Somogyi Néplap, 1980. október (36. évfolyam, 230-256. szám)
1980-10-24 / 250. szám
A vállalati belső mechanizmus tartalékai Okok,okozatok az érdekek tükrében (Hozzászólás „A munkapadtól a vezérigazgatóig” című sorozathoz.) A „munkapadtól a vezérigazgatóig” című cikksorozat az alapvető okozatot abban jelölte meg, hogy a váUala-. iti önállóság növekedésével együtt a vállalaton belül fölerősödött a miinrient szabályozni igyekvő irányítás. Az okokat azombon nem vizsgálta. Mielőtt ezt meg- tennénk, célszerű áttekinteni az állami iparvállalatoknál végbement, centralizációs folyamatot. Amíg 1960—1965 (között évente átlagosan 106-tal, addig 1965— 79 között már csak tíz vállalattal csökkent az állami iparvállalatok száma. 1979- ben viszont a 702 ipari vállalat közűd 230 tröszti irányítás kenetében dolgozott (1965-ös adat nincs a tröszti irányításról!). E számok ismeretében két szakaszra bontható a centnaKzációs folyamat: az elsőre az önálló vámoltatok számának csökkentése a jellemző, a másodikra viszont a trösetösítés. Az első szakasz a direkt irányítás korszakára esik, és — úgy érzem — joggal föltételezhető: ezt a folyamatot elsődlegesen az indította ed, hogy az ágazati minisztériumok nem tudták a direkt módszerrel irányítaná a sóik kis és közepes vállalatot. Ha csaik a vállalati belső mechanizmus tartalékainak kiaknázása ellen ható tényezőket keressük, könnyen hamis (következtetésre jutunk. Célszerű a vizsgálatot kiterjeszteni a vállalati tartalékok kiaknázását gátló tényezők teljes körű feltárására. Ez ugyanná® magába foglalja a belső mechanizmus tartalékait is. A vizsgálatot az új mechanizmus bevezetésétől napjainkig itartó idősziakra keH kiterjeszteni. Mi . volt az induló állapot? (Egy profan szólással élve: „Ha megfizetem, akkor sem tud úszni.") A majdnem 20 éves direkt irányítási rendszer a maga korában, történelmi szükségszerűség volt, de gátja lett a további fejlődésnek. Ezért szűnt meg. Hatásait azonban nem lehetett egyik napról a másikra megszüntetni. A direkt irányítási rendszerben, minimális volt a vállalatok önállósága: a döntési jogkör, ezzel együtt a felelősség is, jelentős mértékben a minisztériumoké volt. A vállalatok nem voltaik érdekeltek a hatékonyság fokozásában. A vállalati centralizációs folyamat úgy ment végbe, hogy a kis- és középvállalatoknál meg jó, hagyományos vezetési módszereket alkalmaztak a nagy vállalatoknál i& A vezetéstudomány nem volt azon a szántén, hogy előre jelezte volna az ebben rejlő bukta tokait: azt, hogy nagy szervezetek vezetésére alkalmatlanok a hagyományos módszerek. Nagyrészt arról folyt a vita, hogy tudomány-e a vezetés és a szervezés, A korszerű szervezési és vezetési módszerek ismerete nagyon szűk körre korlátozódott. Ebben az „ómechanizmusban” már a nagyvállalati szervezetek is kialakultak. Amikor jött a gazdaságirányítás reformja, a vállalati önállóság, érdekeltség — és ezzel együtt a felelősség is — megnőtt. Az új mechanizmus „jött, látott és győzött”. De hogyan érte ez a vállalatokat, elsősorban a vállalatvezetést? (A szólás módosul: „Ha megtanulsz úszni, megfizetlek.’’) A feladatot párt- és kormányhatározatok rögzítették. A cél a nyereség (lett, amit a szabályozórendszer jelölt ki. A hogyan, kivel, mivel, mennyiért stto. (kérdésekre a vállalatoknak kellett válaszolni. E rendszer egyik pillére lett a bázis szemlélet, ami nem engedett stagnálást : a vállalatoknak