A Magyar Hidrológiai Társaság XX. Országos Vándorgyűlése (Mosonmagyaróvár, 2002. július 3-4.)
7. szekció: Kommunikációs és pr feladatok a vízgazdálkodásban - Zsebők Lajos: Válságkommunikáció a víziközmű-szolgáltatásban
A válsághelyzeteket előidéző okok nagy általánosságban természeti, tárgyi, személyi eredetűek, vagy a szervezet környezetéből fakadnak. A fellépő válságok az érintett fogyasztók egészségügyi, környezetvédelmi, biztonsági, komfortérzettel összefüggő és anyagi érdekeit sérthetik. A szervezet érdeksérelme a bizalom megváltozásával, a rövid és hosszú-távú működéssel és a gazdálkodással függ össze. A válságokra való felkészülés érdekében fontos lenne, hogy minden víziközmű-szolgáltató szervezet tekintse át és előre, írásban rögzítse a lehetséges válságok mindegyikét a következő kategóriák figyelembevételével: műszaki, gazdasági, humán jellegű válsághelyzetek, jogi és hatósági, politikai, tulajdonosi eredetű válsághelyzetek, versenytársak szándékaival, viselkedésével kapcsolatos válsághelyzetek. 3. Felkészülés a válságra, válságkezelési tervek készítése A szervezet felkészítése a válságra: A szervezet felkészültségének, képességének fontos része – a válságok elhárításához szükséges tudáson, struktúrán, működési kérdéseken, technikai felszereltségen kívül – a külső és belső pr állapota és az ezek által elért eredmények. A legjobb válságkezelési terv mellet sem fog a szervezet megfelelő eredményt elérni, ha nincsenek meg a nyilvánossági kapcsolatai, ha nem adott korábban működéséről információkat, ha nem alakult ki a fogyasztókban pozitív elemeket is tartalmazó attitűd. Ugyan így teljességgel lehetetlen elképzelni, hogy a belső kommunikációs kapcsolatok a válság beálltával egyszerre megjavulnak. És bár igaz, hogy a válságkezelés a szervezeten belül sem a szokványos információátadási megoldásokat alkalmazza, ennek támaszkodnia és illeszkednie kell a már kialakított és működő gyakorlathoz. A válságstáb: Mivel a válságok nem a napi vezetési technikákkal menedzselendők, a lehetséges válsághelyzetekhez illeszkedően előre ki kell jelölni a válságstábokat. Ezek létszáma nem lehet túl nagy, (legfeljebb 8 fő) mert ez az operatívitás rovására menne. A válságstáb vezetőjének nem feltétlenül szerencsés az első számú vezetőt választani, bár ez a gyakorlatban ritkán kerülhető el. Az első számú vezető dolga a szervezet működésének fenntartása és válsághelyzethez illesztése lenne. A válságstábban a határozott irányításra képes vezető mellett az érintett terület irányítói vegyenek részt. A pr kérdésekkel foglalkozó munkatársnak és a szóvivőnek – ha van ilyen – mindig jelen kell lenni a megbeszéléseken. Ha szükséges, külön szakértőket is be kell vonni, de ők nem kell, hogy állandó tagjai legyenek a válságstábnak. A szervezeti „vakság” elkerülése miatt, azonban kifejezetten jót tesz a külső szakértők bevonása. A válságkezelési tervek: A válságkezelési tervek elkészítése fáradtságos munka, és valószínű, hogy nem fog a terv pontosan illeszkedni a bekövetkezett válsághelyzetek mindegyikéhez, mégis a felkészülésnek ez az egyetlen módja. Ha van válságtervünk, van mihez nyúlnunk és az esetleges korrekciót, a helyzethez igazítást sokkal könnyebb elvégeznünk, mint az adott helyzetben kapkodnunk. A válságterveket külön – külön célszerű elkészíteni valamennyi válsághelyzetre és valamenynyinek meg kell jelenítenie 5 : • a válság által veszélyeztetett területet, folyamatot a cégen kívül, • a válság által érintett egységeket, folyamatokat a szervezeten belül, 5 Rácz Gábor: Nagyvállalati krízislehetőségek és válságkezelési stratégiák a magyar dohányiparban című doktori értekezése nyomán. BKE Budapest, 1996. 645
