Horváth Róbert: Beszélgetések az olajiparról – olajbányászokkal a munkáról (MOIM Közleményei 13; Zalaegerszeg, 2001)

Trombitás István

lesztési tevékenységünkről szóló cikkem, ebben erre is választ lehet találni. Direkt módon nem reagáltam a megjegyzésre. Annál sokkal jobban tisztelem Subái Józsefet és véleményét, hogy azt megkontrázzam, de ő nem lehetett abban a helyzetben, hogy kellő információja lett volna a vállalatunknál történtekről, és hogy mi mindent kellett tenni annak érdekében, hogy a vállalat végigjárja a megkezdett utat. Az információk, amelyek alapján ez a véleménye alakult ki, talán nem lehettek tárgyilagosak. Ha elolvassa a hivatkozott cikket abból kiviláglik, hogy a vezetési módszer fejlesztése nem áll egyenes arányban a termelés növekedésével, de szükséges volt, hogy a nehéz körülmények között, emberek tudjanak egymással dolgozni, eredményt produkálni, ahhoz megfelelő hangulat és megfelelő kultúra kell egy vállalatnál. Egyébként a fejlesztési tevékenység soha nem volt gazdaságtalan! - Talán térjünk vissza egy korábbi kérdésemre, amely a megváltozott vezetési stílusra vonatkozott és ahogy mondtad a Fúrási Üzemmel történő összevonás után következett be. Mi késztetett Téged arra, hogy ebbe belevágjál? Ennek részben az volt az oka, hogy nem láttam megnyugtatónak a vállalat helyzetét olyan szempontból, hogy eltelt három esztendő az 1978-ban történt egyesítéstől és zavarok voltak a vállalat működésében. Pedig alaposan megújítottuk a két vállalatból létrejött szervezetet és a vezetői állományt is. Nem volt túlságosan népszerű sokak előtt - főleg akiket érintett - az az intézkedésünk, hogy az egyesítéskor vezetőként kizárólag egyetemet, esetleg főiskolát végzett embert fogadtunk csak el. Ahogy beszéltünk róla, a felsőfokú végzettséggel rendelkező állomány 1971-től 1978-ig 46 főről 176 főre emelkedett a DKFV-nél. Egy kivétel, - Pataki Zoltán - a fúrási munkaügyi szervezet vezetője volt, aki ehhez megfelelő adottsággal, gyakorlattal rendelkezett. Az ilyen szempontok mellett történő felállás, az akkori ismereteink és a tröszti segítség mellett, olyan szervezetet igyekeztünk kialakítani, amely biztosította a cég működőképességét. Mégis, az egyesítés után 2-3 év múlva érződött a vállalat működésén néhány zavaró jelenség. Egyre jobban befolyásolták ezek a munkát. Például, a területi szervek és a központi szervek összehangoltsága nem volt kielégítő, annak ellenére, hogy a vezetők felkészültsége, adottságai megfelelőek voltak.