fejlődniük kellett. Ehhez elvileg hárem utat választhattak. Az egyik a létszám- és eszközfejlesztés volt, a másik a belső tartalékok föltárása és fel- használása, a harmadik pedig az első két módszer párhuzamos alkalmazása. Első pillantásra, az első út a legnehezebb: ehhez ugyanis jelentős nyereségre volt szükség. A gyakorlatban —, sokszor a tényleges nyereség hiányában is — ezt az, utat választották a legtöbben. Ezt lehetővé tette az, hogy az új 'mechanizmussal együtt új árrendszert nem vezettek be : gyakorlatilag veszteséges vállalatok is nyereséget képezhettek a dotáció révén. Esetenként a helyi, sőt ágazati érdekek jobban, érvényesültek a szabály oaórencí- szennéL A második és a harmadik Út feltételezte a korszerű vezetési és szervezési módszerek ismeretét és a vállalatok fogadókészségét. A második út választásánál ellenható tényezőként jelent meg, hogy gyakorlati tapasztalat hiányában nem lehetett garantálni a várt. eredményt, és nagyon sok személyi problémával is együtt járt. Az akkor- alkalmazott árrendszer a szabályozórendszer nivelláló hatása nem kényszerítette a tartalékok feltárására a vállalatokat. Így a vállalatok zöme az első utat választotta. Azok döntöttek a második út mellett, akik nem tudtak beruházni, létszámot növelni, de fejlődni akartak. A nyereséges és az előrelátó vállalatok a harmadik utat választották. A gazdasági reformot követő pár éven belül a vállalatok rájöttek hogy az új szabályozórendszer" nem enged túlzott fejlődést: megelégedhettek a létszámnövelés és beruházások, által biztosított fejlődési ütemmel. A tartalékfeltárás fáradságos munkája ellen szólt az is, hogy a jó és rossz vállalatok átlagbére között alig volt különbség. (A fenti szólás ismét módosult: „Ha jól megtanulsz úszni, egy kicsit többet fizetek neked, mint a rossz úszónak.’’) A vállalati vezetés — egyéb módszer hiányában. — nemcsak a döntést és a felelősséget vette át, hanem a direkt irányítás elemeit .is; ez — a felelősség továbbhárítása érdekében — szükségszerűen a részletekbe menő szabályozás volt. Az intenzív fejlesztés korlátái a kooperációs nehézségek. a jelentős fejlesztéshez szükséges saját pénzügyi lehetőségek hiánya vezetett, a centralizáció második szakaszához, a trösztösítéshez. Ez önmagában nem rossz, ha egybeesik a népgazdasági érdekékkel, és a korszerű vezetési- szervezési módszereket figyelembe véve alakítják ki a nagy szervezeteket. Ma már egyértelmű : a tirösztösítés gyakran nem szolgálta a népgazdaság érdekeit. A profiltisztítás .trösztökön belül oda vezetett. hogy valóságos szükségleteket kielégítő termékek gyártása szűnt meg. Az V. ötéves terv közepére megszűnt a létszám növelésetek lehetősége az állami iparban, Az idén — és várhatóan az egész VI, ötéves tervben — sok vállalatnál a fejlesztéshez szükséges pénz oly mértékben csökken, hogy ez az összeg nem biztosítja a fejlődéshez (esetenként a szinten maradáshoz) szükséges növekedést. A vállalatoknak tehát föl kell tárni és kiaknázni tartalékaikat a jelenlegi ár-, illetve szabályozórendszer keretei között. Gyakran, hangoztatják mostanában azt a — megítélésem szerint téves — nézetet, hógy bajiban lesznek azok a vállalatok, amelyek eddig is éltek a tartalékfeltárásban, es -felélésben rejlő lehetőségekkel. Ez azonban csak akkor lenne igaz, ha ezeknél a vállalatoknál változatlan maradna minden. Ez pedig kizárt dolog. Egyetlen termékváltozás már