Kelet-Magyarország, 1979. július (36. évfolyam, 152-177. szám)

1979-07-15 / 164. szám

1979. július 15. KM VASÁRNAPI MELLÉKLET M egértem, persze, hogy megértem felháborodásodat, barátom, aki a minap talán túlságosan is inge­rült módon fakadtál ki. Mint mondtad, csak most döbbentél rá, hogy egyik kol­légád valójában kivételes tehetséggel megáldott színész, aki jobb híján egy középszerű kis hivatalban „lép fel” nap, mint nap, garantáltan fix fizetésért. Mű­vészete — ha az ilyet annak lehet ne­vezni — nem áll egyébből, mint abból, hogy úgy tesz, mintha bátor volna, bár alapjában véve nyúlszívű. Elmondtad: kollégádnak, aki számvi­teli ember, van egy mértani pontosság­gal kidolgozott „felszólalási technológiá­ja”. Ez annyiból áll, hogy megvárja, amíg mások alaposan megmártóznak a vita hevében-levében, ő csak ezután emeli fel méltóságteljesen a jobbját, s mint valami lebegő földöntúli lény, aki a halandók közé immáron méltóztatott leereszkedni, belekezd helyenként le­nyűgözően bölcsnek tűnő mondókájába. Helyesel jobbra, igazat ad balra, tetteti a megfontoltat, aztán ellentmond mind a két irányban, mígnem végül „célba- veszi” a vezetést, mondván: szerinte a vezetés rendelkezik mindazzal a képes­séggel, mely szükséges az adott problé­mák megoldásához. És folytatja to­vább: így következetesen, meg amúgy határozottan, meghogy ő mindennel egyetért, ami progresszív, csakhogy a dolgok bonyolultak. Meg ugye a mun­kafegyelem sem légüres térben létező valami, s az sem biztos, hogy amivel ő tegnapelőtt még egyetértett, azzal ma is feltétel nélkül azonosul, merthogy vál­toznak a körülmények. Mondja még azt is — felemelt hangon —, hogy szerinte az ő osztályukon minden a legnagyobb rendben van, s azoknak egyáltalán nincs igazuk, akik ennek az ellenkezőjét ál­lítják. Ö viszont meg van győződve ar­ról, hogy a vezetésen múlik itt sok minden, azon a vezetésen, amely ellen neki nincs különösebb kifogása, de amely, ha keres, talál hibát a saját mun­kájában csőstül... Megértem ezek után a felháborodáso­dat, barátom! A te kollégád nagyon ha­sonlít azokhoz a nagytestű madarakhoz, amelyek úgy vélik, ha bedugják fejüket a homokba, akkor őket már nem fedezi fel senki. Másutt is találni olyanokat, akik azért igyekeznek a kákán is csomót találni, hogy ezzel eltereljék magukról a figyel­met. Sőt! Ügy „tálalják” a munkahelyi általános gondokat, mintha az az ő leg­személyesebb fájdalmuk volna. Persze, nincs az a kincs, amiért az általánosság szintjéről leereszkednének a konkrétság nehéz talajára. Ó nem! ök nem akar­nak személyeskedni, nincs szándékuk­ban senkit sem megsérteni; ők nem kí­vánják mérgezni a munkahelyi légkört, amely persze nem rossz, de nem is jó, (itt jön aztán a fordulat), s ezért a szó­kimondó kolléga mindenekelőtt a veze­tést teszi felelőssé, amely persze játszi könnyedséggel képes volna úrrá lenni a helyzeten, de — ki tudja, miért — nem akarja. Illetve: ha akarja, nem a leg­jobban teszi, mert miként képzeli azt a vezető, hogy csupán néhány szakember­rel beszéli meg a szakmai dolgokat és nem rendel el titkos szavazást mond­juk arról, mi légyen azokkal, akik rend­szeresen elkésnek fél órát, vagy, hogy a termékek minősítése miért korlátozódik csupán a meó-ra? Persze, mindezt