Kutatás-Fejlesztés – Tudományszervezési Tájékoztató, 1989

1. szám - Szemle

35 A "csak semmi meglepetést" elv azt jelenti, hogy a team tagok beszámolnak a tévedésekről, változtatásokról a projektumvezetőnek, még mielőtt a csúcsvezetésig eszkalálódnának a problémák. A csúcson ugyan nem szeretik, ha ki vannak rekesztve akár csak a kezdeti szakasz komoly problémáiból is, de a hatékony működés érdekében a szervezetek általában "szűrőt" építenek be az információk áramoltatásába. Az uj információ létrehozását ellenőrző vezetés nem arra törekszik, hogy csökkentse a technikai változásokat; ellenkezőleg, tudatosítja ezeket a változásokat és a velük járó konfliktusokat. Az információtermelés tehát nem a konfliktus megszüntetését jelenti, a vezetőnek a konfliktusok megfelelő kezelésére kell súlyt helyeznie. Ez elvileg azt jelenti, hogy világosan el kell különiteni a felmerülő alternatívákat, hangsúlyozva a konszenzus területeit. Ügyelni kell arra, hogy a konfliktusok ne öltsenek személyes jelleget, hiszen ugyanazok az emberek fognak a jövőben is együtt dolgozni egy ujabb projektumon. Konfliktust okozhat, ha nem egyértelműek a projektum csoportok és a funkcionális csoportok közötti határok vagy megsértik azokat. Áttekintési lehetőségével a projektumvezető van a legjobb helyzetben a konfliktusok kezelésére. Az egyes funkcionális csoportok saját hatáskörükön belül általában teljesen kompetensek, ezért a másik csoporttól származó javaslatot ellenségesnek érzik, általában mindegyik meg van győződve arról, hogy neki kellene uralnia a terepet. Ezzel kialakul a "mi-ők" ellentét, a határokra mindenki éberen vigyáz, ezek megsértése pedig kiindulópontja lehet az együttműködés elutasításának. Ez a feszültség elkerülhető, ha a funkcionális vezető és a projektumvezető kölcsönösen elismerik a csoportok érdemeit, és egyetértenek abban, hogy a perspektívák integrálása jobb megoldást szül, mint bármelyik perspektíva önmagában. TECHNIKAÁTADÁS Segiti a technikaátadásty ha a marketing és a gy ártási szakemberek részt vesznek a team munkájában. A team szívesen látja az outsidereket, mert egyrészt információt hoznak magukkal, másrészt szavatolják, hogy a létrehozott információ felhasználásra kerül. A technikaátadás a sikeres projektum logikus következménye, a folyamat azonban komplex, mert szervezeti határokat kell átlépni. A legtöbb K+F szervezetben két helyen történik az átadás: a kutatás és a fejlesztés között, valamint a fejlesztés és az üzleti egységek között, beleértve az utóbbiba a marketinget és a gyártást. Mindkét esetben a transzferfolyamatnak a tényleges átadást jóval megelőzően kell elkezdődnie, már magánál a projektumra kijelölt teamnél. A fejlesztési szakemberek általában kevésbé lelkesednek egy-egy uj termékért, mint a kutatók, akiknek a felfedezésén alapul a dolog. Ez a lelkesedés-hiány gyakran kifejezetten ellenséges magatartásba torkollik a kutatók iránt, és megmutatkozik az igen hoszszu fejlesztési időben is. Ezen ugy lehet segíteni, hogy a fejlesztési szakembereket rendszeresen felkérik a kutatási programok véleményezésére, illetve kutatókat delegálnak a fejlesztési teambe. Ezáltal időmeg-