Itt-Ott, 1997 (30. évfolyam, 1/128-2/129. szám)

1997 / 2. (129.) szám

I

hogy lassan megszűnik az MBK. Álljunk félre az emberek járta útról s magyarosan sírjunk elmúlásunk felett? Az MBK éppen a terméketlen sírás elvetésével s a pozitív magyarság vállalásával indult. De az MBK-nak is változni kell, különben nem éli túl az egymást követő változásokat. Szervezetileg — és belülről lelkileg is. A szervezet mozgósításához kellenek a tettek.

Melyek a változásunk útjai? A változás útjai annyifélék lehetnek, mint a változások irányának lehetőségei, Az irány attól is függ, hogyan ismerjük fel, hogyan határozzuk meg a változást. A egyik igen lényeges kérdés, hogy mennyire érintenek bennünket a változások, vagy mennyire tudjuk befolyásolni, irányítani azokat? A változások általában két főcsoportra oszthatók: a külső és belső változásokra. Ahhoz, hogy kezelni tudjuk, először meg kell határoznunk a bennünket érő változásokat. Ez a „tevékenységi vezérfonal” első lépéseinek egyike. Ilyen irányadó munkatervet ugyanúgy ki lehet fejleszteni egy szervezet részére, mint egy nagyobb épületcsoport, terület vagy város részére.

Egy szervezet tevékenységi vezérfonalának főbb szakaszai általában a következő rendszerbe foglalhatók:

1. A szervezet felismeri, hogy változások történnek és szüksége van arra, hogy a változásokkal foglalkozzon;

2. A közösség megszerveződik a cselekvési vezérfonal kivitelezésére;

3. A szervezet megfogalmazza küldetését

(misszióját), felállítja céljait, érdekeit, melyek

összhangban vannak a szervezet küldetésével;

4. A szervezet megállapítja működési területeit, kielemzi pozitívumait és problémáit: melyek az előremozdító tényezők, vagy melyek okoznak konfliktust a szervezet működésében vagy céljainak elérésében;

5. A szervezet meghatározza a változásokat:

számbaveszi tulajdonságaikat; felállítja a célok

változhatóságának keretét/határait;

6. A legérdemesebb szervezeti célok

kiválasztása, elsődlegesen teljesítendő feladatként való kijelölése;

7. A csoportok munkáinak áttekintése. A konklúzió levonása és működési politikává tétele. Csoportok kijelölése, melyek — a célok figyelembe vételével — kidolgozzák a változások végrehajtását;

8. A tevékenységi vezérfonal átvilágítása és jóváhagyása. A tervben javasolt változások bevezetése. Csoportok kijelölése, melyek a célok figyelembe vételével kidolgozzák a változások végrehajtását;

Sass Márton

9. Állandó tevékenységi vezérfonal felállítása, mely megvizsgálja a fő szervezeti változtatásokat az egyesületi célok, a tevékenységi vezérfonal megállapításainak szempontjából; javasolja a vezérfonal időről-időre való felújítását.

Ez az egész terv tiltóan hivatalosnak hangzik. Lehet, persze, könnyebben fogalmazni, cukrosabb réteggel fedve venni be az orvosságot. A stratégiák változók, de a lényeg ugyanaz; hogy jobban legyünk, le kell nyelni a szükséges pirulákat: tettek kellenek. Sok egyesület léte megköveteli, az MBK megérdemli, hogy rendszerbe szedett gondolkodás és szervezés előzze meg a cselekvést.

Az MBK vezetés vonzó stílusát megőrizhetjük, ha a tagságot érdekeltté tesszük a szervezet fennmaradásában és bevonjuk a változások kivitelezésébe. Az amerikai „management techniques” egyik klasszikus története a művezetőről szól, akit elvittek egy átképzési tanfolyamra, mely a szervezettel és az alárendeltekkel szemben tanúsított magatartás témájáról szólt. A tanfolyam után visszatért régi munkahelyére, régi emberei közé, akik a tanfolyam ideje alatt is a megszokott munka-rutint csinálták, s a művezető viselkedésében egyáltalán nem vártak változást. Az emberei természetesen ugyanúgy folytatják a felügyelő-munkás viszonyt mint azelőtt. Végül a művezető változást célzó igyekezetei megtörtek a munkások ellenállásán. Tehát: szükséges, hogy a tagság is részt vegyen a szervezet jövő viszonyainak, működésének kiépítésében. Az MBK esetében ezt a vezetőségnek is, a tagságnak is akarnia kell. Hogyan? Ez már a tevékenységi vezérfonal megszerkesztésének a

ITT-OTT 30. évf. (1997), 2. (129.) szám 9