Pest Megyi Hírlap, 1981. március (25. évfolyam, 51-76. szám)

1981-03-25 / 71. szám

1981. MÁRCIUS 25., SZERDA x/untw Az Üllői úton Akik Pest me­gye déli része fe­lől igyekeznek a fővárosba teher­vagy személyautó­val, bizonyára ér­deklődéssel fogad- ják: A MÄV Hídépí­tési Főmérnöksé­gének szakemberei a hét végén ki­emelték az üllői úti vasúti felüljáró egyik régi vas­szerkezetét. A felüljárót telje­sen felújítják, a mai forgalmi kö­vetelményeknek megfelelőre cseré­lik ki a mintegy Ezáz éves vasszer­kezeteket. irányítás és érdekeltség a PEVDI-ben Alkotó kezdeményezésre építve Építettük 80-ban Ügyes ötlet féligkész házra Falazóhabarcs Pilisvorosvárról A kőbányai vásárvárosban március 28-ig tekinthető meg az „Építettük 80-ban” című kiállítás — a 17—18-as pavi­lonban. Az Építésügyi Tájé­koztatási Központ szervezésé­ben létrehozott bemutatón a vállalatok és intézmények nyolc termékcsoportban állít­ják ki a jelenleg használható építőipari anyagokat és a leg­korszerűbb szerkezeti rend­szereket Láthatjuk a legjobb szigete­lést biztosító HUNGAROPAN- ablakokat, korszerű tetőváz­szerkezeteket, cserepeket pa­lákat és sok-sok újdonságot. A magánlakás-építés anya­gait ügyes ötlettel egy félig kész házon is bemutatják, vagyis minden anyagot és al­katrészt teljesen bedolgozott állapotban. Itt láthattuk egye­bek között az Országos Erc- és Ásványbányák Dunántúli Műve termékeit A TERRA­IN OV A-nemesvakolat mellett — legalább húsz szint számolhat­tunk meg és több fajtát — a legújabbat is. A kiváló szige­telésű perlites hőszigetelő alap­vakolatot is — ugyancsak fel­használt formában. Bemutat­ják egyúttal a hőszigetelő fa­lazóhabarcsot, ennek sorozat- gyártását idén kezdik meg a pilisvörösvári nemesvakolat- üzemben. A törökbálinti Mechanikai Művek szívesen megragad minden alkalmat ahol kínál­hatja, népszerűsíti árucikkeit. Kiállító standján a kis MAG- NASPRAY 40-es kézi elektro­mos festékszóró pisztolytól — legnagyobb társáig, a benzin- motoros meghajtású nagy nyo­mású levegő nélküli festékszó­ró 'berendezésig — mindenféle típust bemutat. Gazdag kínálattal segíti az építőket a Tégla- és Cserép­ipari Tröszt. Láthatjuk egye­bek között o Pest megyei tég­lagyárakban készült fert-fö- démgerendát, a 6 cm-es vá­laszfaltéglát és a B 30-as kézi falazóblokkokat is. A kiváló hőszigetelő nagy méretű poro- ton falazóblokk gyártására most készítik fel a solymári 2-es gyárat Felfigyeltünk'.''. Pest megyei termékekre a Szerelvényérté­kesítő Vállalat kiállításán is. Az Ipari Szerelvény- és Gép­gyár visszacsapó- és pillangó­szelepeire, utóbbiak folyadé­kokhoz, gázokhoz és gőzhöz egyaránt alkalmasak. Impozáns bemutatót állított össze a kilenc vállalatot, in­tézményt tömörítő Mélyépítési Kutatási, Fejlesztési Társaság. A gödöllői Középmagyarországi Közmű- és Mélyépítő Vállalat újfajta mélyépítési panelrend­szerét például nemcsak képe­ken nézhettük meg, hanem maketten is. D. Gy. Tavasz az Agrokemél Elegendő a készlet Megkezdődött a tavaszi csúcsforgalom az Agroker vál­lalatok telepein és a raktárak­ban; a tsz-ek a zárszámadások — anyagi lehetőségeik — isme­retében vásárolják a gépeket, berendezéseket és az állami gazdaságok is nagy számú gé­pet vesznek át az 1981. évi munkákhoz. Az Agrotröszt illetékeseinek tájékoztatása szerint a gépek­kel, berendezésekkel szembeni tartózkodás, amely az elmúlt két esztendőt jellemezte, az idén megszűnt. Élénkült az ér­deklődés, még a drágább gé­pek is vevőre találnak. Eddig mintegy