ő csak kérdezi... Sokak előtt ismerős a kollégád —ba­rátom! Ö az, akinek úgy istenigazában semmi sem jó, s ami nagyon rossz, az ellen sem tud és nem is akar tenni sem­mit. Leginkább a ki-tudja-mibe belefá­radt ember benyomását igyekszik kel­teni, — ez ugyanis kellő komolyságot kölcsönöz neki —, s mert tőle idegen a naiv örvendezés, ő rendkívül fogékony a lélek sérelmei iránt. Eközben esze ágában sincs arra pazarolni csak egy kis gondolattöredéket is, hogy amíg ő így halászik — lyukas hálóval — a munka­helyi légkör mélységeiben, addig mások inkább a saját munkájukra figyelnek, s még marad erejük arra is, hogy a böl­cset játszó kolléga hibáit kijavítsák, mu­lasztásait pótolják. Ezek után, persze, megértem, hogy té­ged nemcsak felháborít, hanem edz, és néha már remekül el is szórakoztat a nálatok folyó munka. dr. Béres Gézává!, a SZÁÉV gazdasági igazgatóhelyettesével a gazdasáli elemzésről ^ Korábban minden gazdasági vezető pil­lanatokon belül tudta, hogy jól vagy rosszul dolgozik a vállalata. Ma ez közel sincs így, hiszen a jó vagy rossz mun­kát bonyolult összetevők határozzák meg. Az első kérdésem: dolgozhat-e rosszul az önök vállalata akkor is, ha ezer tervezett lakás helyett ezeregyszá­zat épít meg? — Dolgozhat. És hogy miért? Mert nem­csak mennyiségi, de minőségi feladataink is vannak. S attól, ha a mennyiségi előíráso­kat túlteljesítjük ugyan, de hosszú átfutási idővel és a kelleténél több emberi és gépi erővel, magasabb költséggel csináltuk meg a pluszt, akkor rosszul dolgoztunk. A Miként lehet manapság megállapítani, hogy egy vállalat működése megfelel-e a belső és külső követelményeknek? — Válasszuk ketté a kérdést, s először a belső követelményekről szólnék. A vállala­tok eléggé meghatározott alapon terveket készítenek a termelésre, értékesítésre, nye­reségre, az árbevétel ütemességére, a fel­használt készletekre — és nem utolsósorban, az eszközöktől függően, a vállalati dolgozók jövedelmi és szociális helyzetére. A jelenlegi közgazdasági szabályozók minden ágazatban egyértelműen teszik lehetővé — a gazdasági hatékonyság alapján — a dolgozók jövedel­mének alakulását. Amiko'r a vállalat tervet készít, sok módon számítja ki a legjobb vál­tozatot. Ezt a belső működési célját igyek­szik aztán teljesíteni, a környezet hatásait a maga számára úgy alakítani, amely neki a leginkább megfelel. A És ekkor már biztos, hogy a külső kör- w nyezeti hatások, elvárások szinkronban vannak a belső célokkal? — Nem. Sőt! A legtöbbször nincsenek szinkronban. A vállalati célok eléggé zártak, a külső követelmények sokszor rajtunk kí­vül állnak, hiszen sehol sincsenek egyeztet­ve, majd csak a vállalatnál lesznek. És füg­getlen tőlünk a mi nagy anyag- és eszköz­igényünk, működési hátterünk kielégítése is. A mondanivalóm lényege, hogy a külső ha­tásokat és a vállalat belső céljait nekünk kell szintetizálni. Hogy ezt hogyan oldja meg a vállalat, ettől függ tulajdonképpen a mű­ködési hatékonysága. Vagyis: ha-a külső kö­rülményeket figyelmen kívül hagyja egy gazdálkodó cég, hiába készit tökéletes tervet, a társadalom nem fogadja el a munkáját. Egy vállalati szervezeten belül kinek az elsőrendű feladata ezeket egyeztetni? Az igazgatónak? A főmérnöknek? A fő­könyvelőnek? — A