rengeteg belső tartalék feltárását indítja el. A nehezebb ' gazdasági körülmények ellenére épp ezek a vállalatok fejlődnek jobban, mert rendelkeznek a forintban nem mérhető „tartaiékfeltá’ró gondolkodási mód” kípierithetetlen forrásával. Lehetne természetesen keresni még ok-okozati összefüggéseket. Föl lehetne sorolni a szabályozórendszer hiányosságain túl a szakképzett létszám hiányát a környezeti hatásokat is, de ennek legföljebb csak akkor van értelme, ha választ akarunk kapni belőle a „hogyan tovább ?”-ra. Tényként kell elfogadni a jelenlegi vállalati centralizációt a szervezettséget és a népgazdaság helyzetét. A fejlődés egyik jelentős lehetősége a vállalati belső mechanizmus tartalékainak föltárása. A szervezés- és a vezetéstudomány miiyen „vázlatos receptet” javasolhat e feladat megoldásához? — A vállalata helyzet (az eredmények, erőforrások, érdekek) es a követelmények, valamint a személyi és tárgyi feltételekben mutatkozó hiányok és a fejlesztési igények . egybevetése alapján ki kell dolgozni a vállalati stratégiát. • — A vezetők munkájának megszervezése nélkül nincs sok remény a végrehajtó munka szervezettségére sem. — Létre kell hozni a jól szervezett, egységes koncepció alapján, azonos módszerek szerint dolgozó a feladatait és tevékenységeit összehangoló vezetési hálózatot. — Biztosítani kell a komplex tervnek és a végrehajtó folyamatnak az eltéréseken alapuló vezetést lehetővé tevő szervezettséget. — Szükség van az ellenőrzésre és beszámoltatás folyamatos, szabályozott rendszerének kialakítására is. Hiszen a profán szólás újra módosult: Ha nem tanulunk meg úszni, elmerülünk ... Heim Miklós a SAÉV szervezési osztályvezetője Ezzel az írással a cikksorozatra érkezett hozzászólások közlését befejezzük. A vita azonban nem ért (nem is érhet) véget: Folytatni a vállalatokon belül kell - arról, hogy miként lehet és kell a változó feltételekhez igazítani a belső mechanizmust. A Központi Bizottság október 16-i ülésén az iporirányitás fejlesztésének alapelveiröl szólva hangsúlyozta: „Az iparirányítás fejlesztésének szerves része a vállalati szervezet, valamint a trösztök és a nagyvállalatok belső irányítási és érdekeltségi rendszerének korszerűsítése. Ez folyamatos feladót, és azt a célt szolgálja, hogy elősegítse a vállalótok eredményesebb működését, versenyképességének javulását, a változó feltételekhez való alkalmazkodást.” Hunka és elismerés A végzett munkát nálunk anyagilag és erkölcsileg is elismerik. Egyaránt áll ez az alapfeladatok ellátására és a többletmunkára. Kivétel az önként vállalt társadalmi tevékenység : azt anyagi ellenszolgáltatás igénye nélkül végzik egyének vagy közösségek. Itt kizárólag az erkölcsi elismerésnek van szerepe, beleértve a tiszteletdijat is, hiszen ez aranytalanul elenyésző ellenértéke a végzett munkának. Kitüntetésekkel, jutalmakkal a kiemelkedő, az átlagosnál jobb vagy több munkát ismerik el, legalább is az' esetek döntő többségében. A kivétel nem jellemző, de előfordul... Néhány évvel ezelőtt történt. Amikor benyitottam a vállalati főmérnök irodájába, mindjárt észrevettem, hogy rosszkor érkeztem: egy vita kellős közepébe csöppentem, s látható volt, hogy az indulatokat csak arra az időre fojtják magukba a résztvevők, addig, amíg idegen van jelen. A titkárságon varakoztam hát, s mint minden lényeges dologról, a röpgyűlés okáról is tudtak felvilágosítást adni. Bővebben később