ötödével többet köl­töttek gépállományuk fejlesz­tésére a gazdaságok. Az idén kétezer traktort vá­sároltak a mezőgazdasági nagyüzemek. Nagyobb részük a szovjet gyártmányú MTZ 80— 82-es gépből került ki, de a magyar gyártmányú Rába- Steiger traktorok is szép szám­mal találtak vásárlóra. Egye­dül a lánctalpas, nagy teljesít­ményű vontatókból lenne szük­ség még többre, bár ezekből is nagyobb volt a kínálat, mint az elmúlt év azonos időszaká­ban. A tavaszi munkákhoz szük­séges ekékből, tárcsákból és magágyelőkészítő berendezé­sekből igény szerinti a raktár- készlet. Eddig ezer talajelőké­szítő szerkezetet adtak el, ez 25 százalékkal haladja meg az el­múlt évi értékesítést. MOSTANÁBAN sokat ol­vasunk a vállalatok működé­sének gazdaságosságáról, ver­senyképességéről, egyébről. Az előbbieknél kevesebb szó esik a vállalatok belső irányítási és érdekeltségi rendszeréről, pedig ez utóbbiak döntési és működési mechanizmusa min­den gazdálkodó egység életé­ben meghatározó kérdés. Meg­ítélésem szerint egy vállalat rugalmas gazdálkodása és a dolgozók közérzete sokkal in­kább függ a vállalat belső irányítási és érdekeltségi rendszerétől, mint attól, hogy mekkora maga a vállalat. En­nek illusztrálására szeretném bemutatni vállalatunk, a Pest megyei Vegyi és Divatcikk­ipari Vállalat belső irányí­tási és érdekeltségi rendsze­rét. A könnyebb megítélés ked­véért ismertetem nagyvona­lakban vállalatunk tevékeny­ségi körét, mert ez is szoros meghatározója volt belső rendszerünk kialakításának. Vállalatunk 1 milliárd forint értékű terméket állít elő, amelynek közel 50 százaléka export, ebből 130 millió a tő­kés export, öt gyáregységünk van Pest megyében, amelyek közül kettőnek még további két, illetve négy közigazgatá­si területen működik önálló üzeme. A vállalati központ Budapesten van. A gyáregy­ségek tiszta profilúak, rész­ben a könnyűipari, a nehéz­ipari, részben a kohó- és gép­ipari alágazathoz tartoznak. A gyáregységek élén gyár­igazgató, főmérnök, számvi­teli vezető és áruforgalmi osztályvezető áll. Az 1 mil­liárdos termelésben 2340 dol­gozó vesz részt — 1960 mun­kás, 380 alkalmazott Mintegy 15 évvel ezelőtt vállalatunk még vegyes pro­filú kézműipari vállalat volt, centralizált irányítással, 52 telephellyel és több mint 1000 gyártmányféleséggel. Hosszú évek tapasztalatai alapján úgy ítélem meg, hogy egy-egy vállalat belső irányítása és érdekeltségi rendszerének a kialakításánál alapvetően fontos az adott vállalat ká­derhelyzete, illetve vezetői gárdájának rátermettsége, al­kotó és szervező képessége, be­leértve az üzemek vezetőit, sőt meghatározott esetekben akár a művezetőket is. Az előbbi elv gyakorlati végre­hajtása során sok bírálatot kaptam azért — mint mon­dották —, hogy személyekre, Vajon mi a különbség a té-__ Hés a nyári nyúl között? A nyúltanyésztők már tudják: a különbség leginkább az ár­ban mutatkozik meg. Míg .té­len 46, nyáron csak. 37 forint a nyúlhús kilójának felvásárlási ára. Pest megyében 66 szakcso­port tagjai nyulászkodnak, a felvásárlók minden mennyisé- I get átvesznek tőlük. A nyúl­hús piaca korlátlan, s ami nem mellékes szempont — bár itthon kevésbé1 közkedvelt — a nyugati országokban szinte csemegének számít. 