vállalati törvény szerint az igazgató a felelős az egész vállalat működéséért. Ám egyedül erre nem képes. Különösen ma nem, amikor minden területen változnak a dol­gok. Csak a szabályozók ismeretéhez és vál­lalati adaptálásához is naprakész ismeretek­re van szükség. Ma már egy nagyvállalat­hoz naponta több ezer oldalnyi információ érkezik be. Egy ember, ha a nap huszonnégy órájában olvasná is azokat, nem lenne képes reagálni és intézkedni. Kitérőként: ez azt is magyarázza, miért van szükség a vállalatnál nagy admi­nisztrációs apparátusra? — Külön beszélgetést igényelne a téma, de annyit azért itt is megérdemel, hogy renge­teg ismeretet kell feldolgozni, szelektálni, rendszerezni, vállalati hatásaik szerint. Ezért van szükség egyre nagyobb adminisztratív apparátusra, mert mind több fajta követel­ménynek megfelelően kell rögzíteni a válla­lat anyagi, műszaki folyamatait. Térjünk vissza a hatékonysághoz. Mi­lyennek tartja az optimális munkameg­osztást a vállalati irányításban? — Az a jó, ha a döntések előkészítése a legszélesebb körben történik, s ebben a té­mában a legilletékesebb szakmai szervezetek, vagy emberek játszanak irányító szerepet. Viszont a döntéseket mindig olyanok hozzák meg, akiknek a szervezet egész tevékenysé­gére vonatkozó, tehát komplex ismereteik vannak. Ügy is kérdezhetném: mit kell tudnia ma a jó vezetőnek? — Az a jó vezető, aki a másik területről is rendelkezik bizonyos információval, vagy­is aki nemcsak az ügyrend szerint szorosan vett feladatával foglalkozik. Ma már a vál­lalati tevékenységben egyre nagyobb szük­ség van arra, hogy a műszaki képzettségűek közgazdasági ismeretekkel is rendelkezze­nek. De — bár erről keveset beszélünk — ez fordítva is igaz. £ Vagyis a könyvelő értsen a műszaki dol- w gokhoz? — Minden vezetőnek — a művezetőnek, vagy a brigádvezetőnek is — irányítás a te­vékenysége, ha mélyebben megnézzük, egy szervező, koordináló munka. Nem öncélú szervező munka, hanem olyan, amelynek a középpontjában mindig a vállalat alapvető tevékenysége, legfontosabb feladata áll. Ez viszont nem külön gazdasági, vagy műszaki feladat, hanem gazdaságilag szabályozott kö­rülmények között jelentkező feladat. Ezt a legkisebb vezetői szinten sem lehet ma fi­gyelmen kívül hagyni. A Nagyjából elértük, hogy nem is hagyják figyelmen kívül. Azt viszont még nem értük el, hogy például a közgazdász mindenütt és mindig ismerje a vállalati alaptevékenység összetevőit. A SZÁÉV esetében önnek például ismernie kell a házgyári technológiát? — Alapvetően igen. Természetesen ne részkérdésekben legyünk szakemberek, de annyiban feltétlenül, hogy mondjuk nálunk figyelemmel tudjuk kísérni az átfutási idő indokoltságát, a szerkezetek szállítása sor­rendiségét, az anyagbeépítések ütemét, vagy az új érték képződésének lehetőségét. Csak így lehet a számokat ellenőrizni. £ Ez — gondolom — bonyolult dolog. Biz- w tos vagyok benne, hogy nincs is minden vállalatnál így, s abban is kételkedem, hogy a számviteli ember pontosan isme­ri a hatékonysági követelményekhez szükséges irányítási elveket. Hogyan látja ezt a gyakorlatban? — Minden vállalati vezetésnek súlyoznia kell tudni, különválasztani a lényegest a ke­vésbé lényegestől. A hatékonysági feladato­kat (ezek