Budapest Főváros Levéltára: MSZMP Budapesti Bizottság XIV. Kerületi Bizottsága vezető testületeinek iratai - Végrehajtó Bizottság üléseinek jegyzőkönyvei, 1980 (HU BFL XXXV.19.a/4)
1980-06-05
Kz anvagi ösztönzés rendszere és hatása a. termelékenvség nőve-H—m^i «|>||^»'» *1)1—I ■«!—. 11« WMI 1*H—i» i>m*iniXM iWÍe*M—yWnii*llHH£Wi u fa— ’lesere es"a takarékos let*s*z S'íga z cbfík odeísra 3.1 Általános jnegj.egyzések- Intézetünk dolgozói havidíjasok. Teljesítménybérezés bevezetésére a tevékenység jellegéből fakadóan nincs lehetőség, czért a teljesítmény-arányos díjazás megoldása, sokoldalú, öszszetett probléma. A megoldás során egyidejűleg kell figyelembe vennünk a szakmai irányítás színvonalát, az üzemi demokrácia követelményeit és dolgozóink tudati, elhatározási és cselekvési készségét.- A béremelésekre, jutalmakra és premizálásra fordítható intézeti keretek az osztályok között évek óta közel bérarányosán vannak felosztva. A csoportok között tehát lényegében nem, vagy csak igen kis mértékben differenciálunk. /Csak olyan szempontok alapján, amelyeket a dolgozók többsége elfogad: pl. a kísérleti termelés fokozása, a nyugati import-alapanyagok helyettesítésének műszaki előkészítése./ A nivellálás elsőrendű oka az, hogy a csoportok teljesítményének mérése problematikus és nagy a szubjektív hiba lehetősége. A nyereség, mint a hatékonyság kritériumának alkalmazása, megítélésünk és tapasztalataink szerint, nem minden esetben tölti be ezt a rendeltetését ./Vannak konjunkturális témák, a.iolyek kisebb erőfeszítések mellett is jól fizetnek; a nagyobb nyereségre való törekvés akadályozza az osztályok belső szerződések keretében szabályozott kooperációját./- Az osztály díjazási kereteinek felosztása lényegében az osztályvezető hatásköre /természetesen a szakszervezeti bizalmi egyetértési joga mellet/. Az igazgató csak rendkívüli esetben korrigál, ilyenkor is előzőleg mindig konzultál az illetékes osztályvezetővel. /Az elmúlt tervperiódusban mindössze néhány alkalommal volt ilyen korrekció./ A személyek közötti felosztásnál mindig nagy hangsúllyal kezeltük a teljesítményarányos differenciálást: az egyének teljesítményének mérése ugyanis már egyszerűbb feladat, mint a csoportoké.- Noha az elmúlt néhány évben a. differenciálás mértéke nem érte el azt a szintet, amelyet az igazgatóság és a. pártvezetőség kívánatosnak tartott, nem alkalmaztunk direkt adminisztratív módszereket annak fokozására. Attól tartottunk, hogy a negatív visszahatás zavarhatja az alkotó munkához szükséges nyugodt légkört. 3.2 Az érdemi differenciálás fokozására alkalmazott módszerek és a~diTTö'renciáIas~~ertéke A kérdést a fizetésemelések példáján szemléltetjük. A legutóbbi évekig a differenciálást főleg meggyőzéssel próbáltuk elérni - kevés sikerrel. Időnként központi kiigazításokat is végeztünk, nem annyira a teljesítmények függvényében, mint inkább hangulati és szociális tényezők figyelembe vételével.