1980-ban 1677 tonna került a felvásárló- telepekre. Vígjátéki fordulatok Az utóbbi években valósá­gos nyúlháború dúl a terme­lőszövetkezetek és a fogyasz­tási szövetkezetek között. A kérdés: kié legyen a ha­szon, amely a felvásárlásból származik. Nagyobb hagyo­mánya van a tenyésztésnek a fogyasztási szövetkezetekben, a nyúltenyésztő szakcsoportok mindegyike valamelyik Áfész- hez kapcsolódik. A fogyasztási szövetkezetek a régóta kiala­kult szisztéma szerint ellátják a kistermelőket tenyészanvák- kal, ketreccel, táppal. Nem volt kis munka mindezt meg­szervezni. S most jogosan várnak arra, hogy a szerve­zés és energia kamatozzék. Tehát, nemcsak a kereskedel­met, hanem az árutermelés­hez szükséges feltételek meg­teremtését is vállalták. Dúl a nyúlháború ki a kérdés, kié legyen a haszon Felvásárolni azonban a ter­melőszövetkezeteiknek is sza­bad, s közvetítőként haszon­hoz jutni kétségkívül nem utolsó dolog. .Az már azon­ban nem egyértelmű; miért csak a közvetítő kereskedel­met vállalják a termelőszövet­kezetek. Létrehozhatnák ugyanis saját szakcsoportjai­kat is és a termelést ezzel is növelhetnék. Erre azonban kevésbé hajlandók. A csatá­rozások itt-ott elfajultak, sok­szor már vígjátékba illő for­dulatot produkálnak. Például: a termelőszövetkezet valami­lyen úton-módon megtudja, hogy mikor indul a fogyasztá­si szövetkezet túrajárata nyúl- összegyűjtőbe. Egy nappal előbb elküldi a saját felvásár­lóját is. az áfész ezennel hop­pon' marad. Tenyészpárok ketrecben Az ilyen és ehhez hasonló esetek rendre előfordulnak, el­lenük joggal merülhetnek fel kifogások. Talán itt volna már az ideje a megegyezésnek. Erre is van pél­da. A dunavarsányi termelőszö­vetkezet például valóban nagy csatát vívott a fogyasztási szö­vetkezetekkel, s egészséges ki­egyezéssel ért véget a hábo­rú. A fő cél az, hogy minél több új szakcsoport jöjjön létre, s ne a meglevők bo- moljanak föl. Másrészt pe­dig — úgy is fogalmazhat­nánk —, aki nem vetett, ne is arasson. Szerencsére a kisállatte­nyésztés többi ágazatában nem mérgesedett el ennyire a hely­zet. Sőt, A termelő- és fo­gyasztási szövetkezetek igen jó együttműködési formákat alakítottak ki. Tavaly 18 ton­na galambot vásároltak föl, az utóbbiak. A galambtenyésztés rendszergazdája, az ácsai Vörös Október Termelőszö­vetkezet adja a tenyészpáro- kat, az áfészek ketreceket es tápot, szemes takarmányt. Je­lenleg öt szakcsoport műkö­dik a megyében. A következő években 40 tonnára akarják emelni a galambhús mennyi­ségét és újabb öt szakcsopor­tot hoznának létre. Minicsirkék Sokkal nagyobb méretekben foglalkoznak a megyében ba­romfitenyésztéssel. Élő barom­fiból 676, vágottból pedig 907 tonnát vásároltak fel az áfészek. A hernádi Március 15. Termelőszövetkezet a rend­szergazdája a baromfitenyész­tésnek, innen kapják a kister­melők a napos csibét. A fo­gyasztási szövetkezetek saját üzleteikben kínálják a vásár­lóknak az így előállított vág- nivalót. Szintón. foglalkozik baromfival az ócsai Vörös Ok­tóber Tsz. Érdekesség, hogy itt hamburgi, úgynevezett mi­ni csirke-fajtát adnak a kis­termelőknek, s ezt már 70 de- kás súlyon is felvásárolják. Csigák a hűtőben A francia szakácsok — és vendégeik — nyilván örülnék a kitűnő minőségű magyar éti csigának is. Tavaly két és fél millió forintért vásá­rolt a Gödöllő és Vidéke Afész csigát, ez majdnem öt­ven vagont tesz ki. Az idén már a budai járási Áfész is foglalkozik a csigával, sőt itt piócát — gyógyászati célokra — és békát is vásárolnak. A szobi Áfész Verőcemaro­son építette fel új, hűtőtérrel is ellátott felvásárló-telepét. Ide áramlik majd az egész megyéből a vad, amit a va­dásztársaságok tagjai lőttek. Erdőink, mezőink vadjainak húsát igen jó áron lehet ér­tékesíteni, szintén a tőkés