Magyar Hírek, 1975 (28. évfolyam, 2-26. szám)

1975-10-25 / 22. szám

MWKmfll MMKR4CI4

A SZERZŐDÉSI RENDSZEREK

Édes-keserű illatok lengik körül a Budapest Csokoládégyár Vágóhíd utcai telepét ínycsiklandó „légköre” cégtábla nélkül is hírül adja, hogy itt készül a gyermekek és felnőttek sokféle ízes csemegéje és újdonsága. Itt „készült" az üzemi demokrácia egyfajta újdonsága is. A gyár öt üzemi kollektívája és kereskedelmi főosztálya különkülön hat szerződést kötött Mit tartalmaznak ezek a szerződések?

A puhacukorica üzemrész okmányában például a II. fejezet 1. pontja így kezdődik: „Az üzem dolgozói vállalják..7. pontja így: ... a gyár igazgatója vállalja:”

— Korábban az éves teendőink végleges tervutasításként kerültek a dolgozók termelési tanácskozásai élé — magyarázza Borsodi Mihály igazgató — és azokhoz már nemigen volt módjifc semmilyen érdemi észrevételt tenni. Most viszont az üzemi kollektívák előzetes vitájára bocsátjuk évenkénti gazdasági feladataink rájuk jut» részét És ennek alapján lehetővé tettük, hogy megütött szerződéseink ne csak kölcsönös vállalásainkat, hanem a teljesítésükhöz fűzött munkás feltételeket is rögzítsék.

Tóth Gézáné, a puhacUkorka-üzem zselépamrozója:

— Tavaly például a mi üzemrészünk csak úgy volt hajlandó az igazgatóval kötött megállapodást aláírni, ha a termékeink alapanyagát szállító csokoládé üzemrészünkkel külön szerződésbe foglalhattuk: folyamatosan és jó minőségű alapanyaggal látnak el bennünket. E külön egyezményünk nyomán most már a többi egymásra utalt üzemrész is megállapodik ebben az illetékes partnerével.

Nagy István, a csokoládé üzemrész vezetője:

— Mi viszont csak úgy vállaltuk a tőlünk kapott alapanyagok iránti követelményeket, ha az igazgatónk a karbantartó műhelyünkkel kötött szerződésben előírta a mi műszaki feltételeink biztosítását és a tervezett új gépsorok határidőre való fölszerelését.

Az így kialakuló szerződéstervezeteket két menetben szokták megvitatni. Először: az egyes üzemek gazdasági vezetőivel, a brigádvezetőkkel és a szakszervezeti bizalmiakkal; másodszor a teljes kollektívákkal. Végül szavazással döntenek a kölcsönös vállalásokról, feltételekről. A munkahelyi demokrácia e szerződéses szisztémája a kölcsönös követelményak és felelősségvállalások sajátos, egészséges láncreakcióját alakította ki. Eredményeként növekedett a termelés, a termelékenység és a munkások keresete s nyereségrészesedése is.

Megbízás kritikára, ellenvéleményre

olyan vezetők közül jelölik ki, akiket munkakörüknél fogva közvetlenül is érint az előterjesztés; például úgy, bogy elfogadása esetén számukra is kötelező lesz annak a végrehajtása.

A vállalat éves terveinek első változatát először az Igazgató Tanács tárgyalja' meg, amelynek ülésén minden gyáregységvezetőnek opponensként kell nyilatkoznia. Aztán e tervek sűrített és sokszorosított szövegét szétosztják a vállalati törzsgárda valamennyi tagja és részjegyese (ez a részjegy is Taurus-újítás, amolyan sajátos, szocialista jellegű „részvény”) — vagyis 5600 dolgozója között; kiérve, bogy közvetlen vezetőiknek mondják el esetleges ellenvéleményüket és javaslataikat. A reális észrevételeket mindig hasznosítják.

Ha a Taurusnál érvényesülő módszer hasznát forintban is kiszámíthatnánk, bebizonyosodna, hogy már sok-sok milliót eredményezett számukra.

Szavazás - bérezésről

A munkahelyi demokrácia továbbfejlesztésének egyik legjelentősebb módszerével a debreceni Magyar Gőrdülőcsapágy Művek golyósüzemében ismerkedtem meg. Itt régi gond volt, hogy a termelés műszaki adottságai és a hosszú műveietidők miatt órabérben dolgoztak. A gyárvezetés a munkásokkal együtt inkább a teljesítménybérezést kívánta. A munkaügyi osztály kidolgozta e bérezés új formáját, három variációban; majd ezt a 130 fős üzem három műszakjának termelési tanácskozása elé vitték.

