen a számítástechnika fővárosá­ban leshetett el nálunk is hasznosítható munkaszerve­zési megoldásokat. A tap­sonyi telepen üzembe állí­tottak egy számítógép-vezér­lésű automata lemezmeg­munkáló gépet. A csúcstech­nológiát képviselő berende­zést a stuttgarti Trumf cég­től vásárolták. A nyugati partner lehetővé tette a be­rendezés kezelésének elsajá­títását is. Kiss Csaba lett a lakatosműhely vezetője, s őt küldték egy ottani kéthetes tanfolyamra. — A termelés hatékonysá­gát, a minőségi követelmé­nyeket — mondta — nem­csak a csúcstechnológiával érik el az NSZK-ban. Na­gyon sok függ az emberi té­nyezőtől. A művezető, ha a gyáregy­ség érdeke úgy kívánja, na­gyon határozott. Az új tech­nológia ugyanis magasabb színvonalú kiszolgálást igé­nyel. Ezért fordít külön gon­dot a munkafegyelem javítá­sára. Erélyesen lépett föl pél­dául, ha valaki munkába menet a pohár fenekére né­zett. S elérte, hogy 23 be­osztottja már nem szegi meg a fegyelmet. — Stuttgartban különösen komolyan veszik, hogy a munkaidő minden percét jól kihasználják. Egy jelenték­telennek látszó késés is pó­tolhatatlan termeléskiesési ckozhat, hiszen egy ember kiválása az egész munkafo­lyamatot fékezi. Nálunk is érdemes erre több figyelmet ferdítani. A TERMELÉSI FŐNÖK — Kissé gondban vagyok: nem tudom, hogy a terme­lési főnök titulus mit je­lent Sasvári Tamás eseté­ben, a Danuvia nagyatádi gyárában. — Hozzám tartozik a gyár termelésének irányítása, szervezése. Beosztottaim az üzemvezetők, a termelési, illetve az anyaggazdálkodási osztályvezetők. Természete­sen vannak főnökeim is: az igazgató, a főmérnök és a főkönyvelő. Vagyis a közép­mezőnyben vagyok. Sasvári Tamás 34 évesen felelős beosztásban irányít. Ez itt nem meglepő, hiszen a gyár is fiatal; Magyar Vince igazgató a negyven­két évével már „korelnök”- nek számít. Sasvári Tamás Moszkvában kapta meg mű­szaki diplomáját, majd gaz­dasági mérnöki oklevelet szerzett a Budapesti Műsza­ki Egyetemen. Saját sike­reiről nem szívesen beszél. A szakmaiakról azt mond­ja, közösen érték el. — A legfontosabb az, hogy közös gondolkodás, közös munka van a gyárban. Ez annak köszönhető, hogy mindannyian fiatalok va­gyunk, s ahol hasonló korú­ak dolgoznak, könnyebb kö­zös szemléletet kialakítani. Igaz, kezdetben kétkedéssel fogadtak bennünket, a ta­pasztalatlanságunk miatt is. Azóta sikerült bizonyíta­nunk. Közös ötletekről és sike­rekről beszélt. Mégis van valami, ami egyedül Sasvári Tamás érdeme: a számító­gép meghonosítása a gyár­ban. — Néhány évvel ezelőtt a gyárunk vásárolt egy mérő­műszert, amelyet számítom gép irányít. Meg kellett ta- ^ nulnom a basic-nyelvet. Az­tán jött egy Commodore számítógép ... Nem mon­dom, hogy mindennek máris forinttal mérhető haszna van, ám benne rejlenek a lehetőségek. Az én munka- területemen például a ren­delések nyilvántartására már fölkészültünk; és sok tartalékunk van még. Ezek kihasználása nem ütközhet akadályokba, mertmindany- nyian fontosnak tartjuk. Programjainkat egyébként a többi számítógéppel rendel­kező nagyatádi cég fiatal szakembereivel közösen ké- • szítjük el. Ez mindannyi­unknak előnyére szolgál. Tenni és alkotni Láng András hajszálpon­tosan érkezik a megbeszélt időre. Ügy látszik, a pontos­ság nemcsak a királyok, ha­nem a műszaki értelmiségi­ek erénye is. — A fiatal vezetők közé sorolja-e önmagát? — A fiatalságot, azt hi­szem, elsősorban nem az évek számával kell mérni — mondja —, inkább a szem­lélettel. Túl a harmincon, negyvenhez közel tapaszta­lataim alapján is állítha­tom: az ember addig fiatal, amíg folyton megpróbál ten­ni, alkotni valamit. Az öreg­ség akkor köszönt ránk, ha már csak a megszokott meg­oldási módokat keressük, s nem akarunk újat, jobbat létrehozni. Az okfejtés meggyőző, mert igaz, Láng András a Siófoki Kőalajvezetéképítő Vállalat értékesítési osztályának a vezetője. A csőkészítmények szerződéseivel, készletérté­kesítéssel, valamint ez évtől az exporttal kapcsolatos ügyekkel foglalkozik. A Bu­dapesti Műszaki Egyetemen szerzett diplomát, s 1975-ben került a KVV-hez mint szerkesztő mérnök, majd szerkesztő technológus lett az új indukoiós meleghajlító berendezésnél. 1980-ban el­végzett egy vezetői után­pótlásképző tanfolyamöt, s két évvel később először ter­melési osztály-vezető, majd 1984-ben megbízott gyártási főmérnök lett. Jelenlegi be­osztásában 1985 januárja óta dolgozik. — Már idekerülésemkor is viszonylag fiatal munka­társakkal voltam körülvéve. A vidám társaság szinte minden munkából kivette részét. Korábban egyetemi éveimben másfél évig a fő­rendezője voltam- a Buda­pesti Műszaki Egyetem E- klubjának, amikor Siófokra kerültem itt is létrehoztunk egy klubot, s ez összefogta az ifjúságot. 1981 végéig én voltam a vezető, de aztán „kiöregedtem”; két gyerme­kemmel is egyre többet kel­lett foglalkoznom. Egy ideig tagja voltam a szakszerve­zeti szociálpolitikai bizott­ságnak, most a vállalati if­júsági bizottságban tevé­kenykedem. A munkám mel­lett tanulok is: a Marx Ká­roly Közgazdaságtudományi Egyetem fővállalkozási sza­kán. Magánszorgalomból igyekszem elsajátítani az an­gol és a német nyelvet, első­sorban a műszaki fejlődés miatt. Láng András azon kevés műszaki értelmiségi közé tartozik, aki a humán terüle­teken is otthonosan mozog. Szereti a könyveket, a ver­seket; szabadidejében szíve­sen hallgat komoly zenét, dzsesszt vagy a dzsessz és a rock határán levő, elsősorban fúvósokat felvonultató együt­teseket. S talán mindez együttesen hozzájárul ahhoz is, hogy az ember elégedett (de nem megelégedett) le­gyen az életével.

Next

/
  • Layout
  • Zoom
  • Rotation
Thumbnails
Contents