Képmás, 2005
1. szám
Nem lehetett nagyot hibázni Beszélgetés Ran Landauval a DSD-rendszemőI SE A terveknek megfelelően március eleje óta az ország egész területén üzemszerűen működik a Philip Morris Magyarország Kft. közvetlen értékesítési rendszere. A kiskereskedők boltjaiba és a kereskedelmi láncok áruházaiba ma már túlnyomó részben a vállalat területi értékesítő munkatársai szállítják a cigarettát. A DSD-projekt vezetőjét, Ran Landaut arra kértük, tekintse át dióhéjban az elmúlt egy évet.- Te korábban részt vettél már egy DSD- rendszer kialakításában, üzemeltetésében Izraelben. Milyen hasonlóságok és különbségek voltak a két feladat között?- Az alapvető cél mindkét országban ugyanaz volt: olyan szervezeti egységet kialakítani, amely a lehető leghatékonyabban juttatja el a Philip Morris termékeit az üzletekbe. A megvalósítás azonban számos ponton eltért. Izrael mind területét, mind lélekszámát tekintve kisebb Magyarországnál, ráadásul a népesség háromnegyede az ország területének egynegyedén él, ezért az értékesítő szervezet is kisebb. Ott tizenegyezer kiskereskedelmi egység működik, itt ötvenezer, ráadásul Izraelben a horeca (vendéglátó egységek) szegmens nem létezik, mert az éttermek, vendéglők nem árulnak cigarettát, legfeljebb automatákból. A kereskedelmi hálózatok szerepe sem olyan súlyú a kereskedelmen belül, mint Magyarországon. A nagy nemzetközi láncoknak, mint a Tesco vagy a Cora, például egyetlen áruházuk sincs. Izraelben a PM-nek nem volt saját vállalata, a nagykereskedelmi szolgáltatást végző Eliashar egyik divízióját alakították át a feladatra. Úgy huszonötén dolgoztak ott, és a DSD-rendszerre való átállás nyomán 260 főre nőtt a létszám, vagyis a kisvállalatból hirtelen nagyvállalat lett. Nagyon sok segítséget kaptunk a PM1 központjától, volt, hogy huszonötharminc szakértő is velünk dolgozott, így például Könye Árpád, aki projektmenedzserként kezdett, majd ügyvezető igazgató lett, vagy Steen Hjortholm, aki értékesítési igazgatóként dolgozott. Izraelben mindenkinek csak egyetlen feladatra kellett koncentrálnia az adott időszakban: a DSD-rendszer kialakítására és beindítására. Mivel a vállalat minden alkalmazottja ezzel a projekttel foglalkozott, nagyon jó csapatszellem alakult ki - az ország speciális helyzete miatt az izraeliek egyébként is hozzászoktak a szívós munkához és az önálló problémamegoldáshoz. Magyarországon ugyanakkor egy tizenöt éve sikeres Philip Morris leányvállalat működik, nem új céget hoztunk tehát létre, hanem egy új, nagy létszámú részleget, ami előnyökkel és hátrányokkal is járt a DSD-projekt szempontjából. Egyrészt: megkaptunk helyben, a magyar kollégáktól szinte minden szükséges szakmai segitséget, másrészt viszont sokan közülük párhuzamosan más feladatokkal is foglalkoztak, és ez időnként nagyon megterhelő lehetett számukra.- Ha jól tudom, Izraelben egyetlen lépésben, az egész országban elindult a közvetlen kiszállítás. Magyarországon miért döntöttetek a többlépcsős indítás mellett?- Elsősorban az eltérő méretek miatt. Ott hét depó működött kilencven eladási területtel, itt tizenöt depóhoz százkilencven terület tartozik. A DSD nagyon bonyolult és meglehetősen költséges rendszer, ahol nem lehet