lehetnek szervezési jellegűek, de operatív irányításra is vonatkozhatnak) csak akkor választhatja ki helyesen a vállalat, ha ezek az akkori gazdaságpolitikai célokkal egybeesnek. Az a jó, ha olyan vállalati fej­lesztést tűzünk ki célul, amely a távlati te­vékenység szempontjából is igen fontos, hasznos — ugyanakkor az ágazati fejlesztési koncepcióval is megegyezik. Ezeket a kérdé­seket a vállalati vezetőnek hónapról hónapra szem előtt kell tartania. Ehhez egyértelmű figyelési és számonkérési rendszert is ki kell dolgozni. E nélkül nem lehet szó arról, hogy a súlyponti feladatoknak alárendeljük a töb­bit, a kevésbé fontosakat. Ha például egy vállalat mindig csak a pillanatnyilag gondot jelentő, de nem stratégiai feladatai megol­dását helyezi előtérbe, akkor elmondhatjuk róla: máról holnapra él és a jövőjét teszi kétségessé. A vállalati közgazdasági munka alapvető feladata tehát, hogy a vállalat komplex növekedését, távlatát is összhangba hozza a napi tevékenységgel, illetve a napi tevékenységet irányítsa úgy, hogy az a má­nak, ugyanakkor 'á' jövőnek is megfeleljen. Hogyan lehet ezt megvalósítani? Van w erre valamilyen recept? — A válasz röviden: nincs. Viszont min­den vállalatnál többé-kevésbé megvan a le­hetősége olyan belső mérési információs és adatfeldolgozási rendszer kidolgozásának, amely a kötelező beszámolási rendszeren túl részletesebb, a lényegre jobban összpontosí­tó, a döntéseket megalapozó ismereteket ad a vezetők részére. Előrebocsátom, hogy egy ilyen kidolgozása, de az eredményei rögzí­tése sem elegendő a boldogsághoz. Nagy ve­szélye ugyanis a vállalati irányításnak, hogy jelentős szakmai és anyagi befektetéssel ki­dolgoztat egy korszerű információs rendszert, s akiknek ez készült, azok nem igénylik, vagy nem veszik kellően figyelembe. A má­sik luxus, amikor a gazdasági szervezet egyik részlege a távlatokra fejleszt, a másik csupán a napi operatív feladatokra koncentrál, a vezető pedig nem határolja el a feladatokat, s nem is egyezteti azokat. Erre a vezetőre mondjuk, hogy nem látja a fától az erdőt? — Igen. És a kapkodásban egy általános vezetői betegségbe esnek: időzavarba kerül­nek. Ahhoz tehát, hogy egy vezető jól tud­jon szervezni, saját gondolkodását kell kor­szerűsíteni. A Tudom, hogy a napokban egy — a vá- ^ rosi pártbizottság megbízásából alakult — munkabizottság, az ön vezetésével, kidolgozott egy javaslatot „A gazdasági egységek komplex mutató rendszere” címmel. Mi ennek a lényege? — Az, hogy a párt gazdaságirányító sze­repe is másképpen értelmezendő ma, mint korábban. Városi szintre is vonatkoztathat­juk, hogy a gazdaságpolitikai céloknak ak­kor van a legnagyobb realitása, ha azok mi­nél inkgbb a valós gazdasági helyzetre vo­natkoznak. Amikor a vállalati termelési ér­tékre, a nyereség növelésére, vagy éppen jö­vedelempolitikai irányelvekre célokat hatá­rozunk meg, ahhoz pontosan kell ismerni a tényeket. Lényegében nem más ez, mint a városi pártbizottság egy információs igénye egy gazdaságpolitikai célkitűzéshez. Koráb­ban is végezte ezt úgy, hogy meghatározott kérdésekre kért választ a vállalatoktól. Ezek feldolgozásánál két alapvető gond jelentke­zett. Egyrészt: a város vállalatai különböző­ek, s ezért akár a legáltalánosabb