a főmérnök tájékoztatott. Előző nap jutalmalcat adtak át, mondta, s a lista összeállításánál nem voltak elég körültekintőek. Mindenkitől javaslatot kértek, akitől kell, az egyik üzemrésztől azonban a bizalmi épp tanfolyamon, a helyettese táppénzen volt, s ott csak az üzemvezetőt kérdezték meg. Ebből nem lett volna baj — ha a vezető azoknak a nevét diktálja be, akik az elismerésre valóban rászolgálták. De nem ezt tette. Tucatnyi olyan dolgozót javasolt, aki — pufit később kiderült — a baráti körébe tartozik: akivel rendre kivételez, és ezek példát nem a jó, hanem a rossz munkában adtak. gyakran megsértve a munkahelyi fegyelmet is. Érthető, hogy a jutalmazást MAI kommentárunk nagy fölzúdulás követte, majdhogy jin botrányba fulladt az ünnepi rendezvény. Ezért ültek össze másnap — kiköszörülni a csorbát, ,levonni a tanulságot ... Mindez eszembe jutott a közelmúltban, amikor az egyik budapesti nagyvállalat somogyi gyáregységében jártam, és együtt találtam mindazokat, akik a közelgő, november 7-t ünnepségen átadandó jutalmak elosztásában illetékesek. Fontolgatták, melyik üzemrészből, műszakból kit javasoljanak igazgatói dicséretre, üzemvezetői elismerésre. Az egyikkel ezerkétszáz, a másikkal három-négyszáz forint jár, tehát emiatt is indokolt a mérlegelés. Nevek hangzottak el — innen is, onnan is —, és a gyáregységvezető szaporán írta, egyiket a másik után. Aztán töröltették az egyik nevet, a másikat is, es újabbak kerültek papírra. — Bizonytalanok — jegyezte meg a gyáregységvezetö, s berekesztette a megbeszélést. Annyira nem sürgős. hogy elkapkodjuk, és felelőtlenül összeállítsuk a névsort; menjenek vissza a munkahelyükre, nézzék meg jól, ki ér deines a jutalomra és ki nem, két nap múlva jöjjenek újra ide. akkor döntünk véglegesen. Hiszen nem csekélység az, amiről szó van... Bizony nem. A könnyelmű döntés ugyanis nemcsak a vezetők lejáratásának veszélyét hordja magában,, hanem a jutalmazás lényegének semmibevételét, a valóban elismerésre — megkülönböztetett elismerésre — érdemes munka, a dolgozók lebecsülését is. Jobb megkerülni ezt az »utcát-, semmint bemenni! Még ha az út így több időbe telik is. H. F. Hitelek és javaslatok A tanácsok bankja Új rlsődloges-ola.flepárló berendezést helyeztek üzembe az több ezer kilométeres távvezetékeken a Szovjetunió távoli arany« feldolgozására ukrajnai Llszfesánszkban, a vidékéiről erkezo »fekete Az OTP-ről többnyire a betétkönyvünk, az eppen törlesztendő kölcsön vagy a lakásvásárlás jut eszünkbe. Ez talán így is van rendjén, hiszen a takarékpénztár elsősorban lakossági szolgáltatásokat végez. Azt már kevesebben tudják, hogy kilenc éve az Országos Takarékpénztár nemcsak a Jakosság. hanem a tanácsok bankja is. 1971-ben jelent meg a kormánvnak a bank- rendszer fejlesztéséről szóló rendelet«, melyben a takarékpénztárakat bízták meg a tanácsok pénzeinek kezelésével. Hogy ez mit jelent, arról Bencze Józseffel, az OTP megyei igazgatójával, illetve Tüsér Pállal, a megyei igazgatóság osztályvezetőjével beszélgettünk. — Biztosítanunk kell a tanácsi gazdálkodáshoz szükséges bankszolgáltatásokat — .mondta Tüsér Pál —. a pénzek kezelését és a hitelezést. ugyanakkor pénzügyi tanácsokat adunk, illetve.ak- tuális, napi információt küldünk a tanácsoknak anyagi helyzetükről, hogy segíthessük munkájukat. Ez persze a dologinak csupán egyik oldala. A másik feladatunk, hogy végrehajtsuk a felsőbb