Az A változat bizonyos műszaki normák bevezetését; a B változat a teljesített műveleti idők mérését ajánlotta; a C változat pedig a késztermék termelési értékéhez kapcsolódó bérezést kívánta bevezetni.

A munkaügyi és a szakszervezeti vezetők egy része a B változatot tartotta a legjobbnak. A döntést azonban a kollektívára bízták. Nos, a munkások elvetették az A változatot, mert csak egyes gépcsoportoknál lenne alkalmazható és munkájuk sajátosságai miatt sok adminisztrációval járna. A B változatot is leszavazták, mert 35 féle acélgolyót gyártanak és mindegyik típusnál több féle fő- és mellékművelet szükséges. Ez tehát bonyolult lenne, A C változatot szavazták meg, mert ez a legegyszerűbb és a légösztönzőbb. Bevezetése óta már 10 százalékkal nőtt a termelés meg a keresetük, s az önköltségük csökkent.

— Nagyon jó, hogy több variációt hoztak elénk — mondta erről Horváth Sándor gépmunkás. — Ezzel a módszerrel mi is világosabban látjuk a helyzetet, jobban tudunk mérlegelni, összevetni s végül ránk van bízva a választás, tehát a döntésben a legközvetlenebb részünk van.

A Taurus Gumiipari Vállalatnál 1968- ban új szakasz kezdődött a belső demokratizmusban. A gazdasági vezetőkből és társadalmi szervezetek vezetőiből álló 39 tagú Igazgatói Tanácsban Horváth László vezérigazgató kialakította a nálunk akkor még új vezetési és döntéshozatali módszert, amely a tudományos élet régi nemzetközi gyakorlatán, a disszertáló-opponens rendszeren nyugszik.

Az opponenseknek az a fejadatuk, hogy a napirendi előterjesztést elemezzék, kifejtsék ollen véleményüket, vagy módosító javaslatokat tegyenek; s ha nincs kifogásuk, akkor az egyetértésüket is meg kell indokolniuk. Az Igazgató Tanács tagjai az opponensek írásos jelentését is megkapják, ülésükön az illetékes főosztályvezető vagy megvédi előterjesztését, vagy közölnie kell, mit miért fogad el az opponens kritikáiból. Ezt követi az Igazgató Tanács vitája, majd ennek alapján a vezérigazgató dönt.

Lényeges eleme e modern vezetési gyakorlatnak, hogy az opponenseket mindig

Az Egyesült Izzóban

MTI — Kozák Albert (elv.

Munkásrészvétel - műszaki döntésekben

A műszaki, technológiai kérdéseket nem az üzemi demokrácia fórumainak kell eldönteniük, de az altemativitás módszere még erre is meglepő példával szolgált.

Az Egyesült Izzó nagy lámpa üzemében történtekről Mayer Antal üzemvezető így tájékoztatott:

— A közelmúltban bevezettünk egy exportra készülő új gyártmányt, az úgynevezett háromféle fényre (50—100—150 wattra) kapcsolható égőt. Ám ezek gyártására külön gépeket rendelni sok időbe és pénzbe került volna. Összehívtuk üzemünk műszaki és szakmunkás gárdáját: tegyenek javaslatokat négy régi, hagyományos égőket gyártó gépünk átalakítására.

— És mi lett az eredmény?

— Kidolgozták a gépek átalakításának

4—5 változatát Utána a műszakiak ezeket külön is megvizsgálták, mérlegelték minden előnyüket, hátrányukat s még jobban kikristályosították a variánsokat Pár hét múlva újból összehívták a műszakiak és a szakmunkások közös megbeszélését, de most már azzal a céllal, hogy együtt döntsük el, melyik változatot lenne a legcélszerűbb megvalósítani. Ez újabb vitával járt. A közös döntés után a műszakiak kidolgozták a végleges terveket, majd sor került a kivitelezésre. A gépek elkészülte után az új munkára betanított ifjúsági brigád megkezdte a kísérleti gyártást.

Viesz Antalné, az ifjúsági brigád vezetője még hozzáfűzte:

— Munkánk s megfigyeléseink nyomán mi is javaslatokat tettünk e gépek további javítására s ezek alapján még 15—20 kisebb módosításra is sor került a most már hat masinából álló gépsoron. Es azóta is jól beváltak a háromfónyű égők gyártásában.

Mayer Antal üzemvezető mosolyogva hallgatja Viesz Antalné talpraesett válaszát:

— Látja, ezt eredményezi a gyakorlatban a széles köm munkahelyi demokrácia.

Szemes hare