kérdések­re is nagyon eltérő tartalommal válaszoltak. Nem adtak összehasonlítható adatokat. Más­részt: más-más ágazatban más-más mutató jelentette a vállalati hatékonyságot. Ezek feldolgozása is hosszú időt vett igénybe. A városi pártbizottság kérésére most olyan ja­vaslat készült, amely egyben a vállalati ha­tékonyság mérési rendszeréül szolgálhat. Az adatszolgáltató tevékenysége nagyon leegy­szerűsödött, ugyanakkor egyértelmű. Az egyes mutatók minden ágazatban ugyanazt jelentik és egyértelműen támaszkodnak a mérlegbeszámolási, illetve a KSH adatszol­gáltatási rendszerhez. A mérés lényege, hogy egyetlen összetett mutatót képeztünk min­den vállalatra, egy meghatározott súlyozási, pontozási rendszerrel, amelyben a munka­erő, az eszközhatékonysági, a nyereségkép­zési, illetve más fontos gazdasági mutatók teljesítési és a korábbi időhöz mért változá­sai jutnak kifejezésre. A Ha lehetne még egyszerűbben: mire jő ^ ez az új rendszer? — Arra, hogy ha ezeket az információkat a vállalatok megadják, számítógépes feldol­gozással egyetlen, komplex mutató kifejezi a vállalat egész működését. Ennek a mérési rendszernek előnye a könnyen, gyorsan ke­zelhetőség, a kis és a nagy vállalatok mun­káját egyforma súllyal mérő egyértelműség. Ez bármilyen gazdasági megítélésnél sokat segít. Alkalmas a munkaverseny-mozgalom mérésére, például a vállalati kitüntetések odaítélésénél is kitűnően hasznosítható. Milyen fontos kérdéseket tesznek fel a mutatók alapján a számítógépnek? — Mennyire hatékony a létszámgazdálko­dás? Milyen a munka termelékenysége? Mi­lyen az árbevétel, a nyereség? Hogyan hasz­nálják ki az eszközöket? Milyen a bérszín­vonal, minőségi-e a munka? Ezeket a kér­déseket egyformán fel lehet tenni az ipar­ban, a mezőgazdaságban, a kereskedelem­ben, a közlekedésben és a szolgáltatásban. Ez a mutatórendszer kizárja a kétértelműséget. Nem titok: csupán a mi vállalatunknál ti­zenkét fajta termelékenységi mutató van, de így van ez más gazdálkodó egységeknél is és csak természetes, hogy közülük eddig mindenki a számára legkedvezőbbet válasz­totta ki. A válaszok most egyértelműek le­hetnek. A Érdeke-e áz a vállalatnak, hogy reáli- ^ san válaszoljon? — Természetesen. Jól felfogott érdekünk, hogy magunk is pontos képet kapjunk a munkánkról. Ez egyúttal önkontroll is. Mert hibákat bújtatni ma nem lehet érdeke egyet­len vállalati vezetőnek sem. Ez a rendszer nyíltan feltárja eredményeinket és gyengéin­ket, intézkedéseket sürget a gyenge pontok­nál. És ezzel a számitógépes módszerrel a vállalati kimutatás egyúttal rutintevékeny­séggé csökken, amellett, hogy sokkal többet tud, mint a korábbiak. Ebben van a közgaz­dasági elemzés jelentősége. A bonyolultabb gazdálkodási körülmények között is, a mára és a jövőre nézve olyan információkat kell adni a vezetésnek, amely a legjobb és gyors, egyszerű képet ad. A Minden új és korszerű annyit ér, ameny- ” nyit felfognak, hasznosítanak belőle. Egyetért ezzel? — így igaz. Biztos vagyok abban, hogy ez a módszer teret nyer a jövőben, mert más út nincs, mint a hatékonyság útja, és ezt a közgazdaság eszközeivel is elő kell segíteni. Köszönöm az interjút. Kopka János ^Vasárnapi lINTERJÚ

Next

/
  • Layout
  • Zoom
  • Rotation
Thumbnails
Contents