szervek tanácsi pénz- gazdálkodással kapcsolatos hatáirózatait, a gondok feltárásával, .elemzésével javaslatokat adunk a gazdálkodás javításához. Somogy megyében a tanácsoknak évente egymilliárd forint áll rendelkezésükre a fejlesztéshez, ugyanakkor majdnem kétmilliárd forint az. amelyet önmaguk, illetve intézményeiknek fenntartására fordíthatnak. Több mint hároonimilliárd forintról van sző. Hogy mennyire jelentős összeg kezelésében veszünk részt, mi sem bizonyítja jobban, mint az, hogy ez a hárotnmilJiárd forint a megyei takarékbetét-állomány nyolcvan Hzára-iákánaúr fotel meg. Csupán Kaposváron és a járásban napi 1200 tételt kell feldolgoznunk, hiszen hozzánk érkeznek a különböző adóbefizetési csekkek, számlák is. Bencze Józseftől kérdezem: — A tanácsi munkát miként befolyásolhatja az OTP a pénz kezelésével? — A tanácsi munka a tanács feladata, s ezt a törvény szerint mindenkinek tiszteletben kell tartania. A hitelekkel azonban segíthetjük ezt a munkát... — Miért van szükségük hitelekre a tanácsoknak, és milyen hiteleket kaphatnak? — Vegyünk egy kézenfekvő példát: a tanácsok terveik elkészítésénél számításba veszik az évi bevételt. Ez az összeg azonban csak az év végére áll rendelkezésükre. de a feladataik miatt mér korábban szükségük lenne rá. A Balaton partján levő tanácsok esete tipikus: a szezonra május 31-ig föl kell készülniük. Hogy dolgozhassanak, pénzre van szükségük. Ilyenkor az OTP úgynevezett gazdálkodási előleget ad, azaz hitelezi azt az összeget, amely a tanácsoknál az év végén jelentkezik bevételként. Ugyanígy egy évre szóló hitelt adunk a beruházásokhoz is. — A tanácsok csak egy évre kérnék hitelt vágyván lehetőségük arra is, hogy a jobb gazdálkodás érdekeben hosszabb lejáratú kölcsönt vegyenek föl? — Igen. de csak a kormány által meghatározott célok elérésére. így többek között a kommunális létesítmények. a szennyvíztisztítók, vezetékek, a vízhálózat, a lakások és óvodák, liierte a bölcsődék építéséhez Mint minden bank, az OTP is él azzal a jogával, hogr ellenőrizze: mire használták a kapott hiteleket miként gazdálkodnak a rendelkezésükre bocsátott ősz- szegekkel. Bizony, nem egyszer előfordult hogy a takarékpénztár föl bontotta a tanácsokkal kötött szerződést megvonta a kölcsönt mert azt nem a rendeltetésének megfelelően használták föl. Es az sem ritka: egy-egy tanács annyira meggondolatlanul gazdálkodik, hogy a szó szoros értelmében eladósodik. Miként lehetséges ez? A választ Tüsér Páltól kaptuk meg : — Az eladósodáshoz vezethet a beruházások -a!a- tervezése«, a kivitelezések idejének elhúzódása és a pénzügyi források rossz becslése is. Sajnos, vannak olyan tanácsi szervek, bár ez egyre ritkább, ahol a beruházások alá terve zése tudatos. Pedig ezek a valóságos helyzetet megmásító tervek csak bonyolultabbá teszik a, munkát. — Mi történik az eladósodott tanácsokkal? — A felelősöket megkeressük a megyei tanács illetékeseivel, és elkerülhetetlenül felelősségre vonjuk őket... Maholnap tíz esztendeje, hogy a tanácsok bankja az OTP. A kezdet nehézségei mindinkább eltűnnek. Köszönhető ez az OTP és a megyei tanács pénzügyi, illetve tervosztálya között kialakult jó kapcsolatnak. A tervek előkészítését végző munkabizottságokban, a tanácsokban ott vannak a takarékpénztárak munkatársai is. hogy segíthessék a gazdasági munkát. A tanácsok bankja — nem túlzás ez — kiállta a próbát. N. J. SOMOGYI NÉPLAP
