Drucker, Peter F.: Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban (Budapest, 1993)
1. RÉSZ. INNOVÁCIÓ A GYAKORLATBAN - Hatodik fejezet - Az ipar- és piacszerkezet mint innovációs forrás
A különböző vállalatok meglehetősen eltérően reagáltak. A japánok, akik addig a legelszigeteltebben működtek, s alig-alig termeltek kivitelre, elhatározták, hogy részt vesznek a világexportban. Első próbálkozásuk az amerikai piaccal a hatvanas évek vége felé fiaskóval végződött. Erre átcsoportosítottak, még egyszer átgondolták, milyen legyen az üzletpolitikájuk, és igyekeztek amerikai típusú autót gyártani amerikai külsővel, amerikai kényelemmel és amerikai teljesítményjellemzőkkel, csak egy kicsit kisebbet, kisebb fogyasztással, szigorúbb minőségellenőrzési követelményekkel és mindenekfelett jobb vevőszolgálattal. Mikor az olajpánik idejében, 1979- ben újabb esély kínálkozott, meg is feleltek, méghozzá kiválóan. A Ford Motor Company is elhatározta, hogy világkereskedelembe kezd egy Európát célzó stratégiával. Tíz évvel később, a hetvenes évek közepén a Ford már Európa egyik vezető gépkocsiszállítója volt. A Fiat úgy döntött, hogy igyekszik európaivá válni és kitömi a hazai piacról. Célja az volt, hogy minden fontosabb európai országban a második helyre küzdhesse fel magát úgy, hogy közben Olaszországban megőrzi vezető helyét. A General Motors először amerikai kívánt maradni és meg akarta tartani hagyományos 50%-os részesedését az amerikai piacból, de úgy, hogy összes nyereségének 70%-a az észak-amerikai eladásokból származik. Terve sikerült. Tíz évvel később, a hetvenes évek közepén a GM sebességet váltott és a Forddal meg a Fiattal kezdett versenyezni az európai vezető helyért - és ez is sikerrel járt. 1983-84-ben a GM a jelek szerint igazi világvállalattá szeretne válni, és szeretne egy vonalba kerülni néhány japán céggel: először két kisebbel, végül a Toyotával is. A német Mercedes viszont egy ettől teljesen eltérő - szintén világméretű - stratégiát dolgozott ki: a világpiac egy szűk szegmensére, a luxusautókra, taxikra és buszokra szakosodott. A fenti stratégiák jól beváltak. Sőt, nehéz lenne megmondani, melyik működött a másiknál jobban. Azok a cégek azonban, amelyek nem akarták meghozni ezeket a nehéz döntéseket, vagy nem voltak hajlandóak beismerni, hogy valami fontos történik, rossz véget értek. Ha fenn is maradtak, csak azért, mert megértő kormányok nem engedik őket elmerülni. Az egyik példa persze a Chrysler. A Chrysler vezetői nagyon jól tudták, mi történik - mint ahogy mindenki az autóiparban. A döntés helyett azonban inkább homokba dugták a fejüket. A Chrysler nyugodtan választhatta volna az „amerikai” stratégiát, és minden forrását arra használhatta volna, hogy a világ még manapság is legnagyobb piacán, az Egyesült Államokban 88
