Képmás, 2001
Különszám
AZ ÚJ SAJT ÍZE Wf 2000. III. n. év 2000. december 2001. január 2001. április 2001. máj.-jún. 2001. július 2001. júliusától 2001. II. félévtől ESÍ A működési környezetben lezajló változások számának, intenzitásának hatására 2000 végén az igazgatói csapatban megérett az elhatározás az 1997-ben megalkotott Vállalati Jövőkép felülvizsgálatára. áisi Az igazgatói csapat változáskezelési tréningen vett részt. A Philip Morris International (PMI) átalakulásával egyidejűleg az új vezetés megfogalmazta a PMI Küldetését, és a működésének alapjául szolgáló értékeket. tsBisí Az igazgatói csapat feldolgozta a Küldetést és beépítette a jövőképet felülvizsgáló programjába. Vóltozóskezelési tréningek zajlottak 2001 áprilisában és májusában „ Hová lett a sajtom?" címmel, amelyeken 6 csoportban több mint száz vezető beosztású alkalmazott vett részt. éíli Kétnapos értekezlet és műhelymunka júliusban, „ Az új sajt íze" címmel, amelyen a résztvevők áttekintik a folyamatban lévő változásokat és meghatározzák, hogy a PM Magyarország Kft. - saját értékeire támaszkodva - hogyan tudja kivenni részét a PMI küldetésének megvalósításából. A PMI Küldetésének és az ahhoz kapcsolódó vállalati stratégiánknak megismertetése és értékeink számbavétele a vállalat minden dolgozójával osztályértekezleteken és az azokhoz kapcsolódó műhelymunka során. áioí A PMI küldetésében foglaltak támogatására kialakított stratégiánk megvalósítása a közös értékek és az osztályszintű tervek alapján. SZEMÉLYISÉG ÉS VÁLTOZÁS Az emberiség sikerességének egyik kulcsa, hogy mindannyian különbözőek vagyunk. Különféleképpen érzékeljük magunk körül a világot, ugyanabból a jelenségből másféle következtetésekre jutunk, eltérő módon hozzuk meg döntéseinket, különféle életstílusokat követünk, és még hosszan sorolhatnánk a közöttünk levő kisebb nagyobb különbségeket. Ennek megfelelően természetesen különbözőképpen éljük át a változásokat is. A tulajdonságok milliárdnyi árnyalatának típusokba rendezésére többféle rendszert is kidolgoztak a pszichológusok. Ezek egyike Myers-Briggs-féle típuskijelző, amiben az a lenyűgöző, hogy - mint a vóltozóskezelési tréningen részt vevők megtapasztalhatták - tényleg működik! Az emberek közötti különbségek, melyeket a típusjelző felszínre hoz, azon alapulnak, hogy oz észlelésnek és a döntésnek melyik módját használjuk hangsúlyosabban. Éppen ezért a módszer kiválóan megfelel az egyes személyiségtípusok által előnyben részesített magatartás-típusok feltárására, és ezzel az együttműködő emberek közötti viszony megrajzolására. Vannak, akik a környező világhoz úgy viszonyulnak, hogy az érzékelést, a tények begyűjtését részesítik előnyben, mások inkább az adott helyzetben a lehetőségeket látják meg. Egyesek a logikára támaszkodva, a gondolkodást előnyben részesítve hozzák meg döntéseiket, mások inkább a szívükre hallgatnak. Az érzékelés, intuíció, gondolkodás és érzelem kombinációjából tevődnek össze a személyiségtípusok, amelyek tovább árnyalódnak aszerint, hogy valaki kifelé forduló, társasági lény-e, vagy inkább befelé élő, visszahúzódó fajta, aki belülről gyűjti magának az energiát. Ugyancsak jelentős tényező, hogy a tényekről, helyzetekről és emberekről formált véleményünkben az ítéletalkotásnak, vagy a be- és elfogadásnak van-e nagyobb szerepe. A saját típusunknak, illetve a velünk együttműködők típusának ismerete megkönnyíti, hogy türelmesebben, megértőbben viszonyuljunk egymáshoz, és elősegíti, hogy mondanivalónkat, érveinket a partnereink személyiségének megfelelő formában tálaljuk. Különösen nagy szerepe lehet e megfontolásoknak a változások során, amikor az adott helyzetből fakadóan megnőhet a stressz, és felgyorsulnak az események. A rendszer kidolgozói hangsúlyozzák, hogy a személyiségtípusok között nem állítható fel fontossági, vagy minőségi sorrend. Mindegyik egyformán értékes, és mindegyik a maga sajátos képességeivel és tulajdonságaival járul hozzá optimális esetben az együttes munkához. A változások kezelése tehát éppen az emberek különbözőségére építve lehet a leghatékonyabb - amennyiben ebből a sokszínűségből sikerül egy sajátos harmóniát szőni. Egy olyan speciális hálót, amely rugalmasságával, alkalmazkodóképességével erősíti és sikeresebbé teszi az együttműködők csoportját, azaz esetünkben a vállalati szervezetet. Böltsebb az útvesztőben kutatni, mint Sajt nélkül egy helyben ülni.