piacon. A hatodik ötéves terv végére már 16—18 millió fo­rintos forgalmat terveznek lőtt vadból az áfészek. Kovács Attila Ernő egyes vezetők személyi adott­ságaira igazítom a vállalat belső irányítási és érdekeltsé­gi rendszerét. Eredményeink tanúsítják, hogy vezetőink személyi adottságainak a fi­gyelembevétele helyes volt. FELISMERTÜK és mérle­geltük ezeket a körülménye­ket és soha nem törekedtünk arra, hogy kifelé mutatós, de a feladatokkal érdemben ne­hezen megbirkózó főosztályo­kat, osztályokat hozzunk lét­re. Már 1967-ben hozzáfog­tunk a vállalati belső irányí­tás modernizálásához, de iga­zán csak az 1968-as szabá­lyozási reform után jöttünk rá, hogy az addigi kiigazítá­sok helyett gyökeres változ­tatásokra van szükség. En­nek megfelelően alapvető el­határozásunk volt, hogy ke­rüljük a párhuzamosságot, növeljük a szervezeti egysé­gek önállóságát és felelőssé­gét, egyidejűleg mindenkép­pen csökkentsük a fölösleges adminisztrációt. Ügy ítéltük meg, hogy ezeknek az elkép­zeléseknek a decentralizált vállalati modell felel meg a legjobban. Az is szilárd elha­tározásunk volt, hogy a de­centralizált modell olyan le­gyen, amelyben a dolgozó embernek — legyen az mun­kás, vagy vezető — lehetősé­get nyújtsunk alkotó kezde­ményezése kibontakoztatásá­ra. Ebben az időben mások pél­dájából tapasztaltuk, hogy az előbbiek szerinti szervezési feladatokkal megbízott külső intézetek súlyos összegekért és évekig készítettek olyan szervezeti szabályzatokat, amelyektől a vállalatok és felsőbb szerveik is a megvál­tást várták, de a papírkosár­ba kerültek. Azért történhe­tett ez így, mert egyrészt olyan hosszú ideig húzódott egy-egy külső vállalat szerve­ző munkája, hogy mire elké­szültek, a gyors fejlődés el­avulttá tette a szervezési ke­reteket, másrészt mert a kül­ső szervezők nem tudtak azo­nosulni a vállalat belső sze­mélyi feltételeivel. Munkánk másfél évig tar­tott Ebben az a 25—30 válla­lati szakember vett részt akik­nek a végrehajtás feltételei­nek megteremtése is a fel­adatuk volt Így kialakított belső irányítási rendszerünk lényegében a vállalat' szerve­zeti és működési szabályza­ta, a döntési rendszer és az ezekhez kapcsolódó munka­köri leírások szoros egységén alapul, a központi vállalati irányítástól a gyáregységi, az üzemi, sőt egyes esetekben a műhelyi tennivalókat is ma­gába foglalva. Ezekhez a sza­bályzatokhoz szorosan kap­csolódnak a vállalati szak- szervezeti szervek működési szabályai, amelyeknek egyik fő eleme, hogy a döntési pon­tokat az adott gazdasági szer­vezeti egység döntési szint­jére helyezi. A pártirányítás, a pártszervekkel közösen ki­alakított vállalati gazdaságpo­litika a koordinációs érte­kezletek intézményén keresz­tül érvényesül a vállalat egé­szében. A vállalat vezetősége által megfogalmazott tervkoncep­ciók alapján a tervezés a gyáregységekben kezdődik és az üzemi demokrácia fóru­main való megvitatás után nyer végleges tartalmat. Ez- zal a vállalat vezetősége arra ösztönzi a gyári kollektívákat, hogy a végrehajtásban is na­gyobb felelősséget érezzenek. A TERVEK végrehajtásá­ban a gyáregységek részére önálló költséggazdálkodást tet­tünk lehetővé. Gazdálkodá­sunk eredményeiről negyed­évenként mérleget készíte­nek. A gyáregységek tervei­ben szereplő nyereség megál­lapításánál szakítottunk a bá­zisszemlélettel és a gyáregy­ségi nyereségterveket az al- ágazati országos eredmények figyelembevételével, illetve a rendelésállomány összetételé­ből állapítjuk meg. Ennek eredményeként megszűnt a gyáregységek között a nyere­ségből származtatott jövede­lemegyenlőség és megindult a küzdelem a jobb eredménye­kért. Nagy versengés folyik az anyagi differenciáláson és elismerésen túl a különböző kollektív kitüntetések (Él­üzem, Kiváló műhely stb.) el­nyeréséért is. Ez a differen­ciálási lehetőség új lendüle­tet adott a munkaverseny- mozgalomnak, mert most már a központi célok teljesítése mellett a gyáregységen belüli elsőbbségért is folyik a ver­seny. Ennek egyensúlyban tar­tásához azonban mind a ré­szesedési, mind a bérszínvo­nal-fejlesztési keretekre deg- resszivitást (azaz: fokozatosan csökkenő tendenciát) kellett alkalmazni, miután az állami költségvetéssel szemben a vál­lalat, mint jogi személy szá­mol el a szabályozók adta ke­reteken belül. A degresszivitás szempontjait úgy határoztuk meg, hogy az anyagi jutta­tást tekintve a gyáregységek részére nyújtsa a maximu­mot, de egyben azt is, hogy a vállalat gazdálkodása a sza­bályozók adta lehetőségek optimális határain belül ma­radjon. E röviden ismertetett rend­szer bevezetése nem volt koc­kázatmentes, de bíztunk veze­tőink képességeiben. Menet­közben a gyáregységi párt- szervezetek és szakszervezeti szervek is felnőttek az önál­lóság követelményeihez és jól segítették a gyáregységi gaz­dasági munkát, de jól mozgó­sítottak az egész vállalati gaz­daságpolitika végrehajtására is. A gazdálkodás fentiek sze­rinti vitelében a gyáregysé­gekben önálló áruforgalmi szervezetet hoztunk létre, amely a gyárigazgatónak van alárendelve és mind az áru értékesítésére, mind a termel léshez szükséges anyagok be­szerzésére önálló munkát vé­gez. A központ részéről a szerződéskötések jogi felügye­letét ellátjuk és csak néhány értékhatáron felüli szerződés megkötéséhez kell a központ engedélye. Az áruforgalmi osz­tályok decentralizálása ázi eredményezte, hogy gyors ütemben javult a vállalat készletgazdálkodása, nagy­mértékben csökkentek az el- fekvg készletek. Belső irányítási rendsze­rünkben a gyáregységekben történik a termelés gyártás­előkészítése, a különféle tech­nológiai utasítások elkészítése, a modellezés, a gyártmányfej­lesztés, a termelés irányítása, a munkaügyek és bérügyek operatív intézése, az energia- gazdálkodás és az operatív műszaki fejlesztés. E FEJLŐDÉS menetében módosítottuk a gazdálkodást a jóléti keretekkel, és annak nagy részét létszámarányo­san lebontottuk a gyáregysé­gek részére. A megállapított jóléti keretekkel a gyáregy­ségek önállóan gazdálkodnak és semmiféle előzetes köz­ponti engedély nem kell an­nak felhasználásához. Ennek az intézkedésnek a hatására intenzívebbé vált és tartal­mában fejlődött a gyáregysé- ’ gek együttműködése a helyi szervekkel, ugyanakkor az in­tézkedés a dolgozók előtt nö­velte a társadalmi szervek és a gyárvezetőségek tekinté­lyét is, lehetővé tette a pénz­ügyi keretek felhasználásában a demokratikusabb megoldá­sokat. EGY-EGY VÁLLALAT bel­ső irányítási és ösztönzési rendszerét nem tekintem olyan sémának, amit minden eset­ben egyformán lehet alkal­mazni, Az ismertetett irányí­tási rendszer vállalatunknál eredményesen működött, mert a kialakított szervezetben minden esetben lehetővé tet­te a demokratikus fórumok zavartalan működését, az em­berséget, a jó munkahelyi köz­érzetet. dolgozóink alkotó kez­deményezését, ami — úgy érezzük — eddigi sikereink forrása volt. ÉDES ISTVÁN, a PEVDI vezérigazgatója 4 i

Next

/
  • Layout
  • Zoom
  • Rotation
Thumbnails
Contents